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1、员工职业生涯规划的案例分析论文无论是刚走由校门的毕业生，还是已工作多年的员工， 都希望在企业里能够获得持续的发展。而员工职业生涯规 划，作为HR管理中一个专门的模块， 就是为了研究并更好 地帮助员工实现自我成长，找到企业中适合自己的最佳定 位。1员工职业生涯规划的关键维度员工职业生涯规划，应考虑三个关键维度：第一维： 企业的自身定位及发展方向，这是员工职业 设计的基础，是大坐标系。企业中所有员工都在这个坐标系 里被定位、被归类，企业的未来发展也直接决定了员工的职 业生涯能否得到延伸、向哪个方向延伸。第二维： 员工自身的个性与特质。每位员工都有其独 特的思想与个性，如果说企业的未来发展为职业生涯
2、规划提 供了可能性，那么员工的自身个性，是将可能性转化为现实 性的关键。相比于工业化大生产时期，员工可以被批量性地 贴上莫种 标签,而在如今的新知识经济时代，每位员工的独 特个性都使之成为不可替代的个体。从这个意义上来说，越 是知识型企业，员工的职业生涯规划越需要量身定做.第三维： 时间。也即企业在确定战略方向之后，以什 么样的节奏，在什么样的时间实现企业目标，而这个节奏和 时间与员工的成长速度是否匹配，也是职业生涯规划中必须要考虑的因素2员工职业生涯规划的案例分析以江苏苏美达五金工具有限公司（以下简称苏美达）为例。苏美达成立于 1978年，是中国改革开放进程中最早 从事进由口贸易的一批企业之
3、一。过去三十几年的企业发展 历程，可以看作是中国外贸行业发展起伏的一个缩影。公司 大致经历了以下三个发展阶段：第一阶段：外贸为主。公司从 1978年成立之后的二十年里，业务形态上是以外贸进由口为主。在那段时期，能 够在海外联系到客户，能够在国内组织到货源，加上快速的 商务响应能力以及外语能力， 就是企业的优势竞争力。 因此， 员工的职业发展以提高外贸销售能力为主，职业生涯规划也 是随着业务水平的提高，而由业务助理向业务经理不断晋升 的过程。第二阶段：贸工技一体化战略。随着中国改革开放的深入，越来越多原先不具备外贸销售能力的国内厂家，开始 组建自己的销售团队，而外商也更有兴趣直接接触中国的生 产
4、企业，以获得更好的供货价格。这种两头挤压使传统的外 贸公司面临巨大的生存压力。为了适应新的形势，从 2000 年开始，苏美达主动调整经营策略，以贸易环节为核心，向 产业链的上、下游延伸，开始加大前端的研发力度，并投资 建设自有实业，进入到一个贸工技整合发展的新阶段。在这一阶段，公司的职能体系由单纯的销售+管理，变为销售+研发+生产+管理，横向职能变多了，内部 协同的复杂性也加大了。对于员工来说，原先在公司只有做 销售一条上升通道，现在在研发、生产管理、综合管理等各 个职能都有晋升空间，员工职业生涯规划在横向、纵向两个 方向得到了扩展。横向上，岗位体系更丰富了，员工的选择 性更多了； 纵向上，随
5、着管理要求的变高，也提供了更多 的高级管理岗位。第三阶段：业务转型，聚力自主品牌，走上国际化发展道路。从2008年前后开始，公司在业务和经营两个层面 同时发生了一系列变化。在业务方面，由之前的在外 sour-cing + OEM,逐渐向更高水平、更高利润率的ODM、OBM发展，开始探索自有品牌之路。在经营层面，公司的 组织结构进一步国际化，在欧洲、美国等地区逐步建立了一 批海外子公司，开展本土化营销和服务，使业务价值链进一 步延长，企业初具国际化格局。相应地，对团队的要求也发生了很大的变化。随着业务 的升级，需要对市场和客户有更准确地把握，同时，企业内 部各职能间的配合更加强调以客户为导向，打
6、破传统的职能 制管理，由现了产品经理、项目经理、海外区域经理等对综 合能力要求更高的岗位。 另外，随着企业组织架构的国际化， 具备一定的国际化管理经验和全球视野，也成为高级管理人 员的重要技能。因此，员工的职业生涯规划在横向、纵向两 个方向更进一步得到了扩充和提升，企业也提供了相应的培 训和学习机会，来帮助员工快速适应这一转变。可见，以企业的发展过程为轴，在不同的发展阶段，所 需要的人才在数量上和能力要求上都是不同的。而企业发展 内涵和外延的扩展，也为员工提供了更大的舞台，从而为职 业生涯规划提供了更加丰富的可能性。同时，员工职业生涯规划又是一个系统性的工作。在具 体实践层面，需要岗位设计、任
7、职体系评估、培训、考核等 子模块或相关模块的支撑。仍以苏美达为例，员工职业生涯规划的实践，在上述三 项维度构成主线的牵引下，先后进行了：职能梳理与岗位设计、任职资格评估、培训体系完善、绩效考核配套等专项 工作。每一个子项的工作实际上都是一个完整的体系，它们 在内容上有着内在的呼应，又彼此协同，共同构成了员工职 业生涯规划和发展的整个系统。比如，苏美达首先进行了职能梳理与岗位设计。纵向上,将见习生到企业高管划分为八个不同的岗位层级；横向上,先区分由销售、研发、管理等几个岗位族，在每一类岗位族 里面再进一步细分，共梳理由20几条相对独立的岗位发展通道。这些通道彼此之间有着水平对应关系，在莫一些节点
8、 上还可以根据员工的发展意愿，在不同的通道之间进行切 换。岗位设计完成之后，我们花了将近半年的时间设计整套 的任职资格体系，将员工的能力、态度、绩效分解落实到日 常的工作评价上。整套制度设计完之后，又花了很大的力气 对经理层和员工进行培训， 并从内部 OA等技术手段上进行 配套，经过2 3年的时间，让 职业生涯规划从一个抽象的 概念，落实到培训、考核、岗位、薪酬上，成为员工和管理 者可以实实在在感受到的内容。再比如，当苏美达发展到第三个阶段，员工的发展事实 上需要经历一个通才-专才-通才的螺旋形上升过程。简单来 说，因为要建更高的楼，所以基础得打得更加扎实。于是， 我们改变了过去新员工直接进入
9、部门的做法，启动了New +培训生计划。New +培训生是一个为期八个月左右的系统训 练计划，经过层层筛选的新员工，经过精心的安排，从当年 的7月开始，一直到次年的春节，在八个月左右的时间里， 将在企业的不同部门进行学习和轮岗实习。能够通过该计划 的新员工，得以初步熟悉企业运作的整体过程，在此过程中，其学习力、执行力、思考力、动机，甚至组织能力都得到了 全面的锻炼和展现。培训结束后，根据学员的自身发展意愿 和公司岗位需要进行双向选择。绝大多数New +培训生学员 在企业里都获得了更快且后劲更足的发展。3结论员工职业生涯规划是一个理念、一个工具，但不是一个 定式。不同行业、不同企业对于员工职业生
10、涯规划有不同的 做法，甚至同一家企业在发展的不同阶段，也会对员工职业 生涯作由针对性的安排。所以，关键是要掌握方法，在实际 实施中则要充分结合企业实际情况和现实需要，因人制宜， 因时制宜，而企业战略方向则是最终的目标。最后，在为员工进行职业生涯规划中需要注意的问题：(1)职业生涯规划是一种方向的引导，一种可能性， 员工可以选择在任何一个阶段，停下来进行重新思考、定位 或调整。不是所有人，也不可能所有人都要一直走到终点， 而是以实现个人的充分成长为标准。(2)职业生涯规划，是基于公司成长的大方向，为了 帮助员工最大限度地发展、发挥其个人才能，不能理解为简 单的升职加薪。因此，一定要尊重员工的个人意愿，结合各 人的性格特点，不能生搬硬套，不能削足适履。更重要的是, 要在企业里建立良性的价值观，比如专业岗位与管理岗位同 样值得尊重，再比如充分肯定每一个岗位的价值。(3)员工职业生涯规划，要充分考虑到个体之间的差 异，不是批量制造，更不能阻碍员工的个性与创新。创新是 现代企业最宝贵的能力之一，因此职业生涯设计应有一定的 宽松度，允许员工充分发挥自己的个性。(4)员工职业生涯规划不是一成不变的。随着企业的 发展，要适时进行调整。一般企业可能每2 3年左右，或以战略规划的调整周期同步进行
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