中国饭店业内部营销和员工满意度调查实证研究如何造就满意的员工

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1、中国饭店业内部营销和员工满意度调查实证研究如何造就满意的员工目 录摘 要21、引论21.1 问题的提出及研究意义21.2 国内外研究现状31.3 本报告研究的目的和研究内容42饭店内部营销相关理论探析52.1 饭店内部营销的含义52.2 员工需求和满意层次分析62.3 饭店内部营销实施框架72.3.1 树立内部营销意识72.3.2 建立市场导向的组织结构92.3.3 设计开发员工满意产品102.3.4 实施产品的营销推广活动123饭店员工满意度的实证调查分析123.1 员工满意度的实证调查说明123.2 员工满意度调查结果分析133.2.1 总体情况分析133.2.2 不同年龄层的员工满意度分

2、析163.2.3 不同部门的员工满意度分析183.2.4 不同职位的员工满意度分析193.2.5 不同学历的员工满意度分析213.2.6 不同店龄的员工满意度分析223.2.7 根本结论234造就满意员工的主要对策244.1 改良薪酬福利体系，完善工资结构244.2 建立完整的员工建议和沟通体系，提高团队协作能力264.2.1 完善沟通形式264.2.2 扩大沟通渠道274.3 加大员工培训力度，注重培训师资队伍建设294.3.1 重视交叉培训内容294.3.2 加强管理者培训294.3.3 建设培训师资队伍304.4 授权员工参与管理，拓展职业开展空间304.4.1 招募合格员工314.4.

3、2 制订开展方案324.4.3 授权员工参与管理334.4.4 拓展开展空间345结论和今后的研究方向35附录1：调查问卷35摘 要 对于劳动密集型和情感密集型的饭店效劳业来说，人力资源的有效开发和管理是极其重要和棘手的问题。本报告把内部营销理论引入饭店人力资源管理工作，把员工当作内部顾客，工作岗位、饭店文化等为内部产品，饭店通过招募、沟通、培训、鼓励等营销方式来造就满意员工。通过研究其实施策略，提出人力资源开发和管理的一种创新思路。 借鉴外部市场营销管理的相关理论，本报告提出了以员工满意为导向的饭店内部营销的实施框架，并从四个方面来加以论述，即树立内部营销意识，重视内部市场需求；建立市场导向

4、的管理结构；科学开发设计员工满意产品，营销饭店愿景，提供饭店效劳工作；通过有效沟通产品信息，培训员工工作能力，激发员工工作态度来实施营销推广活动，从而到达提高员工工作满意度和饭店效劳质量的目的。 在理论分析的根底上，中调网选取了3家样本饭店，通过发放问卷调查问卷和访谈饭店人力资源部总监等方式，对员工满意度进行了实际调查，实证分析了影响员工满意度的关键因素和深层次原因，发现现行的饭店人力资源管理过程中存在着一些重大问题：如薪酬福利体系不科学，上下和横向沟通渠道不畅通，部门冲突和团队协调性不够，员工参与管理和被授权自主工作的时机不多，缺乏系统的职业生涯规划，员工职业开展空间缺乏等问题，导致年轻员工

5、、一线员工、低级别员工、高学历员工的工作满意度较低和流失率较高，造成人力资源的极大浪费。 针对上述问题，理论结合实践，本报告提出一些如何造就满意员工的主要对策，即改良薪酬福利体系，调整工资制度和结构，建立完整的员工建议和沟通体系，丰富沟通内容，扩大沟通渠道，提高团队协调能力；加大员工培训力度，重视培训师资队伍建设；招募合格员工，授权员工参与管理，拓展其职业开展空间，特别是有效规划高学历员工职业开展生涯，从而到达提高员工工作满意度，吸引、开展、激发和留住优秀员工的目的。来 自 w w w shu 中国 最大的 资料库 下载关键词：饭店；内部营销策略；员工满意度；实证分析1、引论1.1 问题的提出

6、及研究意义 随着我国饭店业的迅猛开展，其核心竞争力人力资源的有效开发和管理也日趋重要。如何吸引和留住人才，调动其工作积极性，更好地发挥其能动性和创造性，已经成为饭店经营面临的重大问题之一。在人力资源管理方面的创新有利于增强饭店竞争优势，而内部营销理论的运用提供了一条解决途径。 “内部营销Internal Marketing概念最早发端于70年代，是为了构建和提升效劳业的竞争力而引入的一种管理手段，越来越受到学术界和企业界的广泛重视。 传统营销和管理都趋向于关注外部顾客和外部市场，强调吸引和留住顾客以获取利润，但越来越多的西方营销学者己经开始了内部市场的研究。罗伯特Robert Mckim认为内

7、部营销是“人力资源管理的新途径。甚至菲力普科特勒教授都在其权威论著中宣称：“内部营销应先于外部营销。同时，内部营销作为一种重塑管理和提升效率的方式开始被运用于企业。国外已有成功案例，如西尔斯Sears，斯堪的纳维亚航空公司SAS、马里奥特酒店等。在国内，海尔、邯钢等企业也开始了这方面的尝试。 内部营销是通过能够满足员工需求的分批生产来吸引、开展、刺激、保存能够胜任的员工，是一种把员工当成内部顾客，取悦员工的哲学。它把营销的视角从企业的外部转到企业的内部，是从营销管理的角度来管理组织的人力资源。 饭店业是一劳动密集型和感情密集型的产业，从业人员具有数量多、密度大、年轻化、性格复杂等特点。这一珍贵

8、的人力资源在饭店经营管理中发挥着最重要的作用。影响顾客感知饭店产品和效劳质量最关键的因素，除了显性的、严格的培训以外，就是隐性的员工工作态度，而这又直接来源于员工对工作、生活的满意程度。所以，提高员工满意度是饭店经营开展的根底。 员工是饭店面对的第一个市场，是现代饭店的内部市场。内部营销是把员工视为“内部顾客，把各岗位工作、营销战略、文化理念等视为“内部产品；饭店致力于使“内部顾客满意他们的“内部产品，通过招募、培训、鼓励、沟通等内部营销活动，造就满意员工来到达提高效劳质量的目标。 在学术和实践领域，内部营销作为一个重要课题正在快速兴起。进入 ：数据库检索，以Internal Marketin

9、g为关键词的学术论文1990-2000年期间有136篇多。而与国外相比拟，国内研究尚处于探索阶段。中调网在中国高等学校学位论文检索数据库中查询，在其收录的自90年代以来的25432篇学位论文中，无一篇全文出现“内部营销字样。在学术期刊网中查阅到的有关内部营销的学术文章，大都只是对局部内部营销理论的初步介绍，如对概念、实施的重要性的分析等，且无一与饭店管理的实践运用相结合，缺乏实证分析的根底支撑。由此看来，从某种程度上说，内部营销在理论研究上没有得到足够的重视和深入的研究，缺乏相应的理论依据：在实践工作中也没有得到很好的、广泛的运用。因此，加强国内的内部营销研究、介绍、推广，并结合行业实际情况创

10、新，不仅对整个学科的开展起到积极的推动作用，而且对饭店业的成功经营有着相当的意义。1.2 国内外研究现状 中调网能查阅到的最早以“内部营销为关键词发表学术论文的学者是美国得克萨斯A & M大学教授贝瑞。随后几年，美国学者陆续发表了以内部营销为研究课题的论文。与此同时，北欧洛迪学派Nordic School的代表人物，瑞典学者格鲁诺斯Gronroos，Christian对内部营销也作了有益的探索，发表了?效劳部门的战略管理和营销?和?内部营销：理论和实践?、?效劳市场营销管理?等文著。由此可以看出，“内部营销概念是发端于学者对效劳行业的研究，特别是在效劳营销领域中兴起和开展的。学者们在各自的研究

11、中发现，由于“效劳和“效劳者的不可分性，就如贝瑞所说，“顾客购置效劳时他们实际上是在购置效劳者。因此，效劳人员的态度和行为直接影响到企业的经营绩效。他们主张将用于外部市场的营销手段和方法运用到企业内部，促使员工建立为顾客效劳的意识和能力。 在最近十多年对内部营销的各种研究中，大多数学者在很多观点上达成共识，如：内部营销可以提高效劳质量；市场导向的人力资源管理是内部营销的成果满意的员工与外部营销的直接纽带，内部营销的目的是通过提高员工的顾客意识，以增加顾客一员工的互动过程中顾客的满意度。然而，对于什么是内部营销等根本问题，学者们的看法却不尽相同。 内部营销的定义除了最常用的“是一种把员工当作内部

12、顾客的哲学和“一种使工作符合员工需要的战略外，还常与“市场导向、“效劳文化、“向效劳提供者授权、“组织内部市场化以求实现企业目标等概念相联系。由此可见，内部营销概念附属的领域涵盖了“企业哲学“人力资源管理“效劳营销，尤其是效劳营销和组织行为学2门学科的交叉点。 格鲁诺斯在1982年提出了五项内部营销根本原那么：1把员工当作第一市场；2让员工理解企业对他们的要求；3使员工接受优质效劳原那么，坚持顾客导向；4保持畅通的内部沟通渠道；5要求每位员工承当外部营销职责。 在学者们的文献中，对内部营销的要素也有不同的界定：如沟通、训练、教育和告知；鼓励、开展、教育员工；吸引、开展、鼓励和留住员工属于人力资

13、源管理的职能；奖励、开展、提供一种愿景。 在内部营销的实施上，学者们也进行了各自的研究工作。瑞路守和摩尔描述了落实一个内部营销方案所应采取的六个步骤：1界定内部的顾客和供给者；2树立内部营销意识；3测量内部效劳质量；4把内部顾客的期望与内部供给者作沟通；5促使内部供给者的工作做相应改变以到达期望水平；6再次测定内部效劳质量水平并将结果向内部供给者作反响。由贝瑞和帕拉苏曼所列出的落实内部营销的七大关键措施是：竞争优秀人才、提供愿景、做好员工上岗前的准备、强调团队精神、提供员工行为的自由度、测评和奖励。科林Collins和派利Payne建议：为了落实内部营销，外部营销的技术包括市场调研、市场细分、

14、营销组合、营销节奏控制都可以被应用于组织内部。 学者们大都认为内部营销的最终目标是激发和提高员工的顾客意识从而有效地到达外部营销。但出于不同的思路，他们给出了一系列互不相同的实现终级目标的次目标。斯度斯和苏尔茨认为如下：1了解员工的状况；2引入并使顾客导向观念得到普遍接受；3训练员工在与顾客接触状态下有能力采取正确行为；4创造出一种支持顾客导向的态度和行为的组织气氛。而贝瑞和帕拉苏曼提出的次目标就是吸引、开展、鼓励和留住优秀员工。 90年代后期，内部营销理论进一步开展。美国哈佛大学教授赫斯凯特Tames Heskett对效劳性企业进行了广泛的调研后指出，成功企业既重视顾客的满意度，也重视员工的

15、满意度。 国内对内部营销多集中在理论知识的研究。例如，黄静介绍了内部营销从员工鼓励、顾客导向、变革管理的3个开展阶段，提出可以在人力资源管理、知识管理和全面质量管理中得到运用。寿志钢从营销哲学、营销职能和宏观营销3个维度对内部营销理论进行分析。吴晓隽提出了效劳企业实行内部营销所要构造的内部环境各要素。梁威提出了内部营销的产品、付出、促销、参与等7Ps策略组合。龙睿从企业本钱着手，运用内部效劳交易链解释企业内部本钱，论述了内部营销的重要性。汪纯孝等认为，内部营销和内部效劳质量会直接或间接地影响宾馆的外部效劳质量，并对管理人员如何加强内部效劳质量管理提出了建议。 综上所述，内部营销研究的对象是组织

16、内部的员工，目的是通过类似外部营销的方法和技术，来实现内部顾客的满意。但在现有文献中，学者们并没有对如何提高员工满意度，造就满意员工等问题作出深入、系统的分析，也没有对饭店效劳行业如何运用此理论指导实践，提高饭店员工的满意度作出实证检验。因此，本报告试图在前辈们研究的根底上，结合饭店实际情况，找出内部营销在饭店人力资源管理方面的切入点。1.3 本报告研究的目的和研究内容 培养、创造满意的员工是饭店内部营销的核心理念。什么是员工满意？影响员工满意度的因素是什么？如何测量和评价满意度？饭店提高员工满意度的关键途径在哪里？在中国背景下饭店能否运用内部营销这一先进思想来指导饭店实践工作？饭店内部营销实

17、施现状如何？存在哪些问题？该如何解决？可以采取哪些实施策略？因此，这些问题就是本报告研究的主要内容。 以往研究饭店员工管理问题多从组织行为学、人力资源学、管理学等角度进行。本报告试图从营销的角度出发，探讨如何在饭店人力资源管理中借助于营销理念、技术和方法来有效满足员工需求，实现员工满意。 鉴于此，中调网参阅大量外语原版著作和中文文献，了解内部营销在国内外饭店管理的最新开展动态，对先进的理念和方法进行系统的了解和研究。同时，借鉴外部市场营销的相关理论，提出以造就满意员工为导向的饭店内部营销的实施策略框架。 在理论分析的根底上，结合饭店实践，中调网利用在饭店的实际工作经验，通过发放问卷调查问卷和访

18、谈饭店人力资源部总监等方式，实证调查员工满意度，分析影响满意度的关键因素和原因，找出现行的人力资源管理方面存在的问题，从而提出提高满意度、造就满意员工的实施对策。以期能对饭店企业在学习和运用内部营销这一先进的管理思想方面作出一些有益的尝试和帮助。 本报告的研究方法包括了文献综述法、实证分析法和因素分析法： 文献综述法：中调网阅读了大量中、英文资料，并对近年来有关内部营销的研究成果有一定的认识和了解，在借鉴国外内部营销的理论研究成果和实践经验的根底上，提出自己的一点看法。 实证分析法：为了具体说明如何在饭店实施内部营销活动，论文以3家3星级饭店为样本，通过问卷和访谈形式，来分析阐述内部营销的实施

19、现状和问题，加强论文的说服力，使饭店管理人员在实际运用内部营销策略时有更清晰的认识。 因素分析法：在分析调查问卷时，将40个问题的复杂变量简化到几个少数变量，进行定位、分析和归类，同时又保存对象间原始关系的一种数据分析方法。2饭店内部营销相关理论探析2.1 饭店内部营销的含义 如上所述，关于内部营销，目前学术界并没有一个统一的解释。对内部营销最早做出定义的可能是格鲁诺斯：内部营销是企业或组织通过提供能够满足需要的工作来吸引开展、鼓励、并保持合格员工的一种管理哲学。 贝瑞和帕拉苏曼在?营销效劳通过质量取胜?一书中给出如下定义：内部营销通过满足雇员需求的分批生产来吸引、开展、刺激、保存能够胜任的员

20、工，它是一种把雇员当成消费者、取悦雇员的哲学，着重强调雇员和他们的需求。 科林和派利那么直接指出，内部营销是人力资源管理方面的一种新思想，可以使用外部市场营销技术工具去处理内部员工市场中的问题。 假设弗克和阿莫德认为，内部营销是从营销管理的视角来管理组织的人力资源。在组织能够成功地到达有关外部市场的目标之前，组织和雇员间的内部交换必须被有效地运作。 罗格把内部营销概念和“下一道工序是顾客Next Operation is Customer联系起来，认为企业内的每一个群体都应该把其产品的接收者视为内部顾客，并致力于为他们提供高质量的产出。 科威尔认为：内部营销是一种能鼓励企业雇员无论是前台的效劳

21、人员还是后台的效劳支持者去发现自己的作用和采纳顾客导向和效劳导向观念以满足外部顾客需求的管理方法。 格登贝革提出，当企业把自己的产品和效劳推向外部市场前，应该首先接受本企业员工站在消费者角度的检验。自己员工都不愿购置的产品和效劳，是不太可能赢得外部市场的。 由此可见，内部营销概念附属的领域涵盖了“市场营销、“企业哲学、“人力资源管理、“组织科学等，尤其是效劳营销和组织行为学2门学科的交叉点。作为一个重要的效劳行业，饭店业也可以运用这一理论指导实践工作。 综上所述，中调网认为，饭店内部营销可以解释为一种从营销管理的视角来管理饭店组织的人力资源的哲学，是对传统人力资源管理理论的开展。它把员工当作消

22、费者，强调员工和需求的重要性，通过提供能够满足其需要的工作产品，运用一种积极的营销方式，来吸引、开展、鼓励、保存、创造满意员工。同时，它是饭店内部员工之间、部门之间建立、保持和开展关系的过程，在相互满意的价值交换根底上，内部顾客和内部供给者、上下工序、流程、岗位之间形成互相效劳、协调运作的机制。2.2 员工需求和满意层次分析 要造就满意员工，首先要明确什么叫员工满意。“满意在?辞海?中的解释是“满足自己的愿望，符合自己的心愿。员工满意是员工基于对自身需要出发而产生的期望与实际情况的比拟而产生的感觉。具体来说是指员工作为职业人的满意，是员工比拟薪酬、职业开展、人际关系等各方面组合的期望值与实际结

23、果后得出的对满意程度的评价。员工满意度是员工对其工作或工作经历的一种态度的反映，与工作参与程度、组织承诺和工作动机等有密切联系。它既表达了员工对各种感受的感知程度，也反映出饭店在达成员工需求方面的实际结果。通过员工满意度评价可以分析出饭店人力资源管理现状和存在问题。 研究员工需求状况是造就满意员工的先决条件。人有不同的需求和欲望。在著名心理学家马斯洛的需求层次理论根底上，耶鲁大学的阿德弗Alderfer. P. Ciayton提出了ERG理论：他认为人类有三种核心需要：1生存需要Existence Needs：令人满意的工作回报能激发员工的积极性和主动性。具体包括：1薪酬所得与付出的匹配程度和

24、分配的公平程度。2福利待遇的满意程度，具体包括员工餐厅、员工宿舍、社会保险、医疗娱乐等根本生活要求方面。平安需求是对环境、饭店规章制度等新事物、新情况不熟悉而产生的一种心理因素。例如，通过信息沟通，员工可以解除内心紧张、表达情感和愿望，寻求同情和支持，从而在工作中默契配合。2关联需要Relatedness Needs：员工的社交需求是指他们渴望获得友情，希望与同事精诚合作，盼望成为饭店组织的成员，产生归属感。和谐的人际关系不仅让员工愉快工作，还有利于员工协调工作，解决冲突。员工也有尊重需求，他们需要饭店的尊重和重视、管理者与员工之间的相互尊重。对工作的认可、赞扬和鼓励是激发工作积极性的重要方法

25、。3成长需要Growth Needs；员工有成就感、独立解决问题、自我实现等方面的需求。他们注重的是：1工作的挑战性。2职务晋升的公平程度。赋予能力强的员工以公平的晋升时机有利于激发上进心。3参与民主管理的时机。4对饭店价值观的满意程度。 ERG理论还证实：多种需要可同时存在，可同时起作用；如果高层次的需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈，受挫折时可以使高层次需要倒退到低层次需要，如无法满足社交需要就可能导致对工资或工作条件的更强烈的需要。这也可以解释为什么基层员工对薪酬福利更看重的原因。 所以，员工的需求和欲望应被充分认知。传统饭店管理从不关心员工的需求开展到依据对员工需求的假设来确

26、定员工的情感和需求。但在知识经济时代，人们的思想方式、生活行为都发生了巨大的变化，需求个性化更加突出。所以在现实操作中对员工的期望、态度和关心把握得往往并不准确。从以下的一项价值调查问卷中可以看出员工的实际需要和饭店的假设需要之间的差异。 员工和管理者对什么是重要的事情有不同认识：员工管理者1有乐趣的工作1好的报酬2自己的工作得到充分赞赏2工作保障3事业感3得到晋升和开展4工作保障4良好的工作条件5好的报酬5有乐趣的工作6得到晋升和开展6公司对员工负责7良好的工作条件7良好的培训8公司对员工负责8自己的工作得到充分赞赏9良好的培训9对于个人问题的富有同情心的帮助10对于个人问题的富有同情心的帮

27、助10事业感 1995年美国著名管理学家西蒙Tony Simon和恩兹Cathy Enz用序数效应的方法，对香港12家饭店278名员工就影响工作满意度诸因素进行问卷调查排序后发现，对员工而言，最重要的3个因素分别为职业开展时机、对员工的忠诚感和良好的工作报酬。1997年，香港理工大学旅游饭店管理系副教授Vickie Siu、哲学博士Nelson Tsang、simon Wang运用基数效应的方法让香港64家饭店的1245名员工对影响因素打分，得出的前3个要素与前者的结论一致。这些研究说明，饭店员工对自己的职业开展有着强烈的愿望，并将其看作实现自我价值、取得个人成长的重要途径：对员工的忠诚说明员

28、工重视饭店对自己的尊重和信任，满足员工的合理需求；良好的报酬既满足员工生存需要，也能在某种程度上表达出个人的自我价值。 因此，正确把握员工的情感和需求，是饭店更好地吸引、开发、保存所需人力资源的必要手段。2.3 饭店内部营销实施框架 在现代市场营销理论中，营销活动的实施过程是由以下几步程序构成的：选择并细分目标市场，设计开发产品，制定营销方案，组织、实施和控制营销活动。 内部营销是把饭店组织视为一个内部市场，所有的内部交换行为都被看作市场营销行为。因此，中调网认为可以把外部市场营销理论引入组织内部。为了到达满足员工需求，造就满意员工的目的，中调网借鉴了外部营销活动的实施程序和步骤，提出了一个以

29、员工满意为导向的内部营销的实施框架结构。 树立内部营销意识 1饭店要把员工看作是内部顾客，重视顾客需求，达成顾客满意。 现行人力资源管理理论认为，饭店为保证业务经营活动的顺利进行，招聘所需的员工，合理配置，予以相应的工作，通过培训、沟通、鼓励等方式刺激员工努力工作，然后饭店根据各自表现，付与相应的工资。在此，饭店与员工建立的是种雇佣关系和管理关系。饭店是员工劳动的“购置者，员工是“提供者。饭店从自身业务开展出发，按需购置，员工据此出卖与收入相当的体力和脑力劳动。员工一般只有接受工作的权利，少有选择工作的权利，必须在各种规章制度的管理和制约下为饭店目标而工作。这种管理模式也提倡以人为本。但究其出

30、发点，是因为员工能为饭店的开展效劳，人是经营开展的工具，重点是饭店的业务建设。在这种关系下，饭店占据主导地位，员工处于附属地位。 内部营销那么要求对饭店与员工的关系以及员工的作用进行重新认识和定位。 顾客是购置和消费产品或效劳的个人或群体。作为提供者的饭店就必须正确确定他们的需要和欲望，提供购置本钱低、价值高，即顾客让渡价值最大的产品予以满足，到达顾客满意。 与外部顾客相同，员工也是饭店的“内部顾客。两者的差异在于饭店效劳的对象有所不同。而且，饭店产品是通过“内部顾客提供给外部顾客的。在此，饭店成为了“提供者，员工是顾客，饭店必须根据顾客需求，开发设计出有吸引力的“内部产品，积极营销，鼓励员工

31、“购置，成为忠诚的顾客。当然，对两种不同的顾客而言，饭店提供的产品有所不同：饭店是把工作、方案、理念等作为“内部产品向员工营销。所以，饭店必须像对待外部顾客那样对待员工，调研员工需求，满足需求，提高员工满意度。同时，饭店开展目标必须与员工的目标相契合，激发员工的主动性和创造性，使员工与饭店能够和谐开展。 这种管理模式就能打破现行的饭店与员工的雇佣关系，突破把员工视为经营开展的工具、忽略员工需求的观念和管理方式，把员工的开展作为饭店经营管理的重要目标，把提高满意度作为饭店经营开展的根底。员工成为购置饭店“产品的顾客，处于主导地位。为了达成员工满意，饭店必须满足他们从物质到精神的各项需求，如薪酬福

32、利、信息沟通、参与管理、职业开展规划等目标。 2饭店各部门要视彼此为自己的顾客，内部效劳提供者要为内部顾客效劳。这样就可以加强部门之间、员工之间的横向沟通、信息共享和协调合作。 饭店内部还存在着效劳使用者User和效劳提供者Service Provider的关系。内部顾客接受提供者的效劳，又把效劳依次传递下去，最终的输出就是外部顾客接受和感知的外部效劳。如下图： 在饭店业务程序中，使用内部效劳，与外部顾客产生互动的部门和员工被称为接触一线部门和员工，其中： 前台接触员工和部门：如前台接待、行李部、客房部、餐饮一效劳部、康体部、销售部等。 后台接触员工和部门：不面对面接触，但通过 、电传、信函等

33、方式联系顾客，如预订部、 总机等。随着互联网和电子商务的兴起，可以预见，后台接触员工的职能和作用会越来越大，在某些领域还可能替代前台人员目前的工作。 支持性部门和员工又称后台或二线部门和员工，为前者提供内部效劳。这些部门包括：人力资源部、管事部、餐饮一生产部、工程部、保安部、财务部等。他们提供管理、物质、计算机、文件档案等的系统支持。如果缺少了它们，员工也就无法正常工作。 在饭店管理工作中，内部各部门之间的利益矛盾和冲突，是影响内部效劳质量的一个棘手问题。后台员工很少认识到自己的业绩对最终效劳质量的重要性，因为没有看到“实际的顾客，容易认为他们所效劳的对象只不过是同事而已。或者会认为，自己所做

34、的工作不如那些直接效劳顾客的员工的工作重要，所以不能理解把内部顾客效劳好的重要性。这就容易造成“隧道视野现象：员工除了各自部门外，其余什么都不顾，就像火车过隧道一样，视野狭窄，从而产生部门冲突和矛盾。这种只追求部门，而不是饭店和顾客的利益最大化的做法就给协调效劳带来了很大困难。 内部顾客概念为饭店内部工作提供了一个全新的视角，有助于各部门之间的协作和沟通，最大限度地减少部门冲突。饭店管理者可以通过绘制效劳流程图、内部沟通活动等方法，使员工了解效劳流程的特点和质量责任，理解他们的内部顾客的需要，即“下道工序是上道工序的顾客。它强调员工之间、部门之间的相互效劳，提倡团队精神和合作态度。“如果你不直

35、接为顾客效劳，那么，你最好为那些直接为顾客提供效劳的人效劳。 饭店还可以通过制订效劳质量承诺制度来协调：即要求效劳提供者保证按规定的质量标准，为内部顾客效劳，充分满足内部顾客的需要。如果没有履行诺言，就要接受惩罚。这样就可逐步消除误解和分歧，增强相互理解，加强各部门之间的协作和员工的工作责任感。 建立市场导向的组织结构 现行的饭店管理和组织结构表现为一种总经理负责制和部门经理责任制相结合的管理方式，具体表现为一个“金字塔型的层次图形： 这种控制层次化的组织结构是典型的命令一服从关系，管理和效劳的指令一般是通过决策层、管理层、操作层3个层次关系进行传达和执行的。 而饭店效劳过程是员工与顾客之间的

36、互动过程。顾客是通过一线员工的工作态度和能力来感知饭店效劳水平的。所以，“效劳业成功的秘诀在于认清与顾客接触的工作人员才是企业最关键性的角色。 因此，作为最重要的人力资源，这些内部顾客的满意与否就会直接影响到外部顾客的满意度的上下。为了造就满意的员工，内部营销倡导建立一种市场导向的“倒金字塔型组织结构。其核心思想是：“顾客是变革的着眼点：按照组织目标设计、整合程序，把权限和责任下放，组织重构以支持一线员工的工作。 生产一线员工成为顶层，一线的业绩决定饭店的成败和赢利与否。参谋人员、其他支持职能和管理者把一线业务人员看作自己的“上级领导，引导、支持、协助他们的工作：高层管理人员为基层管理人员效劳

37、，管理人员为员工效劳，后台人员为前台人员效劳，职能部门为效劳部门效劳。 职责和权力向生产一线转移，突出一线员工的重要性。因为他们最了解宾客的需求，拥有采取实际行动为顾客效劳的权力可以到达顾客满意。同时，对于员工来说，工作变得更加有趣且更富有挑战性了。例如，凯悦集团在重造组织结构后，确立了明确的效劳优先次序，充分放权给一线员工，取得良好效果。 设计开发员工满意产品 正如现代营销理论把“产品因素视为外部营销组合中最关键的因素一样，在内部营销中，饭店能否设计并提供满意的“产品也占据着重要的位置。当然，这只是用营销的理念来理解饭店与员工的关系，并不是真正意义上交易的产品。 实际上，内部营销的“产品覆盖

38、的范围十分广泛，涉及到饭店希望员工认同和接受，并可从中获益的所有事务。例如，饭店文化和目标、愿景vision和使命、人事政策和相关程序如招聘信息。此外，它还涉及到各职能部门需要和其他部门和员工沟通的信息，例如新产品向市场的推出来自营销部门、生产接待能力的提高来自线效劳部门、利润情况来自财务部门等。在本报告中，只讨论两种最具有代表性的内部营销产品： 1内部营销产品愿景 所谓一个饭店组织的愿景，第一是指这样一些信息；饭店是什么？它做些什么？为什么要这样做和应该怎样做？谁是它的顾客等等问题。第二是指饭店未来开展的路标即前进的方向、未来的业务定位和方案开展的相应能力等。 一个定义清晰的愿景具有强大的驱

39、动力，能够激发员工的工作热情和创造力，提高饭店的凝聚力和向心力。许多著名饭店都有驱使全体成员团结行动的愿景：希尔顿集团：力争成为公认的世界一流的饭店组织，使我们的事业繁荣兴盛里兹卡尔顿旅馆公司：我们是为女士和先生提供效劳的女士和先生假日饭店集团：为旅行者提供最经济、最方便、最令人舒畅的住宿条件威斯丁饭店集团：提供高品质的产品和效劳地中海俱乐部：为群众的健康幸福提供度假娱乐设施和效劳上海锦江饭店：为国际商务、公务与休闲旅行者提供食宿等方面的效劳 但饭店提出一个愿景是很容易的，而要使员工分享它，接受它，并高度地投入就有一定的难度。一个由上层领导制订并传达下来的愿景一般很难唤起下层员工的共鸣。加之领

40、导者很少在第一线与顾客打交道，通常是一线员工的组织愿景对顾客和饭店的关系产生影响。所以，没有员工的积极参与，一个美好的愿景也是不能激发员工的工作热情的。 2内部营销产品2工作 在传统的人力资源管理中，饭店根据自身业务组合和开展的需要，对各种工作的特点及相互关系进行分析研究，然后制订出工作说明书和岗位标准。前者是对有关工作职责、工作活动、工作条件、工作特性等方面的信息所进行的书面描述。岗位标准那么全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、工作背景或经历等力面的具体要求。饭店据此进行招聘活动。 这种程序是建立在一种设想上的：只要饭店提供工作，就能雇佣到相应的、适宜的人员，并使之按照饭店的要求圆满完

41、成工作任务。 而按照内部营销的观念，“工作是饭店想要销售给员工的产品之一。员工是购置工作的顾客。正如贝瑞和帕拉苏曼所指出的，与别的产品必须符合顾客的需要才能获得成功一样，一份工作必须要满足员工的需求才能吸引和维持员工对工作进行时间、精力和自尊的投入。实际上它不仅仅是一份工作，它是人们购置的最重要的产品之一。 以整体产品概念方式能更好地对此加以认识。如果说工作岗位本身是核心产品，员工购置后会获得根本利益，如收入，那各种管理制度、沟通渠道、工作环境等就构成形式产品；期望产品层面的要素那么是领导方式、员工培训、人际关系等；饭店形象、开展规划、企业文化等构成附加产品。通过购置并消费工作产品，员工可以认

42、识到，饭店工作能够为他们提供可自由支配的收入、锻炼才干的时机、丰富的体验甚至是极大的乐趣，还有退休后生活的保障等，从而去享受工作带来的快乐。所以，饭店要想吸引、鼓励员工，必须为他们提供整体产品，特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。 例如，对于不同的员工群体必须设计不同的产品。比方，对于饭店中层管理人员来说，企业战略的执行可能是工作的重点，而对于一线人员而言，必要的工作技能就变得更加重要。 此外，由于一些工作岗位对员工而言可能具有负效用，饭店更需要使用一些营销方法来了解这些负效用的程度以及产生的原因，并在此根底上对工作岗位及相应的报酬体系进行一定程度的调整或者重新设计，以使员工更多地在满

43、意的而不是被迫的状态下工作。 所以，工作调研是饭店内部营销中的重要一环。通过调研，了解到员工对工作的态度，再运用内部营销，鼓励他们从工作中找到乐趣，把工作看作是自身一种内在的需要。因此，饭店在给员工分配工作时要注意多样性如工作轮换、确定性员工有时机看到自己的成果、完整性不要让员工只承当局部工作、重要性让员工理解，工作不仅仅是为了赚钱，而且承当着一定的责任，同时还要给予足够的工作自主权，并及时对其工作进行反响。 如果有内部市场调研的结果显示，“工作产品未得到员工的满意和认同，饭店就应该对工作重新设计。可选择的方法有：A：工作轮换Job Rotation：饭店员工特别是一线员工通常工作比拟单一，容

44、易产生厌烦情绪而导致不满。工作轮换就是把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一岗位上去工作。这既可以降低厌倦情绪，重新激发工作热情，又能节约人力本钱，使饭店可以根据各部门淡旺季的不同来调剂人员配置，为以后的工作分配提供了更大的灵活性。员工也能掌握多种技能，更好地理解内部工作程序，减少部门冲突，加强团队合作。B：工作丰富化Job Enrichment是指增加工作的复杂程度和工作意义，为员工提供更具挑战性的工作，使之获得成就感、认同感、责任来 自 w w w shu 中国 最大的 资料库 下载感和自身开展。 实施产品的营销推广活动 现代市场营销管理中饭店需要运用广告、人员推销等营销推广组合来到达吸

45、引顾客、鼓励购置的目标。同样地，要将上述设计好的内部营销“产品营销给员工并得到接受和“购置，饭店也需要采取一系列“促销手段： 1沟通：沟通是意义的传递和理解，是人与人之间传达思想、意见或交换情报、信息的过程。由于饭店内部缺乏沟通而导致顾客不满甚至投诉的例子不胜枚举。所以，饭店应重点处理好几个方面的关系：其一是不同部门之间的沟通；其二是部门内部员工之间的沟通；其三是管理人员和效劳人员之间的沟通。 现代饭店为了应对剧烈的市场竞争，逐渐有沟通体系的扁平化趋势。这主要是为了解决沟通效率和信息失真问题。然而内部营销观念的引入提供了另一个视角来看待饭店内部的沟通问题。 2培训：员工作为饭店的“内部顾客，培

46、训是提供给他们的“效劳之一，目的是使员工有愿望并有能力接受饭店“推销给他们的“产品。通过培训，全体员工不仅提高了效劳、销售、沟通等技能，还能对饭店有个全面的认识并确定自己其中的位置，明确与其他员工、顾客的关系，在效劳中充分发挥主动性。所有这些都有助于提高员工的满意度。 3鼓励：如果说在内部营销推广组合中，沟通和培训是使“产品信息被员工了解和认同，那么，鼓励的使用能促进员工最终作出“购置决策。 鼓励是“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。虽然鼓励的目标是营销内部产品，但与整个内部营销的思想一样，鼓励必须充分考虑员工个体的需要并以此为前提，才能产生满意的效

47、果。3饭店员工满意度的实证调查分析3.1 员工满意度的实证调查说明 中调网提出的这一内部营销实施框架的核心思想是造就满意员工。为了到达这一目的，首先要测量、分析员工满意度，找出影响满意度的关键因素和根本原因，从而有的放矢地采取措施加以改良。为此，中调网采取了定量分析方法，通过设计、发放问卷调查问卷见附录一和访谈饭店人力资源部总监的方式来实地调查员工满意度，获取了第一手材料。 问卷设计的内容来源于饭店内部营销的相关理论，在形式上借鉴明尼苏达工作满意调查问卷Minnesota Satisfaction Questionnaire的调查方式，涉及到40个问题，且提问明确，简单易懂，根本符合饭店从业人

48、员的特点。打分标准分为“非常满意、比拟满意、不置可否、比拟不满意、非常不满意5个等级，分别赋予“5，4，3，2，1的分值。员工答复以下问题明确，易于统计。 本次问卷调查问卷共发放150份，分发给3个酒店，每家各50份。3个酒店中，一家是一国际饭店管理集团在重庆开设的5星级连锁店，以饭店A表示；另两家是分别位于北京和重庆的3星级酒店，以饭店B和饭店C表示。 整个调查过程是以饭店人力资源部的名义进行，根据年龄、部门、职位、学历4个因素分类，挑选被调查员工，以保证调查的广泛性。然后将问卷直接发放给抽样员工，采取无一记名方式答题。员工将填好的问卷密封，直接交到人力资源部，根本保证了调查过程的严肃性。员

49、工也能如实填写个人想法和感受。 本次发放问卷调查问卷150份，回收147份，其中有效问卷137份，回收率91。 此外，中调网还对3家酒店的人力资源部总监和培训部经理进行了访谈，了解他们对内部营销的认知程度，就饭店实施现状进行深入分析，在实际运用方面就实施难点、实施策略进行探讨和研究，受益非浅。 中调网借助统计分析软件SPSS 10.0对收集的数据进行了统计和分析。首先根据调查问卷涉及到的40个问题，中调网采用因素分析法Factor Analysis，进行浓缩并提出因子进行命名，得出员工满意的影响因子有工作岗位、薪酬福利、开展空间、参与管理、饭店文化、团队精神、培训、沟通、授权9个因子；然后按照

50、年龄、店龄、部门、职位和学历这5个类别进行满意度分析。3.2 员工满意度调查结果分析 总体情况分析 3家饭店的统计数据见以下图表：店名工作岗位培训沟通薪酬福利参与管理授权职业规划团队精神饭店文化总均值饭店A3.683.723.463.283.373.403.403.523.533.48饭店B3.543.503.353.303.273.283.353.373.373.37饭店C3.523.543.253.253.153.283.283.323.333.32 调查结果显示9个因于的得分都不高，在总分值为5的情况下，最高分是3.72培训，最低分为3.15参与管理。这说明3个饭店的员工满意度都不够高，

51、人力资源管理工作存在不少问题；也说明了运用内部营销方式来造就满意员工的重要性和迫切性。 饭店A的员工满意度的总均值为3.48，说明总体满意程度稍好；饭店B和饭店C是两家国有3星级饭店，因管理体制等长期存在的问题得不到解决，导致员工满意度与前者相比稍逊，分别为3.37和3.32。 但满意度又呈现出较大的不平衡性：其中工作岗位和培训两项得分最高，处于图表的最顶峰区间；团队精神和饭店文化两项处于中间；沟通、薪酬福利、参与管理、授权、职业规划5项处于分布的最低层次。 1工作岗位3.683.543.52和培训3.723.53.54两项得分最高饭店A是著名的国际性酒店管理品牌，在行业中享有盛誉。它对员工的

52、招聘和挑选有严格的要求和标准，尤其是对外语水平有额外的要求，能成为饭店一员是一种身份和能力的象征。饭店工作管理制度健全，工作分析和工作任务书十分详细。员工对自身的工作要求和标准、效劳程序等比拟明确，普遍感觉自己的能力和水平有较大的开展，比拟有成就感，自我价值能在工作中得到实现。 培训作为提高员工知识和效劳技能的重要手段，历来都受到国际饭店集团的高度重视。饭店A提出了“No Train，No Gain的培训口号。通过与人力资源总监的访谈，中调网了解到，饭店每年的培训预算约占总销售额的1，与国营饭店和其他行业相比，这一比例是较高的。饭店A的人均培训费是771元人，高于全国水平570元人，年平均培训

53、时间为200小时，每星期5小时。饭店设有独立的培训部门，对不同层次的员工进行有针对性的培训，员工还可参加整个饭店集团开办的网上大学。同时在培训需求的个性化、内容的丰富化、方式的多样化、培训师资、考核评估等方面都有过人之处，员工满意度高。 2薪酬福利3.283.33.25、沟通3.463.353.25、参与管理3.373.273.15、授权3.403.283.28、职业规划3.403.353.28分最低。 在我国现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，就不得不考虑收入问题。薪酬福利实际上是饭店对员工工作的回报和补偿，也是员工在饭店内部和整个社会上地位的一种象征，自我价值的一种反映，

54、是影响员工满意度的最重要因素之一。 根据人力资源网站中华英才网2004年8月4日发布的最新调查报告，2004年全国大陆薪资均值为35555元年，重庆为28405元年，北京为36000元年，行业薪资均值为25139元年，饭店业薪资收入为18000元年。全国有25的人薪资年收入不超过16800元年。有57的饭店员工年平均工资在12000元以下，12000-1600。元的饭店占17，16000元以上的饭店占27，国有饭店的工资水平在12000元以内的占70.8。可以看出，饭店效劳人员在社会劳动力市场上薪资水平较低，不具有行业优势，属于社会收入较低层次的一类人。 由于饭店工作的特殊性，导致员工普遍看重

55、收入回报，对于低收入比拟敏感的原因有： A：从事饭店行业，平时工作时间长，节假日往往又是饭店最忙碌的时候，常常会失去和家人、朋友团聚的时机，加上平时工作也很难照顾家庭，所以更希望获得比拟高的收入作为自己没有尽家庭义务的一种弥补。 B：饭店员工长期处于高消费的环境之中，与消费力非常强的顾客打交道，顾客的种种消费行为会刺激员工，让他们不由自主地拿自己的收入和顾客的消费能力进行比拟，心理落差比拟大，对于收入的追求动机更加强烈。 C：饭店是一个劳动力密集型行业，一些工作简单重复，技术含量不高，用员工自己的话说：“我会干别人都会干。而且在工作中受到饭店各项严格的规那么程序的限制，也体会不到运用权利办事的

56、快乐。当来自于工作的乐趣比拟少的时候，他们就会更加寄托于物质上的回报。 从饭店目前薪酬制度来看，员工对于薪酬管理也不满： A：饭店员工普遍反映饭店加薪缓慢。根据调查仅有30的员工所在的酒店过去一年有过加薪。根据社会统计资料，全国近三年社会工资调整幅度与前一年相比均有二位数的增加，如2000年14，2001年15。而局部饭店不每年调整工资水准，导致行业差距越来越大，员工对此深感不满。 B：还有相当多的饭店员工反映薪酬标准管理落后。比方，有的饭店将绩效考核与工作考勤等同起来，似乎员工的表现只表达在出勤上，对考勤严格控制，而对效劳质量、效劳效果缺乏衡量，或非常主观地衡量，难以得到员工的认同。 饭店现

57、行的“金字塔式的管理结构对员工造成了5个不平等：越是处于塔底的下级员工，和顾客打交道的时机也越多，承受的工作压力最大：遵守的规章程序越多，被上级管束的时机越多，享受的工作自主权越少；参与管理的时机就越少，判断问题所需要的信息就越少；工作越烦琐单调，被认为社会地位最低；级别越低，收入就越少。 例如，一线员工直接面对顾客，比管理者更了解顾客的需要和要求，更能发现工作中存在的问题。但参与管理和决策的时机不多。这种高层管理者制订出的决策方案就与实际情况脱节，无现实指导意义。饭店管理工作的层次化和效劳工作的标准化，虽能最大限度地减少员工行为的随意性，但一旦碰上问题，员工无法随机应变，无权采取行动来解决争

58、端，只有将矛盾上交管理人员，再层层向上反映，搁置问题等候处理意见。这种管理模式第一会导致信息在传送过程中出现错误、失真和丧失的现象，丧失了信息的准确性和实效性，从而导致决策错误。第二会延误时间，顾客的需求无法得到员工快速的反响，招致顾客不满。第三，员工会有互相推诿、等待观望、事不关己的心理。第四，员工会对单调重复、服从命令的工作产生厌倦，体会不到因工作而带来的挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。第五，即最重要的是，会因为缺乏参与管理的时机，受尊重、参与、自我实现的需求得不到满足，员工就会疏远饭店组织，丧失归属感和忠诚感。 在没有参与管理和授权的前提条件下，员工接受和传播信息的渠道就不多，信息量

59、也不大，且传递渠道是单向的、由上而下的：员工通过上级领导、内部发行的报刊杂志、布告牌等获得有关饭店和业务活动信息，而员工的需求、建议那么很难反响到高级管理层。尤其是一线员工在与顾客频繁而密切的接触中，最易得到有关需求方面的最新信息，发现效劳中存在的问题，他们的建议往往是极有价值的。但这种单向沟通方式就阻碍了员工从适当的沟通渠道和途径向上级反映自己的想法和意见，同时管理层也很难对此进行及时反响，采取措施予以回应。这样，因为意见得不到重视，员工心理、积极性就会严重受挫，导致不满。 沟通也包括不同部门、不同员工之间的沟通。但在饭店管理中这种相互沟通渠道并没有保持畅通。例如，营销部门并没有及时了解饭店

60、接待能力、所能到达的效劳水平等方面的信息，就在促销时对顾客作出承诺；而一线接待人员也并不了解营销部门作出了哪些及何种程度的承诺，其提供的实际效劳与宣传之间有差距，导致了效劳质量问题，造成内外营销方案脱节，饭店形象受到损害。 本次调查数据显示，员工在选择饭店工作时最优先考虑的因素，同时也是导致员工满意与否的因素，不是人们常认为的薪酬福利，而是饭店的开展前景和晋升时机。4项因素分别为：晋升时机开展前景45，薪酬福利22，工作本身16和饭店规模和名声15。如对饭店A的调查问卷明，对“员工能得到不断成长和提升的时机的提问，员工平均给分只有3分。据人力资源总监介绍，据他们的内部调查数据，有62.5的员工

61、认为缺乏理想的晋升时机是引起离职的主要原因，有12.5的员工流失是由此直接引起的。可见，员工普遍认为，饭店对员工职业规划工作不太重视，员工开展空间小。 究其原因，中调网认为有以下几点： A：饭店对职业生涯管理的重要性认识缺乏：饭店没有认识到这是协调员工职业开展需要和饭店人力资源开展需要的重要方面，因而未能积极、准确、及时地为员工提供饭店开展的信息，如开展前景、战略规划、人员需求、选拔提升人员的政策等，组织员工参加潜能测评及职业生涯研究等工作。 B：各饭店的中层领导多是中年人，从业时间长，实践经验多，工作相对稳定，使得新进员工的提升时机相对较少。 C：饭店的高级领导层往往是由上级行业主管部门委派

62、或任命的，有才能的员工由于缺少关系网的支持而判断升迁无望，进而选择“跳槽到人际关系相对简单的外资饭店。 随着调查和访谈的深入，中调网发现，饭店员工热衷于争取升迁时机，只是在目前的“金字塔型的组织体系下的一种被迫选择。他们真正看重的是通过升迁而带来的各种需求的满足。例如： A：增加收入的需求：普通员工与管理人员的收入有着巨大的落差。要想得到好的工资福利待遇，就必须在酒店谋个一官半职，否那么再有本领，也不太可能享受高收入， B：在饭店内部获得尊重的需要；一般来说，饭店还是实行的严格的军事化管理。下级员工在着装方面，甚至乘坐电梯都和上级管理层区别对待，低层员工感到在饭店里低人一等，很多员工就是为了能够摆脱压抑感，获得尊重，才特别渴望升迁。 C：争取工作自主权的需要：低层员工工作单调雷同，每天机械重复，很难有表达自己能力的时候，缺乏工作成就感。 D：提高社会地位的需要：多数员工认为当普通效劳人员没有社会地位，职业声望不高，长期做效劳员没有前途，希望通过流动来改变地位。