人力资源管理培训课件PPT人管重点

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1、第一章 走进新时代1.世界经济发展的趋势：知识经济世界经济发展的趋势：知识经济信息信息：有关客观事物属性的象征。知识知识：从特定的视角出发，对信息进行挖掘、筛选、编辑、加工、形成条理化的、有系统的信息集合。价值价值信息转化为知识，知识转化为价值2.知识经济与传统工业经济的区别知识经济与传统工业经济的区别动力产业内容效率标准管理重点生产方式劳动力结构社会主体分配方式经济学原理第二章人力资源九大模块（考案例） 战略规划：提供何种特色的产品与服务 工作流程设计：分工；组织结构设计 定部门；定职位；定职责；定任务；定资格 岗位胜任特征分析：确定职位对人的要求 岗位价值分析：确定各个职位的贡献度 人员的

2、招募与安置：人才选拔；人-职位匹配 绩效管理：确定个职位人员业绩的差距，并寻找原因 人事管理决策：升降职；加减工资与奖金；辞退 人力资源开发与培训：提升组织与员工的能力 员工关系管理：劳动合同的管理，法律纠纷的处理等第三章人性学的基础理论 一、“经济人”的假设 基本观点是：人的行为是为了追求自身的最大实利（表现为物质上的或精神上的）。多数人天生是懒惰的，不喜欢工作、尽可能逃避工作。多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而是心甘情愿受别人指导。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须使用强制和惩罚的办法迫使他们工作。只有金钱和行为才能鼓励人们努力工作。应用1管理工作的重点是提高劳动生产率，完成

3、生产任务，对人的感情和道义不承担责任。2管理工作是少数人的事，多数工人的主要任务是听从管理者的指挥。3管理者要用金钱来提高工人的工作积极性，同时对消极怠工者要采取严厉的惩罚措施，以强迫和威胁其达到目标。 二、“社会人”的假设 基本观点是：1物质利益是影响人们生产积极性的次要因素，人们的社会和心理因素才是决定性的因素。2生产效率的提高和降低取决于职工间的士气，而不是工作方法和条件。3组织中存在的“非正式组织”也是影响生产效率的重要因素4新型的管理者要关注人的社会性需要。 应用1管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。2管理人员应该更加重视职工之间的关系，培养和

4、形成员工的归属感和整体感。3提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度。4重视非正式群体的管理5提出新型的“参与管理”方式。 三、“自我实现人”的假设 其基本观点是：1一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就会像游戏或休息一样自然。2人们在做自己愿意做的工作时，能够自我管理和自我控制，无须别人的监督和控制。3在正常的情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动承担责任。4一般人存在高度的想象力、智谋和创造力。5在现代工业化的条件下，一般人的潜力没有发挥出来，仅被利用了一小部分。应用1重视工作环境和条件的创设，以发挥员工的潜力，使员工能充分地自我实现。2要充分授权；使用工作丰富化和扩大化；设立挑战性的

5、工作目标，使用项目工作团队等，以满足员工的成就需要。3使用参与管理或自我管理型的管理方式，保证员工充分表现自己的才干。4在奖励方式上重视内在奖励，以满足员工自尊、自重和自我实现的需要。 四、“复杂人”的假设 基本观点是：1人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的。人们的需要是多样性的，是随着人的发展和生活条件的变化而改变。2人在同一时间内有各种需要和动机，相互作用并结合为一个统一的动机模式。3一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。4由于工作和生活条件的不断变化，人们会不断产生新的需要和动机。5由于人的需要不同、能力各异，因此管理的方式要权变，没有放之四海皆适宜的管理方式。其

6、主要措施有：1采取不同的组织结构提高管理效率。2根据企业不同情况采用弹性、应变的管理方式，以提高管理效率3要善于发现职工的需要、动机、能力和个性等方面的差异，从而有针对性地采取不同的管理策略。第五章工作分析的常见术语（1）工作要素。指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2）任务。指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。 （3）职责。指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （4）职位。也称岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （5）职务。是由主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。 （6）职业。 第六章第六章 组织结构组织结构 一、

7、组织的含义：一、组织的含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。实体。组织的含义有三层意思：组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作第二、组织有人们的分工和协作为确定分工协作的基本框架，必须明为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：确以下五个方面的问题：分工关系分工关系、部门化部门化权限关系权限关系、沟通与协调沟通与协调、程序化程序化 第三、组织是由不同层次的权力、责任第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结形成的一种系统结构构二、影响组织设计的

8、因素二、影响组织设计的因素 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组织设认为：影响组织设计的因素有计的因素有环境环境、战略战略、技术技术与与组织结构组织结构。综合为五个：综合为五个：环境、战略、技术、规模和环境、战略、技术、规模和生命周期生命周期 1 1、环境的影响、环境的影响 环境可分为三类：环境可分为三类：（1 1）高度确定的环境（）高度确定的环境（2 2）比较确定的环境（比较确定的环境（3 3）很不确定的环境）很不确定的环境 研究发现，在上述三种环境中，只有根据不研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机式和机械式结构同情况分别采取有机式和机械式结构 （1 1）下，机械式结

9、构是成功的）下，机械式结构是成功的 （2 2）下，机械式是合适的，但需要调整）下，机械式是合适的，但需要调整 （3 3）下，采用灵活的有机式的结构）下，采用灵活的有机式的结构 2. 2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到

10、进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段 琼琼伍沃德认为，成功企业是那些能伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业的企业单件小批量技术单件小批量技术-有机式有机式大批量生产技术大批量生产技术-机械式机械式流程生产技术流程生产技术-有机式有机式3.3.技术的影响技术的影响 4. 4. 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模：是影响组织结构的重要因组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复杂性程度、素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、

11、规范化程度越高。专业化、规范化程度越高。 三、三、 组织的部门化组织的部门化 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑一定的逻辑进行安排进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。，划分为若干个管理单位的活动过程。 （一）、部门化的基本原则（一）、部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “ “事事有人做事事有人做” “” “人人有事做人人有事做” 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则（二）组织部门化的基本形式与特征比较（二）组织部门化的基本形式与特征比较 1. 1. 职能部门化

12、职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。结构形式。 总经理总经理人人 事事 部部总经理办总经理办公室公室法律事务法律事务部部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专

13、业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构于这种结构。 2. 产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理

14、办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理 优点：优点： 专业化经营、效率高专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平； 促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献； 对培养多面手提供很好条件。对培养多面手提供很好条件。 主要缺点：主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 部门的本位主义：部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品

15、，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑； 管理成本上升。管理成本上升。 3. 地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式种组织形式。总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部 优点：优点： 可以把责任和职权下放到基层，

16、鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：缺点： 机构重叠，难以控制；机构重叠，难以控制； 管理成本上升；管理成本上升； 4. 顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中

17、，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。保险公司等）常采用。市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部 优点：优点： 更好地发挥企业的核心专长更好地发挥企业的核心专长 第一位；第一位； 更贴近市场，更好地满足顾客的需要；更贴近市场，更好地满足顾客的需要； 易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。 缺点：缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏

18、好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家需要更多的顾客专家。 5. 流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部 优点：优点： 可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势； 规模经济；规模经济； 易于管理，对市场变化能快速反应；易于管理，对市场

19、变化能快速反应； 简化了培训。简化了培训。 缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才不利于培养综合管理人才。四、组织四、组织的层级化的层级化 （一（一）组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间

20、的权责关系，最终形成一个能对内外之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形环境要求做出动态反应的有效组织结构形式式。1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 互动性：互动性： 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规与组织规模呈正比模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成组织层级与管理幅度成反比反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。层级就越少。 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指

21、挥和监督的下属的数目。管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 组织层级：是指组织中职位等到级的数目。组织层级：是指组织中职位等到级的数目。 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过

22、死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。锥形结构：管理幅度较小，管理层次较锥形结构：管理幅度较小，管理层次较a）优点）优点： 管理幅度少，指导比较具体；管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧密，有利于上下级关层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多系的衔接，下级提升机会多b）缺点）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响过多的管理层次是各

23、层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。 2. 2. 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；主管所处的层次； 下属工作的相似性；下属工作的相似性； 计划的完善程度；计划的完善程度； 非管理事务的多少。非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力；主管的综合能力、表达能力；下属符

24、合要求的能力下属符合要求的能力（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况；信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，必要， 上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速；上下级沟通迅速； 横向沟通便利横向沟通便利（二）（二） 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权1.1.职权的来源及其形式

25、职权的来源及其形式 指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行使不 能逾

26、越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围 职权来源于三个方面职权来源于三个方面： R 特殊岗位所拥有的命令权R 具有核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权R 管理能力职权 权力与职责有所区别职权的形式职权的形式 第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权 第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权 第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权。职权与职责的区别职权与职责的区别 职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位 职责：由于处于一定职位而承担的责任 2.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 权力是影响他人的

27、能力，职权只是权力的一权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。权力可分为：种形式。权力可分为： 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力 合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较高层次上的集中高层次上的集中 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较低层次上的分散低层次上的分散 3.3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中

28、的集权与分权 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 （P150）4. 4. 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和下级

29、。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则（三）（三

30、） 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称机械式组织、官（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织 （2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理

31、想组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织 2.2.组织结构的层级化与有机化组织结构的层级化与有机化 （1 1）职能型结构）职能型结构总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售

32、部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区职能型结构示意图职能型结构示意图优点：优点： 各部门可配备该领域的专家；各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督；技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。员的决策顺利执行。不利影响：不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚；变得低效、缓慢和官僚； 易

33、出现本位主义，部门之间协调困难；易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认；对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养不利于综合管理人员的培养。（2 2）分部型结构）分部型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的理的管理单位的一种分权式结构类型。

34、其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管的管理原则。理原则。 b.b.分部式结构有两种基本的组织形态：分部式结构有两种基本的组织形态： 战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU） 独立事业单位（独立事业单位（IBUIBU） 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。各个独立事业部的外部最佳。 c. 典型的分部型结构示意图典型的分部型结构示意图 总经理总经理事业部事业部丙丙事业部事业部乙乙事业部事业

35、部甲甲事业部事业部戊戊事业部事业部丁丁生产处生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车间车间B车间车间 d. 分部式结构的优点：分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策；可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调；各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才；有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点；，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要真正了解顾客的需要e. 分部式结构的不足之处：分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，缺乏职

36、能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加；管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 f. 适用范围：适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。（3 3）矩阵型结构）矩阵型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的纵向的职能管理系统职能管理系统，另一套为完成某项

37、任务而组成的，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。则，有多重指挥线。b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理 c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔

38、性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。d. 矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系

39、方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。 f. 适用范围：适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况

40、。矩阵式结构是一个有的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在，在中等规模和少量产品线高新技术企业中等规模和少量产品线高新技术企业中最中最为有效为有效。（4 4）动态网络型结构）动态网络型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术

41、的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种展起来的一种临时性组织临时性组织。有时也被称为。有时也被称为“ “ 虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系的外部关系。b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商独立分销商独立分销商广告代理商广告代理商 c. 优点：优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，

42、组织结构扁平化，管理效率更高了。组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 d. 缺点：缺点： 组织可控性很差；组织可控性很差； 组织风险性大；组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。 e. 适用范围：适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。外扩张的成长战略

43、。3. 刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的有正式组织和明确的领领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务分工细，明确的任务和和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度有规范化的规章制度和和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.决策权限下授决策权限下授 4. 组织的附加结构组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定有时组织

44、需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会要有两种：工作小组和委员会。(1)(1)工作小组：工作小组：是一种临时性结构，其目的是是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种成员构成，因而是一种矩阵式结构矩阵式结构。(2)(2)委

45、员会：委员会：是执行某方面管理职能并实施群是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。第七章第七章 岗位胜任特征岗位胜任特征 1、定义 胜任特征评价法（competency assessment methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，兴起于20世纪60年代末70年代初。 岗位胜任特征是“能够将某一岗位中业绩突出者与平庸者区分的个人深层次的特征”，可以是知识、技能、

46、社会角色、自我概念、特质、动机、态度等。也就是我们所说的岗位任职资格。 作用：建立了人才选拔的标尺2、胜任特征的种类 不同的企业（组织）、不同的职位、不同的行业胜任特征是不同的。 研究发现常用的胜任特征有20个，主要可以分为六大类： 成就特征：成就欲，主动性、关注秩序和质量 助人/服务特征：个人洞察力，客户服务意识 影响特征：个人影响力，权限意识、公关能力 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导 认知特征：技术专长，综合分析能力、判断推理能力、信息寻找 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。3、通用模型专业技术人员权重 胜任特征6成就欲5影响力4分析性思维、主动性3自信、人际观察力

47、2信息寻找、技术专长、团队协作1 客户服务意识销售人员10 影响力5成就欲、主动性3人际观察力、客户服务意识、自信2公关、分析性思维、概念性思维、信息寻找、权限意识阈限 相关技术或产品知识经理人员权重 特征6影响力、成就欲4团队协作、分析性思维、主动性3发展他人2自信、指挥、信息寻找、团队领导、概念性思维阈限 权限意识、公关、技术专长企业家6 成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻找、质量和信誉意识5系统性计划、分析性思维4自信、专业经验、自我教育3影响力2指挥1 发展下属、公关第八章第八章 什么是激励什么是激励 一种普遍认同的概念：在组织的管理中，激励通常是指调动人的积极性，而一个人的积极

48、性是否被调动，主要看其动机是不是被激发了 一种广义上的概念：所谓激励是指组织利用其拥有的资源对其员工的工作行为进行诱发、引导、控制、塑造过程，其目的是充分使用组织的人力资源，完成组织的战略和任务，维持教组织的竞争优势。 第九章 薪酬设计（内部公平、员工能力公平、员工贡献公平、外部公平）1.1内在薪酬 内在薪酬（intrinsic compensation）内在薪酬是指职员由于完成工作而形成的心理思维形式。 工作特征理论（job characteristics theory）描述了这些内在心理状态。 技术多样性（Skill variety） 工作特性 task identity 工作意义task

49、 significance 自主性autonomy 反馈feedback 通过工作设计设计的方式来到达1.2 外在薪酬 外在薪酬包括核心薪酬和边缘薪酬。核心薪酬 ( core compensation)-货币薪酬。边缘薪酬 (fringe compensation)-员工福利(employee benefits ) 核心薪酬主要指基本工资（base pay）.基本工资是反复发放的，员工只要在岗就可以持续得到基本工资。 报酬因素（compensation factor ）薪酬专业人员把工作技术、努力程度、责任和工作环境等因素称为影响薪酬的因素。但是雇主也会因为生活费用的提高来提高核心薪酬。 基本

50、工资的报酬因素： 生活费用的调整（cost of living adjustment, COLA） 资历工资（Seniority pay）根据雇员工作时间的长短定期增加的工资 业绩工资（merit pay） 激励工资（ incentive pay ）根据雇员是否到达某种事先建立的标准而给与的奖励，又称为活动工资（variable pay ）或浮动工资 知识工资和技术工资。Pay of knowledge. Skill-based pay决定报酬的因素个人报酬 组织支付能力员工表现资历潜力劳动力市场 工作 分析、评价1.3边缘薪酬包括所有提供非工作时间报酬、雇员服务和保障计划 法定福利（lega

51、lly required benefits）.是一种保障计划，用以改善雇员的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关 非固定福利（discretionary benefits）.分为保障计划、非工作时间报酬和服务第十章 绩效管理1.什么是绩效管理 观点一：绩效管理是管理组织绩效的一种体系； 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的一种体系； 观点三：绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。 2.绩效管理与人事考核的区别绩效管理 人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win Win）得失（Win Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性3.常用方法 目

52、标管理（MBO） 全面质量管理（TQM） ISO9000 平衡计分卡（BSC） 六西格码（ six sigma， 6 ）3.1目标管理 目标管理(Management By Objective). 它它是根据注重结果的思想，先由组织最高管是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种斗

53、，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。管理模式。3.1.1 管理目标 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）。 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。3.1.2目标管理体系内容 目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和八项主要工作： 一个中心以目标为中心统筹安排工作 三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段

54、 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核 八项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。3.1.3 目标的分类 目标可以分为四个层次高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标 中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。（2）组织层

55、作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。（3）个人层组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。 3.1.4 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 一个重要的SMART原则： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据

56、或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3.1.5目标管理的一般程序 战略目标框架的制定 策略性目标分解 KPI的分解和定义 制定考核表3.1.6目标管理的优点 权力责任明确 强调职工参与 注重结果 结果导向、控制型（压迫式）的管理，（经济人的假设）3.1.7目标管理的缺点 目标管理的实质是反向式控制管理 单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业 制定高额利润或绩效目

57、标，靠奖罚管理企业 3.2 全面质量管理 3.2.1核心理念 顾客导向 全员参与 管理责任 测试不是答案、重视过程管理 内在动力是最好的 取消成绩等级 持续改进、追求卓越 3.2.2 戴明环 PDCA（PDSA）。该循环的特点是把质量管理和质量改进看成是计划、执行、检察、处理顺序的循环往复。后来戴明又将检查改成研究（Study）。四个环节，八个步骤： 计划：分析现状，找出存在的质量问题；找出产生质量问题的各种主要原因；找出主要原因；制定措施，提出改进计划。 执行：分头实施 检查或研究阶段：检查执行的效果；及时发现执行过程中的经验以及问题 处理：总结执行过程中的成功经验，并转化为标准加以巩固；将

58、执行过程中的不成功或遗留的问题转下一个PDCA循环解决。3.2.3 QC小组 质量控制小组：QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 从从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：1 明显的自主性2 广泛的群众性3 高度的民主性4 严密的科学性 QC小组活动的宗旨：小组活动的宗旨：1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2 改进质量、降低消耗，提高经济效益3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作

59、现场 QC小组活动具有以下几方面的作用：小组活动具有以下几方面的作用：1 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质2 有利于预防质量问题和改进质量3 有利于实现全员参加管理4 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7 有利于提高顾客的满意程度。 3.2.4 八项质量管理原则 组织依存于顾客 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策 与供方互利的关系3.3.1 2000版ISO9000族标准的特点 面向所有的组织，通用性更

60、高 结构简化，更利用使用 采用过程与方法模式，可操作性强 减少程序文件的数量要求 强调顾客满意是质量管理体系的动力，尤其重视顾客满意信息的测量 突出持续改进，并要求加以证实 质量管理体系与环境管理体系相互兼容3.3.2 2000版的结构 第一部分 核心标准：ISO9000 质量管理体系基础与术语；ISO9001 质量管理体系要求；ISO9004 质量管理体系业绩改进指南；ISO19011 质量和环境管理体系审核指南 第二部分 其他标准 第三部分 技术报告 第四部分 小册子3.3.3 推行步骤 策划阶段-贯标阶段-文件编写阶段-体系运行阶段-内审阶段-管理评审阶段-认证审核阶段-续改进改进阶段

61、以下是企业推行ISO9000的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述8个过程：1、 企业原有质量管理体系识别、诊断；2、 任命管理者代表、组建ISO9001贯标委员会；3、 制订企业方针、目标及激励措施；4、 各级人员接受必要的质量管理意识训练；5、 ISO9001标准基础知识培训；6、 质量管理体系文件编写；7、 质量管理体系文件发布、运行；8、 内审员培训；9、内部质量管理体系审核；10、管理评审；11、质量管理体系完善和改进；12、模拟审核13、 现场认证审核3.4 平衡计分卡3.4.1核心内容 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或

62、短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 3.4.2 战略图 战略图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略。其中客户战略是核心。

63、也就是说，组织战略的设计，是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。 下图是战略图的模版，它很好的表示了一个组织，从学习和创新到内部业务流程，从内部业务流程到客户，从客户到财务，这样一个层层驱动的因果关系。 资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性利润预测可靠利润预测可靠性性销售储备销售储备财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面创新与学习创新与学习价格指数价

64、格指数顾客排名调查顾客排名调查顾客满意度指数顾客满意度指数市场份额市场份额与顾客讨论新工作的小时与顾客讨论新工作的小时数数投标成功率投标成功率返工返工安全事件指数安全事件指数项目业绩指数项目业绩指数项目终止周期项目终止周期新服务收入所占比新服务收入所占比例例提高指数提高指数员工态度调查员工态度调查员工合理化建议数员工合理化建议数员工人均收益员工人均收益3.4.3平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡先地位

65、。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景愿景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。战略战略提供需要的服提供需要的服务务顾客满意顾客满意持续改进持续改进员工素质提高员工素质提高股东预期实现股东预期实现资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠性业绩可靠性财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面学习成长学习成长金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率品质服务品质服务安全安全/ /损失控制损失控制良好的项目

66、管理良好的项目管理持续改进持续改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工罗克沃特的战略目标罗克沃特的战略目标3.4.4 优缺点以公司竞争战略为出发点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估全面动态地评估有效防止次优化行为有效防止次优化行为提出具体的改进目标提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性对信息系统的灵敏性要求高要求高对企业管理基础的要对企业管理基础的要求比较高求比较高优点优点缺点缺点3.5 六西格码3.5.1含义 六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统，可以说是集所有先进质量管理手段于一身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。是一个统计学术语，用来衡量一个过程的质量。的量级为26，代表百万个产品之中可能有多少个缺陷。对于一般公司来说，能够达到4就是一个不错的成绩了，这相当于每百万个产品中有6000个缺陷（合格率为99.4）。我们的奋斗目标是6，相当于每百万个产品中有3.4个缺陷，即合格率达到99.9997%。合格率越高，经济效益自然越高。因此，六西格玛对于改善公司经营状况有着巨大的作用。 一种综合的系统方法，通过它获取、维持最大化的公司成功。它需要对顾客需求的理解，对事