模块十-企业人力资源管理(共32页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上模块十 企业人力资源管理知识目标: 1了解人力资源的概念、构成及特点；2熟悉人力资源规划的含义、内容、程序；3掌握绩效考核的概念、基本原则、程序、方法和步骤。 技能目标:1当企业发展需要人员招聘时，能够制定招牌计划并实施招聘；2根据企业实际，设计绩效管理系统，制定绩效考核的方案并实施；3依据企业发展的需要有针对性地进行人员培训需求调查，制定培训计划和实施培训工作。引导案例:A公司刘总刚从日本考察回国，对日本企业管理界研读中国三国演义感慨良多。旋即在公司中高层管理者中推行这一做法，并且规定每季度要召开读书心得交流会，要求每次围绕一个主题，以一人为主题发言。大家参与讨论。

2、一年过去了，刘总感到收效不明显。今晚照例轮由人力资源管理部吴经理做主题发言。吴清清嗓子开口道：“为了准备这次研讨，我去了趟广州，与我的导师讨论了有关三国演义与人力资源管理的有关问题从人力资源管理部的角度看，我认为三国演义是部企业管理和人力资源管理方面发人深省的反面教材，是先人留给我们的一部警世之作。”此言一出，满座哗然。吴经理继续说道，从人力资源管理的视角看，三国演义是一座取之不尽的富矿，只不过是人们长期以来忽视它而已。我的导师与我讨论了三国各自的战略意图与人力资源管理战略，各自的选人、育人、用人、留人策略及其成功与失当之处，并着重对曹操、孙权、刘备尤其是诸葛亮在人力资源管理方面的功过是非进行

3、了深入的探讨，得出了许多与人们通常认识不一致的结论，使我既感到震撼又收益良多。曹操之所以能够统一北方但又始终无法统一全国，最终导致三分天下的格局，与其在不同阶段的战略思维与用人战略是分不开的。孙权虽说是继承父兄基业，但在诸侯林立之中仍然稳据东南，与他在不同阶段根据形势需要使用关键人才是分不开的，起初是重用周瑜开疆劈土，再次是任用鲁肃整顿内务，继而使用吕蒙稳定局面，最后是大胆起用年轻的陆逊去抗拒老谋深算的刘备，创造了火烧连营七百里的战争佳话。刘备的起家则完全靠的是外貌忠厚内藏乾坤的雄才大略和一套叹为观止的人力资源策略。从刘关张桃园三结义奠定刘备集团的核心，到网罗卧龙凤雏形成其参谋咨询班底，再到吸

4、引赵云、黄忠、马超、魏延等战将，从一个落泊之人到成就伟业之雄才，处处显示其卓著的人力资源管理才能。而反观诸葛亮，则是谋事能臣，用人庸才。刘备去世后，实际掌握蜀汉大权的诸葛亮的每一决策几乎都与人力资源管理理念背道而驰。其用人策略与其战略理念相违背，本应是东和孙吴，北拒曹魏，却安排与曹魏不清不楚而与孙吴不共戴天的关羽镇守荆州，由于不重视人才培养和使用导致蜀中无大将，廖化作先锋，由于不懂（舍）得授权，事必躬亲，致使年仅50余岁英年早逝，空使英雄泪满襟。我们试想，如果诸葛亮投奔曹操且得到重用会怎么样？或者以诸葛亮之才，又懂得运用人力资源管理策略，也许历史将会重写。吴经理的话音刚落，会议室里陷入了长久的

5、沉默。知识链接企业只有一项真正的资源：人。 彼得德鲁克你可以搬去我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。 IBM公司总裁华生人是决定性的因素：一切的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。毛泽东人力资源是企业资源的第一要件，是一切资源中最关键的是企业生命的源泉。 理查德迪尔曼由此可见：企业无人即止，人是企业充满活力的源泉，如何使组织成为企业真正的活水源头，人力资源管理负有不可推卸的责任。10.1 企业人力资源管理概述人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者（用人单位）和劳动力的调节者（外部环境）所构成。大凡要成就一番事业者，仅凭个人的力量

6、是有限的。一个组织实际上就是一群人的集合体，如何将这些人力资源整合成能够攻无不克、战无不胜的团队，正是人力资源管理所要研究的问题。1011人力资源的概念一、人力资源的概念人力：与物力相对，在自然界中影响财富创造的因素按其性质来分，可分为两类：人力和物力。物力包括：矿藏、土地、水源、动植物、物资、时间、空间等，它们都是自然界提供的，也可称为自然物；人力是指人的劳动能力，人力资源的使用过程就是劳动。资源：从字面上讲，是指资财或财富的来源，资财是某种可备利用，提供资助或满足需要的东西，经济学上常指为了创造财富而投入生产过程中的一切要素称为资源。人力资源，又称劳动力资源或人力资本。指能推动社会生产力发

7、展，创造社会财富，能进行智力劳动和体力劳动的人们总称。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 二、人力资源的构成：人力资源包括人力资源数量和人力资源质量 1人力资源数量：指的是一个国家或地区具有劳动能力并从事社会劳动的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性1659岁，女性1654岁。

8、2人力资源的质量：指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平及劳动者的劳动态度。（注意相关的指标：健康卫生指标-如平均寿命、每万人拥有的医务人员数量；教育状况指标-人均受教育年限，每万人大学生拥有量，劳动者的技术等级状况-每万人中高级职称人员所占的比例等；劳动态度指标对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等三、人力资源的特点与物力资源相比，人力资源有以下特点。1能动性。能有目的地进行改造外部世界的活动。人具有意识，这种意识不是低水平的动物意识，而是对自身和外部世界具有清晰看法的，对自身行动作出抉择的，调节自身与外部关系的社会意识。这种意识使人在社会生产中居于主体地位

9、，使人力资源具有了能动作用，能够让社会经济活动按照人类自己的意愿发展。2智力性。即它包含着智力的内容，一般的动物只能靠自身的肢体运动作功，取得其生存资料。人类则把物质资料作为自己的手段。人类创造了工具，通过自身的智力，使器官得到延长、放大，从而使得自身的能力无限扩大，推动数量巨大的物质资料，获得丰富的生活资料。人类的智力具有继承性，这是指人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移的不断积累，延续和增强。3再生性。人力资源是一种可再生资源，其再生性即人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内各个体的不断替换更新和劳动力再生产的过程得以实现。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般的

10、生物学规律之外，它还受着人类意识的支配和人类活动的影响。4双重性。一方面，人力资源存在于人体之中，是一种活的资源，与人的自然生理特征相联系，这即其生物性，也是人力资源的最基本特点。另一方面，人力资源还具有社会性。从一般意义上说，人力资源是处于一定社会范围的，它的形成要依赖社会，它的分配（或配制）要通过社会，它的使用要处于社会经济的分工体系之中。从本质上讲，人力资源是一社会资源。5时效性。即它的形成、开发、使用都具有实践方面的限制。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段；能够从事劳动的不同时期（青年、壮年、老年）其

11、劳动能力也有所不同。10.1.2企业人力资源管理的目标与任务一、人力资源管理的定义人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理。一是对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。二是对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用

12、现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。二、企业人力资源管理的目标在科学技术迅速发展及市场竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业已认识到，企业竞争将日益表现为人才的竞争，企业的成功有利于吸引、留住、使用和激励有用的人才，因而人力资源管理对企业越来越具有战略性的意义。企业人力资源管理的目标是：企业从人力资源潜力的充分发挥中获得最大的利益（收益最大化）；企业员工通过劳动从组织中获得预期的物质和心理两方面的最大回报（效用最大化）；通过员工与企业的良好互动关系，形成企业长期的顾客满意最大化。为了

13、达到上述目标，所有人力资源管理活动必须相互配合支持，并与企业的战略经营目标和企业绩效改善目标保持一致。三、企业人力资源管理的任务人力资源管理是组织的基本管理职能之一，其基本任务就是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现。从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。具体说来就是，把组织所需的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。除了上述的基本任务以外，人力资源管理还有以下一些重要的任务：1 促使员工将组织的成功当作自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。2 确保各种人事政策和制度与组织绩效间的

14、密切联系，维护人事政策和制度的适当的连贯性。3 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。4 支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。5 创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。6 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。7 确保并提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性。8 为员工充分发挥潜力提供所得的支持。9 维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。10.1.3人力资源管理基本原理人力资源管理和其他管理一样，必须遵循相应的管理规律，才能使管理做到科学、规范、有

15、效。人力资源管理规律是由人力资源管理的任务和人力资源的情况两个因素的相互作用而形成的。人力资源管理的基本原理包括：一、投资增值原理投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资和教育培训投资，人力资源存在于人的活体中，人的健康身体是人力资源的物资承担者。健康的身体应该是完善的感觉器官、神经系统和运动系统，充沛的体力和耐力的身体。劳动者要拥有一个健康的身体，就必须在营养保健方面进行投资。正当的投资形成正常的生活消费， 正当的生活消费造就健康的身体。有了健康的身体才有可能形成较高的劳动

16、能力。因此，营养保健投资是提高劳动者劳动能力的重要投资。但是，只有健康的身体还不能认为就有了较高的能力。在生产力很落后的情况下，劳动者较高的劳动能力表现为能从事较强程度的劳动和忍耐更长的劳动时间。随着科学技术的不断发展，生产中大量运用科学技术进行劳动，劳动能力的高低主要不是表现为劳动强度高低和劳动时问长短，而是劳动者掌握科学技术的程度。掌握较多科学技术知识的劳动者，在劳动中就能运用较多的科学技术从事劳动，从而大大提高劳动生产率。对劳动者来说，科学技术知识不是与生俱来的，而是靠后天的不断学习而掌握的。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力,就必须对其进行业务培训。二、激励强化原理心理学家们认

17、为，人的行为来自于他的心理动机，而心理动机的形成又受到他的需求欲望的驱使。因此，通过针对人的不同需求欲望给予满足或限制，就可以影响其心理动机，从而达到改变其行为的目的。人们把这一过程称为激励。激励的过程实质上就是激发、调动人的积极性的过程。激励强化指的是通过对员工物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程度至关重要。科学家们估计认为，当一个人在工作中充分发挥了积极性、主动性，那么他发挥出来的能力可达80 一90 ，而在工作中缺乏积极性、主动性的人，他只能发

18、挥出20 一30 的能力。人力资源管理者的任务不只是获得人力资源为目标，而是获得人力资源之后，要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率。三、个体差异原理人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼、百战不殆”。人力资源是由一个个的劳动者的劳动能力组成的。而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、教育程度、实践经验等等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。即能力的特殊性不同。如计算能力、操作能力、规划能力、交际能力、表达能力

19、、研究能力等个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。人也有其短处一面，即不能干什么，不适合干什么。有所长又有所短，这才是真实的人。“金无足赤，人无完人”，说的正是这个道理。世界上并不存在什么都能干的人。二是能力水平的差异。不同的人，能力才干是不同的。有的高些有的低些。承认人与人之间能力性质、特点差异的目的是为了用人之长、避人之短。“长”者表示其所能，是可利用的人力资源；“短”者表示其不能，不构成人力资源，也就无所谓利用。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。承认人与人之间能力水平上的差异。目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽

20、所能，人尽其才。 四、互补合力原理在现代社会中，任何个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体来共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成情况。现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响。这就叫做互补。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。这是因为，当个体与个体之间，个体与群体之间具有相辅相成的时候。群体的整体功能就会正向放大，反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。个体与个体之间的互补

21、内容主要是指以下几方面：特殊能力互补。一个单位需要完成的任务是多种多样的，每一项具体的任务都需要具有特殊能力的人去完成。但是，一个人一般只有一种或几种特殊能力。为了使一个单位的人员能够顺利完成本单位的各项任务，就要使单位内的每一个人的特殊能力产生互补关系， 形成合理的能力结构。要做到这一点，人力资源管理者就要严格按照每一个工作岗位(职位)的特殊要求，选拔聘用具有相应特殊能力的人。就拿一个单位的领导班子来说，一般应由以下四种具有不同能力的人组成，才能形成互补关系，一是善于思考，具有决断能力的人；二是善于交往，具有调节和解决各种难题能力的人；三是善于苦干、巧干，具有从事实际工作能力的人；四是联想分

22、析，具有综合能力的人。第一种人是属于“帅才”，后三种人属于“干才”，但各人的“才干”又各有特长：有交际周旋方面的有实千方面的有综合调整方面的。领导班子中都是“帅才”而无“干才”不行，只有 “干才” 而无“帅才” 也不行；只有某一方面的“干才”而无其他方面的“干才”同样不行。合理的能力搭配，才能取长补短，形成互补，从而大大提高“集体力”。能级互补。即能力等级的互补。人与人之间不仅存在能力特点(即特殊能力)的不同，而且在能力水平上也是不同的。前者是能力的质的区别，后者属于能力的量的区别。一个单位的各种各样具体任务中，有的较复杂、繁重，有的较简单、容易。比较复杂、繁重、责任大的任务，需要具有较高能力

23、的人去完成；比较简单、容易、责任较轻的任务。拥有较低能力的人就可完成。实际工作对人的能力水平的要求是有层次的，能力层次也就是能力等级。如果一个单位或组织，都要高能级的人，就会出现高能力层次的人从事只需要低能力层次的工作，造成高能低就，浪费人才，也就是浪费了高素质的人力资源；反之，如果一个单位或组织都是低能级的人，就会出现低能力层次的人从事需要高能力层次才能从事的工作。造成低能高就，滥竽充数，贻误工作。年龄互补。一个单位或组织的工作，有的需要具有丰富阅历、稳健的中老年人去完成比较有利，有的则需要朝气蓬勃、干劲十足的年轻人去做更合适。中老年人的经验和稳健可弥补年轻人思考不周、易于冲动的不足；而年轻

24、人的热情、干劲又可弥补中老年人的某种惰性。年龄上的互补，可以使一个单位或组织的工作既稳健又朝气蓬勃。气质互补。心理学认为，气质是人的典型的、稳定的心理特性，它是一个人生来就具有的心理活动的动力特征。人的气质并不影响他的能力，但会影响他的行为特征以及与别人的相互关系。不同气质的人具有不同的性格特征， 而不同的工作任务， 需要相应性格的人去完成。一个单位或组织的成员，如果在气质上也是互补的，就会形成一种合力，从而大大提高工作效率，更好地完成单位或组织的任务。五、动态适应原理动态适应原理是指人力资源的供给与需求是通过不断的调整才能求得相对适应。随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新

25、适应， 这种不适应 适应 再不适应 再适应的循环往复的过程，正是动态适应原理的体现。六、同素异构原理同素异构原理一般是指事物的成分因在空间组合关系和方式的不同，即在结构形式和排列次序上的不同，会产生不同的结果，引起不同的变化。例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同而产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力因组合方式不同，其劳动效率高低也不同。10.1.4企业人力资源规划一、企业人力资源规划的含义企业人力资源规划是指企业适应周围环境的变化，为实现企业的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，

26、并制定实施计划来满足企业发展对于人力资源的需要。可以从四个方面来把握这一含义：1人力资源规划是企业应内外环境变化的需要。企业所处的内外环境是不断变化的，这就必然影响到企业人力资源的需求和供给变化，人力资源规划就对这些变化进行科学的预测和分析，从而保证企业在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源补充。2企业的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用稳定的政策措施来应对。企业中经常会出现新的业务拓展或原有业务规模的扩大，这都会在绝对数上产生对外部人员的抛出需求，也可能会在某些方面收缩业务或发生技术对人员的替代，这又会产生过剩人员，即使在问题平衡时，正常的人员调动、升迁、退休、离职等也会产生

27、结构性不平衡，因此人力资源规划要落到实处。3人力资源规划是企业总体规划的一个组成部分，因此要以企业战略目标为导向。企业战略规划要先行，人力资源规划要服从和服务于企业战略规划。4对企业目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡。企业的人力资源规划要为员工的自我发展创造良好的条件，企业应该充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，要不断提高员工的工作效率，从而最终实现组织的经营目标。在考虑企业经营目标的同时，企业应该关心每一个员工的利益和发展要求，要引导他们在实现企业目标的同时实现个人的自我价值。只有这样企业才能获得所需要的人力资源。企业人力资源规划是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，是企

28、业人力资源管理各项工作的依据。二、企业人力资源规划的的内容： 1企业战略发展规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。2企业组织人事规划：是人力资源战略规划的下属概念，包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提高计划。3企业制度建设规划：企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。4企业员工开发规划：人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养

29、计划等。这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。三、企业人力资源规划的要求企业人力资源规划本身的质量好坏不但影响其执行的状况，而且会影响到企业目标的实现，因此，好的人力资源规划既要符合企业的利益，又要有很强的可操作性。企业人力资源规划要符合四个要求：1人力资源规划必须与企业的经营目标相结合。企业的经营目标是指企业在一定时期内的经营方向和经营计划，企业的各项活动必须围绕着经营目标的实现而进行。人力资源管理同样必须以此为基础，企业的人员配置、培训和教育必须与经营目标决定的岗位设置、人员素质要求及各种协作、合作关系配合，而且对企业员工的激励必须与工作目

30、标相结合。只有这样，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而保证企业目标的实现。2人力资源规划必须与企业的发展相结合。企业员工的智慧和创造性是促进企业发展的根本源泉，而企业的发展也必须以一定数量和质量的人员为基础。企业人员的招聘、培养等都必须考虑到企业长期发展的要求。3人力资源规划必须有利于吸引外部人才。现代企业的竞争是人才的竞争，但对一个企业来说。单从企业内部很难配齐企业竞争和发展所需要的各种人才，因此必须向外招聘优秀人才。企业只有招进所需要的各种优秀人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。4人力资源规划必须有利于增强企业员工的凝聚力。人是企业的主体，能否把员工团结在企业总目标的周围

31、，是人力资源管理的关键，这就要求企业必须建立“以人为中心”的企业文化，真正关心员工、爱护员工，充分挖掘员工的潜能，使企业的总体目标和个人目标同企业文化紧密结合在一起，增强企业员工的凝聚力。四、人力资源规划的程序(一) 收集信息阶段。人力资源规划的信息要靠人力资源信息系统来提供，拥有这一系统的企业收集和分析信息的效率要高一些。无论有无人力资源信息系统，信息的收集都要从企业内外两个环境入手来进行分析。1外部环境分析。所谓外部环境就是影响企业正常经营的外部因素。如企业所在地的政治、经济、文化、法律、人口以及社会环境等。外部环境中最重要的因素是劳动力市场因素、政府相关法律法规以及劳动者的自主择业情况。

32、外部环境因素会直接影响人力资源供给状况，如劳动力市场的缩小会直接导致企业人力资源的外部供给减少。2内部环境分析。内部环境主要包括组织的经营战略、企业的人力资源结构以及企业的环境等。企业的经营战略是企业的宏观计划，对企业内所有的经营活动都有指导作用。企业的环境主要包括企业现有的组织结构、管理体系、薪酬设计以及企业文化等，只有对企业现有的组织结构有了充分的了解，才能预测企业未来的组织结构。企业的人力资源结构就是现有的人力资源状况，包括人力资源数量、素质、年龄、工作类别、岗位等，有时也涉及员工价值观、员工潜能等。只有对现有人力资源进行了充分了解和有效利用，人力资源规划才能真正实现它的价值。(二) 人

33、力资源的供需预测。人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。1人力资源需求预测。需求预测主要是根据企业战略规划和企业的内外条件选择预测技术，然后对人力资源需求结构和数量进行预测。影响人力资源需求预测的因素主要有：(1) 企业的业务量或产量；(2)预期的人员流动率；(3)提高产品或劳务的质量以及进入新行业的决策对人力需求的影响；(4)生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；(5) 企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。通过需求预测可以得出企业在员工数量、组合、成本、新技能、工作类别等方面的需求，以及为完成企业目

34、标所需的管理人员数量和层次。最简单的人力需求预测是先要预测企业产品或服务的需求，然后将这一预测转化为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。2人力资源供给预测。人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出各规划时间点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在各规划时间点上的各类人员的可供给量，主要考虑社会的受教育程度、本地区的劳动力的供给状况等。供给预测通过分析劳动力过去的人数、企业结构和构成，以及

35、人员流动、年龄变化和录用等资料，预测出未来某个特定时刻的人力资源供给情况。预测结果为组织现有人力资源状况，以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的变化。(三)人力资源供需平衡。在充分掌握了人力资源的供求预测后，可以根据企业的具体情况，制定相应的措施，以实现企业人力资源供求的平衡。人力资源供求平衡问题直接涉及企业经营目标能否实现的问题，因此在处理的过程中要尽量小心谨慎。通常来说，人力资源供给与需求之间可能有四种较为典型的情况存在：人力资源供不应求；人力资源供大于求；人力资源供给与需求之间的结构关系失调；人力资源供给和需求基本保持平衡。但人力资源供给和需求基本保持平衡的这种情形相对较少，且

36、都是短期行为，任何一个企业都不可能存在长期的均衡，这是由企业内外环境的复杂性所决定的。但是，由于不同企业的生命周期不同，因此他们的变动趋势也不尽相同，不同竞争格局的企业所选择的应对战略也不同。企业应该根据具体情况制定供求平衡规划。(四) 人力资源规划的制定与实施。人力资源规划的制定就是根据前面对供需的平衡需要制定各种具体的规划，重点要做好三个方面：1设计新的组织结构，能够吸引、容纳、保留、激励员工，以服务与规划目标。这种组织应该具有以下特征：员工拥有更多的工作自主权利参与决策与管理的机会；畅通的全方位的沟通网络；内部激励与外部激励有机结合的激励系统与机制；更进步的工作设计；关心员工工作生活质量

37、与生产率并重；全面考虑员工的技能、知识、个性、兴趣、偏好及组织特征之间的相互匹配等。2设计有效的替换计划和继任计划。替换计划主要适用于一般员工，并关注近期需要，要包括：随着新技术、新产品、新市场的发展，哪些不适应的人员需要替换；替换计划表要标明各个任职者的姓名、需要替换的人员姓名、可能替换该任职者的人员的姓名以及需要从外部招聘的人员资质特征等。继任计划主要适用于管理者，具有长期性、开发性和弹性；强调继任的及时性、代际之间的年龄梯次性和能力的递升性；注重继任者的储备性、差额性。 3设计裁员计划。裁员是企业由于各种原因在人力资源供大于需或供不适应需时的重要活动，是人力资源计划的重要组成部分。裁员计

38、划要适当、适度、适时。它包括：提前退休、外部安置、工资清算、工作技能再培训、提供工作转换机会、员工职业生涯计划设计以及有关的咨询服务等。在人力资源规划政策的指导下，确定具体的实施方案。一般来说，供求情况和相应的政策确定后，执行的具体操作和技术就不成问题，问题是企业要重视这些工作，明白人力资源规划对企业经营的影响程度，按科学程序进行管理。人力资源规划实施过程需要注意以下几点：（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要确保这些人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。（2）要确保不折不扣地按规划执行。（3）在实施前要做好准备。（4）实施时要全力以赴。（5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保所有

39、的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且保证方案执行的初期成效与预期的情况一致。(五) 人力资源规划过程的反馈与评估。对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。知识链接那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清

40、楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不时竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 柯林斯从优秀到卓越世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。 韩愈马说10.2 人员选聘与培训10.2.1人员选聘人员选聘包括招聘和选拔，是企业寻找哪些有能力、又有兴趣到企业任职，并从中吸引录用合适人员的过程。一、人员招聘(一) 人员招聘的概念人员招聘就是企业通过各种信息，把具有一定知识、能力和技巧，同时又有兴趣到本企业工作的潜在的任职者吸引到企业空缺岗位的过程。人员招聘是人力资源开发与管理中极为重要的环节。人力资源规划是企业招聘人员的基本前提，人力资源

41、规划的结果决定了企业招聘人员的数量、结构和类型，决定了企业人员招聘的途径。对于企业来说，招聘的意义有以下几个方面：（）招聘是企业补充人才资源的重要手段。企业内人力资源向社会的流动、企业内部的人事变动等多种因素，导致了企业人员的变动。上述情况意味着企业的人力资源也是处于稀缺状态的，需要经常补充新员工。企业只有通过人员招聘才能获得充足的人力资源，尤其是对新成立的企业来说，人员的招聘更是企业成败的关键。（）招聘是整个企业人力资源工作的基础。一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考核、薪酬到人力资

42、源保护、劳动关系，奖惩与激励制度等环节中，人员的招聘与选拔是基础。（）招聘有助于创造企业的竞争优势。当今世界的企业竞争就是人才的竞争，在一定程度上说，却是招聘的竞争。如果企业的招聘工作质量高，既能为企业招聘到优秀人才，又为企业减少由于用人不当所带来的损失。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高企业的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。对于获取某些急需的紧缺的人才来说，人员招聘更有着特殊的意义。（）招聘有助于提高企业的声誉。从企业外部来说，一次成功的招聘活动，就是外界了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等的过程。尽管人员招聘不是以企业形象为目的，但招聘过程客观上具有这样的

43、功能，这是企业不可忽视的一个方面。(二) 招聘的原则（）因事择人。企业应依据人力资源规划进行招聘。多招人招错人，都将给企业带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。（）用人所长。在招聘中，必须考虑有关人选的专长，量才使用，做到“人尽其才”、“事得其人”，这对应聘者个人以及企业都非常重要。（）双向选择。招聘者要在劳动力市场上搜寻令他满意的劳动者，而求职者也想在劳动力市场上寻找心仪的用人单位，双方应处于平等的法律地位，相互选择，而不是单方面意愿。（）公开。招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进

44、行。这样既可将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，又可以吸引大批的应聘者，从而有利于招到一流人才。（5）平等竞争。对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。要通过考核、竞争公平地选拔企业所需的人才。(三) 招聘的途径人员招聘的途径，主要包括内部招聘和外部招聘，根据需要也可以采取内外部结合招聘。1内部招聘。内部招聘是指企业利用现有的员工补充职业空缺的政策，其方法有公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的雇员等。其中，公开招聘是面向企业全体人员，内部提拔、横向调动和岗位轮换则是局限于部分人员，重新雇用或召回以前的雇员就是吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁减

45、的人或者在竞争中被暂时淘汰下去的人。案例：小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理，质检部将小张和小王同时推荐上去

46、。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为该岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。案例分析：看到这样的结果，无论是公司老板，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是

47、人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使招聘成功，也会有损于企业和录用者个人的发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部的做法显然是不合适的。（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但这里需要注意的是，无论是换岗、轮岗还是内部招聘、提拔都不要忽视必要的培训。尽管现代企业都讲求协同作战，然而部门之间、岗位之

48、间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。（三）有效的沟通未到位。沟通是管理的必修课。可以说，如果缺乏沟通，那管理就只能是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策做出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福，对失败者更是应当给予激励。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪

49、已久的公司。2外部招聘。为保证企业发展的需要，必须不断地从外部寻求人才，满足自身的需要。外部招聘包括到大学、人才交流会、专业协会或介绍所去物色对象，也可通过报纸、专业杂志、广播电视等媒体上刊登广告公开招聘。要使外部招聘有效实施，对企业空缺职位所需人员的能力和资格要求必须描述清楚，否则将会增加许多不必要的工作量。此外，企业内部成员引荐也是一个有效的途径。外部招聘的最大优点是人选来源广泛，有选择余地，甚至有可能找到一流的有潜质的人才。但它也有局限之处：一是费用高；二是缺乏对求职者的全面真实的了解，要确定某一职务的最佳人选相当不易。大多数企业实行内外招聘并举。如果某一企业的外部环境和竞争情况变化非常

50、迅速，它就既需要开发利用内部人力资源，同时又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行提拔往往又更为有利。3内外部招聘的优劣比较招聘渠道优 点缺 点内部招聘可提高被提升者的士气；对员工能力可更准确地判断，在有些方面可节省成本；可调动员工的工作积极性；可促成连续的提升；一般只从低级别的员工中选拔“近亲繁殖”造成企业的视野逐渐狭窄；易形成“政治上的”勾心斗角；未被提升的人或许士气低落；必须制定管理与培养计划外部招聘能够吸收“新鲜血液”；有利于带来新的观念和思维；有助于拓宽企业的视野；比培训专业人员要廉价和快速；在企业内没有业已形成的政治支持者可能引来企业窥察者；可能未选

51、到“适应”该职务或企业需要的人；可能会影响内部未被选拔的候选人小集团的士气；新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间二、人员选拔(一) 人员选拔的概念招聘的最终目的是选择到合适的人选，以帮助实现企业目标。无论是内部招聘还是外部招聘，都要经历选拔过程。人员选拔就是选择具有资格的人来填补岗位（或职务）空缺的过程，是人员招聘时的甄别、挑选、确认的过程。(二) 人员选拔的程序1审查申请表（求职者）和简历求职者通常填写求职申请表，提交个人资料。求职表要求的具体信息可能依企业不同而有所差别，甚至依组织中工作类型不同而不同。一般来说，求职表主要包括姓名、地址、电话号码、学历、工作经历及有关具体任务的信息。企业要

52、将填好的求职表中的信息与职位要求进行比较，以确定求职者的条件与企业要求是否一致。简历不同于求职表，简历始于一页白纸而求职表始于具体的问题。求职者会挑选一些资料放在简历表上，一般来说，求职表上要求的信息在简历上也应当提供。例如，工作经历、教育程度、学术成果、职业生涯和目标等。求职表和简历审核主要包括十个方面的问题。一是浏览求职表和简历，二是寻找遗漏；三是审核求职者的就业历史，确认是否有时间空白；四是审核重叠时间；五是记下其他不一致的地方；六是考虑工作变化的频率；七是客观评价一个人的薪水要求；八是谨慎评价求职者的离职理由；九是如果一个人的职责在求职表和简历中没有描述清楚，要让其解释清楚；十是审核求

53、职表或简历中的重点模糊之处。2笔试和面试（1）笔试笔试是让求职者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主考人员根据求职者解答的正确程序予以评定成绩的一种测试方法。通过笔试，可以测到求职者的基本知识、专业知识、管理知识和相关知识的掌握情况，以及综合分析问题的能力、文字表达能力等。笔试作为一种简便易行的测试方法，至今仍不失为人才选拔的一种重要方法。但由于这种方法不能全面考察求职者的工作态度、品德修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等，因此，还需要采用其它测试方法进行补充。（2）面试面试是一种面试人与求职者相互交流信息的有目的的会谈。其是获取求职者的相关个人资料最常见的方法之一，企业实际上都在采用

54、这种方法。经验证明，书面的东西容易起误导作用。企业需要更多的信息，确定候选人是否愿意并且能够适应该企业岗位的工作。面试的内容依企业及工作的不同而有很大的差异。包括专业技术能力（通常通过学习成绩或学术成就和工作经历表现出来）、个人素质、个人特点（如人际关系能力）及个人潜力（包括求职意向）等。3测试人员录用测试的内容非常广，主要包括智力测验（测试学习、分析解决问题的能力，包含表达、计算、推理、记忆和理解的能力）、技能测验（测试某些具体工作所需的特殊技能，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度）、熟练度测验（某些具体工作所需熟练程度。如打字、操作电脑、速记）、个性测验（测试其性格类型、事业心、成就欲望、自

55、信心、耐心）、职业倾向测验（测试其对某些职业的兴趣和取向）等。值得注意的是，大多数测试侧重于测试与职务有关的各种水平和技能，有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟场景，甚至可以委托专业的人才测评机构来完成。4体检通过前面各环节选拔的成功求职者，最后要进行体检。体检的主要目的是确定求职者在体力上能否胜任工作。例如，如果工作有体力上的要求，而体检表明求职者不具备完成工作所需的身体条件，那么这个人将被淘汰。在我国，根据中华人民共和国宪法和其他法律法规，企业有权利安排应聘人员去相关医院作身体检查，以保证招聘的员工身体健康，为国家和企业创造财富做出贡献。10.2.2 人员培训一、人员培训的意义培训是指

56、通过传授知识、更新观念及提高技能等方法，使其具备完成本岗位目前或未来工作所必需的基本技能，及提高工作绩效的一系列活动。培训是一个学习训练的过程，在这一过程中，培训人员可以获得其完成本职工作所必需的基本技能或知识。培训是一种重要的人力资本投资形式，通过知识培训、技能培训、心理素质培训、潜能开发和综合素质提升等方式可实现员工人力资本增值，通过企业文化培训和协作能力培训等方式可增加企业的人力资本总值。二、人员培训的功能.实现人力资本增值。通过培训，员工个人和企业都实现了人力资本的增值，使得两者在竞争中都取得了一定的优势。培训更新了员工的知识，提高了员工的技能，提升了员工的素质，这些都能转化为企业的竞

57、争优势，为企业目标的实现提供了有力的保障。.优化企业文化。一个经常有培训的学习型组织会形成一种积极向上不断进取的良好风气。这里的员工不会因循守旧、墨守成规，而乐于接受各种新思想、新观念，富有创新精神。这些有价值的东西经过积累就会成为企业文化的一部分，从而优化企业文化。.加强有效的交往和沟通。很多培训方式是交互式的或员工参与式的，在这些培训中可以加强培训者和受训者、受训者之间、组织者与参与者之间的交往和沟通。.激励。培训能增加员工的人力资本值，从而可以使员工获取更高的QWL。培训提高了员工的知识水平、技能水平和综合素质，使员工具有更广阔的发展空间和晋升机会。这种光明前景的激励作用是十分明显和有效

58、的。三、人员培训的方式为了对不同层次的员工实施不同内容和不同方式的培训，可选择采用以下几种方式。在职培训企业最普遍的培训方式是在职培训。在职培训是指员工不脱离岗位，通过工作过程学习技能和知识。这类培训方式的特点是，培训在真实的工作环境和工作条件下进行，贯穿于实际工作之中，不论这种培训是否有计划，人们都会从他们的工作经历中学到某些东西，受训者能够直接掌握工作技能和有效提高工作能力，而且培训与开发的成本也较低。一般来说，在职培训方式适用于技术和能力培训。具体培训方式有：（）学徒制培训。由工龄较长的技工以师傅带徒弟的方式传授技艺，这是一种比较传统的培训方式，比较适用于技术性较强的工种的任职培训，如电

59、工、钳工、机修工等，培训时间为年。采用此种培训方式的重要前提是要对师傅进行资格认证，否则不能有效实现培训目的。（）工作指导培训。由指定的训导人员在工作中有计划地对受训者进行培训，训导人员可以是受训者的直接上级或其他人员，适用于技术工种的技能培训和普通岗位的操作技能培训。（）工作轮换。工作轮换是在职培训的一种形式，指员工在一个工作单位或部门学习几种不同的工作，并且只在一段特定时间内从事一项工作的培训方式。这样就可以使部门内的灵活性成为可能。（4）持职锻炼。让受训者担任非正式的助理等职务，使其在管理工作中进行实际锻炼，这是一种培训管理者的方式。脱产培训脱产培训是人们最为熟悉的培训方式，指员工离开工

60、作岗位，去专门从事知识或技能的学习与练习。脱产培训分为两大类，一类是分层次脱产培训，另一类是分专业脱产培训。无论是分层次的还是分专业的脱产培训，下面的一些方法和技术都是在日常开展的培训工作中应用得比较广泛的，主要有课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研究、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训学校等。知识链接军无财，士不来；军无赏，士不往。 曹操十一家注孙子可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。 Richard Henderson工资是劳动的价格，而劳动是财富的源泉之一。亚当斯密国富论10.3 绩效考核

61、与报酬10.3.1绩效考核一、绩效考核的概念绩效考核，也称业绩考评或“考绩”，是对中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业的重要内容，更是强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个有一个统一的认识。 绩效考核是现代企业不可或缺的。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的，是指主管或相关人员对的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对企业的贡献或不足，更可在整体上对的管理提供决定性的

62、评估资料，从而可以改善企业的反馈机能，提高员工的，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。二、绩效考核基本原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，由此，应遵循以下的基本原则：1公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的及方法等。结合奖惩原则。考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚

63、、升降不仅与相联系。而且还必须通过、等方式同物质相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。反馈的原则。 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。差别的原则。 考核的之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的。 三、绩效考核的分类1按时间划分（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对员工的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为