海尔集团绩效管理手册

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1、_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料) 1 海尔与我 2 绩效管理 开篇语 以个人事业承诺PBC为核心的海尔集团 绩效管理体系将呈现以下四个方面的特点 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 战略导向以全球化和卓越运营战略为指针设 发展方向海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 计和建设支持战略的绩效管理体系 工按照战略目标的指引为自己设置明确具体 可衡量的工作目标对海尔发展做出每个人诚信 持续改进通过计划反馈辅导评估制定改 负责的业绩承诺海尔有多成功取决于每一位员 进方案形成持续改进不断循环的绩效管理体 工在多大程度上实现自己的工作目标 系 构建一个卓越运营的全球化领先企业必须 全员参与通过绩效指

2、标和工作目标自上而下的 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上 层层分解落实到每一位员工身上实现绩效管 这其中既包括对组织绩效的管理也包括有效管 理的全员参与 理员工个人绩效通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起通 均衡发展平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为 关系构建基于能力的绩效管理体系 并产生高绩效结果总而言之绩效管理的目的 包括三个方面 让我们共同为海尔的明天而努力 战略目的将员工工作活动与组织目标联系起来 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解落实到个人 管理目的为组织在薪酬管理岗位晋升员工 保留员工培养等多项

3、管理决策中提供必要信息 发展目的通过绩效管理提高员工的能力素质 提高员工工作业绩真正实现人力资本的增值 3 海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会集团HRBUFU HR Partners各级员工经理 绩效管理的领导机构集团办公会 绩效管理的政策制定机构集团HR 主要职责包括集团办公会是绩效管理的最高 主要职责包括制定全集团绩效管理政策标准和 领导机构负责推动集团绩效管理体系的实施处 指导原则为各 BUFU HR 推行绩效管理提供培训 理绩效管理体系实施过程中的重大问题制定年度 指导政策解释等支持汇总整理有关问题对 考绩分布原则决定考绩评估与薪资红利绩效奖 集团绩效管理体系进行

4、分析研究制定改进措施 金的关系执行绩效申诉最后仲裁 召开集团和 不断优化集团绩效管理体系分析与其它制度配合 BUFU 月度经营总结会议进行 的利弊及解决方案 绩效回顾与辅导 绩效管理组织保障 主要职责包括执行集团制定的 主要职责包括跟踪 BUFU 各项绩效管理政策负责本部门 绩效管理政策执行情况负责对员工经理提供必要的 绩效管理的组织管理指导帮助员工确定绩效指标 培训与指导汇总统计考核结果 和目标制定工作计划并为员工制定考核权重负 责所属员工的绩效结果的评价按照流程处理员工申 述 与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划 绩效管理支持机构BUFU HR Partners 绩效

5、管理主体与考核的执行各级员工经理 4 绩效管理 绩效管理要素1绩效评价内容 个 人 事 业 承 诺 Personal Business 地层层签订PBC将海尔的战略目标逐步分解落实到 Commitment 简称PBC每个海尔员工都通过PBC 每个员工身上将组织绩效和个人绩效有机联结在一 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺在整个海尔 起实现集团事业发展和个人发展的一致 集团范围内各级员工经理和下属员工通过自上而下 每位员工根据所从事岗位工作性质职责和企 业年度工作计划的要求在员工经理的指导和 帮助下制定个人的业务目标 业务目标 Business Goal 员工经理需设置员工管理目标从而引导员工

6、员工管理目标 经理关注团队建设下属培育培养员工经理 People 的领导能力支持业务目标的达成 Management Goal 个人发展目标 每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 Individual 发展目标并制定个人发展计划 IDP 不断提高 Development 自己的工作能力支持业务目标的达成 Goal 5 海尔与我 绩效管理要素2 绩效评价指标 指标类型 定义 定量指标 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较通常是达成结果的比率 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准定性描述进行比较通常是结果与预期描 定性指标 述标准的比较 定量指标得分计算 定性指标得分

7、计算通过与定义的绩效等级的标准进 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 行比较绩效水平 标的绩效得分 绩效水平 绩效目标值A 实际绩效值B 1 远远超出绩效期望 2 明显超出绩效期望 绩效差异值C 3 基本达到绩效期望 4 与绩效期望有一些差距 差异相对值D 5 与绩效期望有明显差距 目标达成率E 当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价 价结果正相关时 结果负相关时 C B-A D CA D CA 1 E 1D 6 绩效管理 绩效管理要素3 绩效评价周期 定期回顾辅导 周期 方式 内容 月度业绩回顾辅导各级员工经理每月针对本部 月度业绩回顾辅导 门月度经营计划完成情况进行回顾总

8、结并对下 定期 回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导制定工作改进计划提高工作绩效 月度回 季度 业绩评价 季度业务目标完成情况 顾辅导不与员工工资发放挂钩 员工经理的业务目标员工管 年度中期绩效回顾辅导通常在半年左右员工 理目标个人发展目标年度完 经理与下属员工就个人的业务目标员工管理目 成情况 标和个人发展目标进行综合全面的正式沟通与 年度 绩效考核 辅导为下属员工提出绩效改进意见和建议必 一般员工的业务目标个人发 要时进行目标调整 年度中期绩效回顾辅导不与 展目标年度完成情况 工资发放挂钩 季度业绩评价业绩评价针对所有员工季度业务 目标完成情况进行评

9、价在每季度结束后的第一 个月自上而下地逐级进行业绩评价季度业绩评 价结果与员工的季度绩效工资挂钩 年度绩效考核对员工经理的业务目标员工管 理目标个人发展目标进行年度综合绩效考核 对普通员工的业务目标个人发展目标进行年度 综合绩效考核在每年度结束后的第一个月度内 自上而下地逐级进行年度绩效考核年度绩效考 核结果与员工的年度绩效工资等挂钩 7 海尔与我 绩效管理要素4 绩效评价结果 年度综合绩效等级量表 绩效等级 定义 描述 结果确认 非常出色的年度 取得杰出的成果业绩明显高于其他同级别工作性质的 直线经理评估 PBC A 人超出或有时远远超出绩效目标为他人提供极大的支持 顶级贡献者 和帮助并表现

10、出其职能岗位所需的各项能力素质 二线经理审核 工作范围和影响力超越其工作职责绩效表现超过大多数同 出色的高于平均 事有发展的眼光及影响力总是能达到或有时超出绩效目 直线经理评估 PBC B 的贡献者 标为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 二线经理审核 的各项典型能力素质 胜任的扎实的贡 始终如一地实现工作职责具有适当的知识技能有效性 直线经理评估 PBC B 和积极性水平基本能达到或有时超出绩效目标为他人提 献者 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 二线经理审核 与他人相比不能充分执行所有的工作职责或者虽执行了 需要改进提高的 职责但水平较低或成果较差并且或者不能

11、证明具有一定水 直线经理评估 PBC C 最低贡献者 平的知识技能有效性和积极性连续的PBC C绩效是不 二线经理审核 可接受的需要提高 不能证明其具备所需的知识和技能或不能利用所需的知识 直线经理评估 PBC D 不能令人满意的 和技能不能执行其工作职责在连续被定级为PBC C之后仍 未显示出提高 二线经理审核 8 绩效管理 绩效管理整体流程 绩效管理流程包括四个环节计划辅导评价和激励 绩效计划 绩效辅导 制定考核指标 月度业务目标回顾辅导 设定工作目标 年度中期绩效回顾辅导 签订个人事业承诺PBC 制定改进计划或调整目标 绩效激励 绩效评价 薪酬发放 季度业绩评价 提出晋升 年度综合绩效评

12、估 员工发展 评估结果反馈辅导 绩效改善 9 海尔与我 绩效管理之目标设定 绩效指标设定原则 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 PBC 目标设定检核 Yes No 体现对团队的贡献 目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果 确保目标不重复 目标设定是否伴随合适的难度水平 定量和定性指标保持平衡 目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配 汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合 绩效目标设定应遵循的SMART方法 目标是否反映海尔的价值观 S - Specific 具体化的指目标必须明确并清 目标是否支持行为来超越客户的期望 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标 目标是否

13、鼓励创新 M - Measurable 可衡量的指目标的确定应达 目标是否帮助建立信任和尊重的关系 到一定的准确程度衡量方法应是可信赖和数量 目标是否明确具体 化的 至少应该能够确定目标是否完成 目标是否明确结果怎样被衡量 A - Attainable 可实现的指目标具有挑战性并 目标是否与企业目标和部门目标保持一致 在员工付诸努力之后可以达到 目标是否是结果导向的 R - Realistic 实际的指目标应当与公司和部门 目标是否包含时间因素 的目标相一致而不是凭个人兴趣而定 是否预定时间与员工讨论目标并达成一致 T - Time-related 时效性的指在制定目标时应 包含截止期和各阶段

14、任务完成时间表 10 绩效管理 绩效管理之绩效辅导 绩效辅导的目的 员工经理不断地同员工进行沟通保证员工明确 业务目标员工管理目标和个人发展目标进行综 组织的目标和方向特别当组织的战略和目标发 合全面的正式沟通与辅导为下属员工提出绩 生变化时 效改进意见和建议必要时进行目标调整 员工经理对绩效情况不断地进行监控以保证达 绩效辅导的原则 到工作标准并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定 期沟通 在辅导的过程中通过员工的积极参与保证他 们对自己的绩效承担责任 持续不断地辅导和持续改进 通过反馈对员工的高绩效进行激励 根据需要采用正式或非正式

15、沟通方式 绩效回顾与辅导的时间 绩效反馈与辅导 月度业务目标回顾辅导 经理 员工 只针对员工的业务目标进行月度回顾员工经理 坦诚率直 保持积极豁达的态度 和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对 本月度工作完成情况进行回顾总结经验找出 客观地讨论具体行为和事实 有所准备并愿意表达意见 差距提出改进措施并在后续工作中制定行动 关注工作问题而不是个人问题 有所准备并愿意表达意见 计划月度回顾辅导应从集团开始然后各个 维护员工的自尊 针对反馈意见提出问题使 BUFU逐级开展 其明确具体 年度中期绩效回顾辅导 提供方法和建议 明确将来目标和行动计划 通常在半年左右员工经理与下属员工就个人的 11 海

16、尔与我 绩效反馈与辅导续 绩效反馈中的BEST原则 Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感受 Solicit input or suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的结果 12 绩效管理 绩效管理之绩效评价 绩效评价不是 绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接 绩效评价的原则

17、绩效评价的变化 原则1采用经过明确界定的等级量表来衡量为 了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分 以往的关注点 现在的关注点 歧绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进 评判是非 计划未来 行衡量 评估表格 管理流程 原则2员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反 挑毛病 解决问题 馈评价结果可以由员工经理与员工进行一对一 的面谈交换意见员工经理与员工应以坦诚且尊 赢输的观念 双赢的理念 重他人的方式就绩效评价结果交换意见也可根 结果结果结果 结果行为 据部门的实际情况由部门经理酌情选择评价结 人力资源管理流程 业务管理流程 果的反馈方式 威胁 激励 13 海尔与我 绩效管理之激励 绩效评价结果

18、应用 14 绩效管理 5 问为什么要进行绩效辅导 FAQ 答 通过辅导你可以帮助他人 最大化个人能力 1问 何时应该设定目标 克服个人障碍 答组织目标设定是一个自上而下逐级分解的过程对中 通过持续学习发挥他们的潜能 高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标 获得新的技能和能力而变得更加有效率 论证之后来设定自己的工作目标并逐级分解到下属员工 为新的职责准备 这个时间应不迟于第二年的1月底完成 自我管理 2 问如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办 答应让员工了解其直属经理的PBC并积极鼓励员工提出自 6 问绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩 己的目标设想但是这些目标设想应支持员工经

19、理目标实现并 答季度业绩评价业务目标结果与你的季度绩效奖金挂 能满足岗位职责组织管理和个人发展的要求然后员工经理 钩年度综合绩效评价PBC结果与你的年度绩效奖金挂钩 和下属讨论这些目标并且试图就不一致达成共识如果你们 在适当的目标调整之后仍不能达成一致作为一个员工经理 7 问如何才能成为一名优秀的员工经理 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定 答优秀的员工经理应能满足7个方面的期望 3 问我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标 确保员工明白他们的工作是如何与海尔BUFU 的战略 答 不必如此在设定部门目标之前你不需要等待目标从上 市场成功与组织目标相符合的 层分解每个员工在设定

20、目标之前都需要自己思考为支持海尔 以事例为导向设定清晰的绩效标准以谦和的方式直接 集团的战略目标BUFU和部门目标胜任自己岗位能力素质 提供反馈并能够主动管理低绩效员工 要求所必须的重点任务和衡量标准因此这个过程是同时 承认员工和团队所做出的杰出贡献 自上而下和自下而上的 确保维持一种积极的氛围倾听员工的声音帮助他们解 决问题并在海尔的大环境中赢得成功 4 问在年中PBC绩效回顾辅导过程中员工经理是否要对员 发展团队和所有员工之间的合作不论是跨部门跨文化 工的绩效表现和行为进行ABBCD的绩效等级评价 还是跨区域 答 不只在年终的时候才会对员工进行PBC的综合绩效 鼓励员工更加富有创新精神支持

21、那些可供实现的想法与 评估并给出评估结果年中的绩效反馈辅导应该是明确的 主意 聚焦在员工做的好的地方识别需要改进的地方并且讨论员 培养那些与你一起工作的人教会他们你所知道的知识 工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进 并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目 行必要调整 标 15 海尔与我 8 问怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗 果当你感到你遇到对抗非常重要的一点是聆听员工提出的 答一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事 问题并且决定他们是否是有根据的如果它们是有根据的 情反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 找到方法去帮助员工解决这些问题如果它们

22、没有根据你需 现我们最好的状态有时我们做事的行为决定事情的最终结 要管理这个这种对抗形式 对抗类型 你能做什么 倾听和考虑他们的观点 转移 如果原因是合理的加以思考 我做这个的原因是 如果原因不合理将关注点返回到行为上并且保持反馈 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和考虑他们的观点 谴责其他人 如果原因是合理的加以思考 如但是其他的团队不买帐 如果因不合理将关注点返回到行为上并且保持反馈 小焦需要先干他那块 不要谈论其他员工 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和领会 如果有需要请提供援助 个人情况 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议 保持关注需要的行为变化和变化理由 保持参与和监控这一情况 情绪反应 预料到这些写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点 -愤怒 如果有人愤怒给员工一点时间平静下来不要让情况恶化 -哭泣 如果有人哭泣使会谈的步调慢下来 给这个人机会去恢复他自己 -沉默撤退 如果有人沉默或撤退提问开放式的问题使员工参与对话