06091薪酬管理学

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1、06091薪酬管理第一章1 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。2 报酬可分为经济报酬和非经济报酬;也可分为内在报酬和外在报酬。3 薪酬：薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。4 总薪酬包括薪酬和福利两部分；薪酬称为直接薪酬，划分为基本薪酬和可变薪酬；福利称为间接薪酬。5 报酬和薪酬的关系：（1）与内在报酬相比，员工和企业更注重外在报酬，尤其是薪酬。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡。6 总薪酬或全

2、面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。7 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成的技能或能力方面向员工支付的相对稳定的经济性报酬。8 可变薪酬：是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。划分为短期和长期两种。9 薪酬功能对于员工方面有经济保障、激励、社会信号三大功能；企业方面表现在a促进战略实现，改善经营绩效 b 塑造和强化企业文化 c 支持企业改革 d 控制经营成本 ；社会方面也有独特作用。10 薪酬概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段变化。11薪酬管理 ：一个组织针

3、对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。12 薪酬管理目标要达到公平性、有效性、合法性三大目标。13 薪酬管理必须注意四个要求：薪酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。14酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 15薪酬平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。16 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的

4、薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。16薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 第二章 1 战略性薪酬管理：是以企业发展的战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统，设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。2战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：a 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。b减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。c实现日常薪酬管理活动的自动化。d积极承担新的人力资源管理角色。 e 5、在薪

5、酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。3 薪酬管理活动可划分为常规管理活动、服务与沟通活动、战略性活动。4 业战略划分为一是企业的发展战略或公司战略 二是企业的经营战略或竞争战略5薪酬战略与企业战略之间的匹配性：（1）公司战略与薪酬战略a 成长战略 b 稳定战略或集中战略 c 收缩战略或精简战略 （2） 竞争战略与薪酬战略 a 创新战略 b 成本领袖战略 c 客户中心战略6传统薪酬战略存在的主要问题：a传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 b基本薪酬加上绩效加薪的战

6、略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 c90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。d新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势.7 全面薪酬战略的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业

7、保障性； 团队贡献而不是个人贡献。8全面薪酬的构成 a 基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能；基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。b 可变薪酬：它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应；它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式

8、；能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励；在企业经营不利时有利于控制企业的成本；以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。 C 福利：弹性福利计划； 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织；为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划；必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者； 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。9 全面薪酬的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。第三章：1

9、职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2 职位薪资体系的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的工资、重点考虑职位本身的价值、不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。3实施职位薪资体系的前提：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 ；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 ； 企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。4职位：能由一个人来完成的各种工作职责的集合。5职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并

10、以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。6组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。 7职位说明书主要包括：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。8职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的9作用 ：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工

11、传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。10职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。11非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。包括：排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队；分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。12量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。包括：要

12、素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价；要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。13职位评价工作主要步骤:挑选典型职位、确定职位评价方法、建立职位评价委员会、对职位评价人员进行培训、对职位进行评价、与员工交流，建立申诉机制。14职位评价方法之一 排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型：直接排序法（从最高到最低

13、排列）；交替排序法（最高最低最低）；配对比较法（矩阵对比循环赛）。特点：（1）优点：快速、简单、费用较低、容易与员工进行沟通 （2）缺点：在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。15职位评价方法之二分类法：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。特点：（1） 简单，容易解释，执行起来速度较快

14、，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。（2）缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义； 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂； 对组织变革的反应不太敏感。16职位评价方法之三要素计点法：一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重

15、、数量化的报酬要素衡量尺度。17要素计点步骤：步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。18报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。意义：必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具

16、有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。19最常见的四维报酬要素是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子条件。20要素计点法的特点：（1）优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护 （2）缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷； 标准和权重确定的主观

17、性以及多人参与时的意见不一致性； 被认为只适用于管理类职位；容易僵化。21职位评价方法之四要素比较法：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去；根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资22要素比较法的优缺点：23传统职位评价的特点：传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述a通过职位分析找出每一种职位或职位

18、族的构成要素a确定报酬要素a建立职位之间的内部关系a设法与外部市场相关联a建立基本薪资结构； 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况；传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的

19、人和更少的资产来进行有效的竞争。24新薪资战略的职位评价特点：新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划；它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能；组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而

20、不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 第四章1 技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。2技能薪资体系的类型：深度技能、广度技能。3技能薪资体系的特点：（1）优点：向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 ；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 ；在员

21、工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ；有助于高度参与型管理风格的形成 （2）缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 ；对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 。4设计技能薪资体系的几个关键决策：技能的范围 、 技能的广度和深度 、单一职位族/跨职位族、培训体系与资格认证问题、 学习的自主性 、管理方面的问题 5技能薪资体系

22、的设计流程：成立设计小组、技能分析、确定技能模块、技能培训与认证、制定技能薪酬方案。6技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。7技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。8能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。9能力模型的类型：核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保

23、持高度一致； 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型；角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域； 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 10能力薪资体系的实施前提：是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资；必须将能力薪资作为整体人力资源管理

24、领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 11能力与能力薪资挂钩的几种方案：职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素；直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系；传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都

25、更为传统；行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法；能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 第五章1 薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。2薪酬水平及外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的；控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中；塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上

26、的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。3 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之一：领袖政策：较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。4薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之二：市场追随政策：又可称为市场匹配政策：力图确保本企业

27、的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。5 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之三：拖后政策：制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力；如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。6薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之四：混合政策：一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策； 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：a 关键技术群体的薪资

28、高于市场水平；b 其他群体的薪资低于或等于市场水平; 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： a 薪酬总额高于市场水平；b基本薪酬低于市场水平 ；c 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；d 福利等于或高于市场水平.7薪酬水平决策的主要影响因素：劳动力市场、产品市场及企业特征.8劳动力市场：是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。9劳动力市场理论的补充与修正：需求理论：补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担；效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率；信号模型理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主

29、所期望的那些行为。供给理论：保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人；人力资本投资理论-一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数;工作竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。10产品市场对企业薪酬水平决策的影响：a产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 b企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或

30、服务。 11企业特征要素对薪酬水平的影响: 行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响.12薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程.13薪酬调查的实施步骤：准备阶段：审查已有薪酬调查数据

31、，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 。实施阶段： 结果分析阶段：核查数据；分析数据 ：（分析方法（ 频度分析、 趋中趋势分析 、 离散分析 、回归分析 ） 第六章1 薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作出的安排。2完整的薪资结构包括：一是薪资的等级数量 二是同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值、最低值） 三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。3 薪资变动范围：也称为薪资区间：是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。4 薪资变动率：是指同一薪资等级内部的

32、最高值和最低值之差与最低值之间的比率。5 比较比率（compa-ratio）：我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率实际所得薪资/ 区间中值 6 薪资区间渗透度=（实际所得基本薪资-区间最低值）/ （区间最高值-区间最低值）7 薪资结构设计步骤：步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较

33、比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 8 宽带薪资结构或薪资宽带：就是对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。9宽带薪资的特征和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。10资结构设计的几个关键决策：薪资宽带数量的确定；宽带的定价； 将员工放

34、入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。11实施宽带薪资结构的几个要点：审查公司的文化、价值观和战略;注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力;鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。第七章1激励理论：马斯洛的需要层次理论、 赫兹伯格双因素论、 期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论2 绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。 目的：由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且

35、有利于组织目标的实现。3绩效奖励计划：优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标；有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低；绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善 。缺点：在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式；可能导致员工间或使员工群体之间竞争 ；可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 ；有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约；绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 。4绩效奖励计划的实施要点：业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分 ；绩效奖励计划必须

36、与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调；实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 ；有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 5 绩效奖励计划按时间维度可分为长期激励计划和短期激励计划；按激励对象分为个体激励计划和群体激励计划。6 短期绩效计划：A绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。B 一次性奖金 C 月度/季度浮动薪资D 特殊绩效认可计划7 个人绩效奖励计划：顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 8 企业如果

37、想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 9个人绩效奖励计划的优点：也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 ；人绩效奖励计划降低了监督成本；据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产

38、率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题；常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。缺点：适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬；人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 ；人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问；人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致 。8个人绩效奖励计划的种

39、类：A 直接计件工资计划：薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。 B 标准工时计划：是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。 C 差额几件工资计划：是直接计件工资制的变体或者是泰勒制。D

40、 与标准工时相联系的可变计件工资体制：海尔塞50-50加减工资体制、罗曼计件工资体制、甘特计件工资体制 E 提案建议奖励计划。9成功的提案建议体系包括要素：一 管理层的认同 二 清晰的目标 三 有专门的负责人员 四 结构清晰的奖励体系 五 规范的公开性 六 对每一个建议都作出迅速反馈。10群体绩效奖励计划的适应情况：一 从工作角度看：工作产出是集体合作的结果，无法衡量出员工个人对产出的贡献；二从组织状况看：在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。三从管理方面看：建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织

41、承诺11群体绩效计划的优点：绩效容易衡量、高度评价合作的价值、团队合作、参与决策12群体绩效计划分为利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团体分享计划。13利润分享计划：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。14收益分享计划：员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。15成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并

42、根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法16成功分享计划的实施要点：根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的每一位员工都要全面参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标，而不是采取自上而下的传统目标制定方式；鼓励持续不断的绩效改进；适时结束。17成功分享计划的关键决策：参与资格 支付形式 支付频率 支付数量与支付等级 资金来源 18 成功分享计划的设计程序：建立成功分享计划委员会 ；定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 ；绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。19长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在

43、一年之内能够完成的。20长期绩效奖励计划的作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。为员工提供了一种增加收入的机会。21股票所有权计划实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。22股票所有权计划分为现股计划、期股计划、期权计划。23现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。24期股计划：公司和经理人员约

44、定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。25期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。26美国股票所有权计划：奖励性股票选择权（Incentive Stock Options）员工股票购买计划（Employee Stock Purchase Plans） 非豁免性股票选择权（Nonqualified Stock Options）影子股票计划（Phant

45、om Stock Plans）股票赠与计划（Stock Grants Plans） 退休计划中的公司股票 27我国企业的股票所有权计划：我国国有企业的高层经理人员持股问题；我国企业的员工持股问题；我国企业的股票所有权计划案例；我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。28特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。29特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献：提高了整个报酬系统的灵活性和自发性；扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符

46、合员工兴趣的报酬；有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标；实现报酬系统的成本有效性最大化30特殊绩效认可计划的设计与实施：确定特殊绩效认可计划的目标；决定绩效认可计划的种类和数量 ；确定需要报酬的活动的类型和性质；决定谁有资格参加认可计划 ；决定绩效奖励的类型和水平 ；决定奖励的频率 ；决定报酬的成本和资金来源 ；确定提名和挑选获奖者过程；确定如何来授予奖励品31有效的报酬提供过程遵循的四项基本原则：“如果 那么 ”（if-then）原则、尽快（ASAP）原则、多样性原则、偶尔原则32特殊绩效认可计划的审查与评价应注意以下问题：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可计

47、划报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策过程是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态度；计划是否与组织的经营战略保持一致；普通员工和经理人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信度第八章1 员工福利的特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。2 员工福利对企业的影响：政府的法律规定 、动力市场竞争的压力 、集体谈判 、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度 、享受国家的优惠税收政策，提

48、高企业成本支出的有效性 3 员工福利对员工的影响：税收的优惠 、集体购买优惠或规模经济效应 、员工的偏好 、平等和归属的需要 、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 。4员工福利方面存在的问题：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱 ；福利成本居高不 ；福利的低回报性 ；福利制度缺乏灵活性和针对 5员工福利的发展趋势：弹性福利计划大行其道并且日趋完善 ；组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。6 员工福利种类：法定福利、企业补充保险、员工服务福利、弹性福利7 法定福利包括法定社会保险、法定假期、住房公积金。法定社会保险包括养老保险、失业、医疗、工伤、生育保险。8

49、 企业补充保险计划包括企业补充养老计划、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划9 员工服务福利计划包括:员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务10弹性福利计划：弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。2性福利计划实施方式：附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利项目计划 、标准福利计划。3实行弹性福利计划应注意的问题：4福利规划：A在考虑到底设立什么样

50、的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手。：了解国家立法立法、 开展福利调查 、做好企业的福利规划与分析 、对企业的财务状况进行分析 、了解集体谈判对于员工福利的影响 ；B为谁提供福利:a如果组织仅仅希望保留某些特定的员工群体，而对其他员工群体的去留并不十分关心，那么不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。这是成本/福利问题的延伸福利支出和组织的其他支出一样，应该为组织创造价值。b大多数企业至少都有两种以上得福利组合，一种适用于经理人员，一种适用于其他普通员工。很多组织对普通员工也进行分门别类的对待，例如对销售类员工和技术类员工的福利待遇作出区别对待。 c出于对福利成本的考虑，很多企业

51、还雇佣非全日制员工来代替雇佣全日制员工的做法。5福利管理包括：处理福利申请、进行福利沟通、加强福利监控第九章：1 销售工作的主要特征：一是工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督 二是销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量 三是 销售人员工作业绩的风险性2 对销售人员薪酬计划的有效评价指标： 增长指标、利润指标、客户满意度和忠诚度指标、销售人才指标、薪酬投资的收益指标3 销售人员的薪酬方案类型：一是纯佣金制 就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的 二是 基本薪酬加佣金制 是指在这种制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按

52、销售业绩领取佣金 4 销售人员薪酬方案设计的步骤：A 组建新的薪酬方案设计团队 B 评估现有的薪酬计划 C 设计新的薪酬方案 D 执行新的薪酬方案 E 评价新的薪酬方案5 评估现有的薪酬计划注意的三要素：对经营战略的支持程度、 是否达到了支出目标、是否提高了销售人员队伍的有效性6设计新的薪酬方案要素：销售人员薪酬计划的覆盖范围、目标现金薪酬、薪酬组合、绩效衡量、奖励公式。7执行新的薪酬方案表现在三方面：计划的发布与沟通、对一线的销售管理人员进行相关培训、对新薪酬方案实施情况进行监控。8 评价新的薪酬方案的内容体现在：客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的

53、销售额。 产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。9 专业技术工作是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题。10 事业成熟曲线：就是从动态的角度来说明专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及他与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。11 专业技术人员的薪酬设计：一 专业技术人员的事业成

54、熟曲线及其薪酬决定 二 双重职业发展通道 三 专业技术人员的薪酬水平 四 专业技术人员的薪酬结构12 专业技术人员的薪酬结构：基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性； 奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小；福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。 13外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任

55、期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。14 外派员工的构成：一是母国外派员工 二是第三国外派员工 15 外派员工的定价方式：谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。 平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。自助餐法。 就是指企业向员

56、工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。 2外派员工的薪酬构成：基本薪酬+奖金+补贴+福利3管理层人员分为高层、基层、中层4管理人员的工作特征：短暂性、变动性、不连续性5管理人员的薪酬管理:基本薪酬+短期奖金+长期奖金+福利与服务6高层管理者的薪酬管理薪酬构成：总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。 再

57、次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划 。最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。 21高层管理者的薪酬管理薪酬战略：将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标例如经济附加价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。 实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担

58、更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。 第十章：1薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 作用：何管理系统包括薪酬预算都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。2薪酬预算目标：A 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本 B有效影响员工的行为 :首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。其次，员工的绩效表现对于企业而言

59、也是至关重要的。3薪酬预算过程中的一些关键决策: 什么时候对薪酬水平进行调整？对谁的薪酬水平进行调整？企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？员工的流动状况怎样？企业里的工作职位状况会发生哪些变化？4薪酬预算的环境：外部环内部环境、生活成本的变动、企业的薪酬现状5薪酬预算的方法：一 宏观接近法 是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 二 微观接近法 是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬

60、预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 6微观接近法的步骤：对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训；为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务；审核并批准薪酬预算；监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。7薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。 8薪酬控制的难点：一 控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。

61、二 人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。三 结果衡量的困难性。9薪酬控制的途径：薪酬控制的对象、通过雇用进行薪酬控制、通过薪酬水平和薪酬结构进行控制、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制10薪酬沟通的重要性：一 管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。二 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬

62、系统变得更为有效。 三 在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。2薪酬沟通应注意的问题：首先 在现代企业中，随着企业经营环境的风险不断增大，薪酬方案的调正频率已变得越来越高 其次 薪酬沟通不可能存在于真空之中 最后 沟通必须是公开的、诚实和直截了当的。薪酬沟通的步骤：确定沟通目标、收集相关信息、制定沟通战略、选择沟通媒介、举行沟通会议、评价沟通结果3确定沟通目标：第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；

63、第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。4目标选择群体调查法：是指针对意欲调查的对象整体，即企业里的员工和管理者，随机抽取一个小型样本展开调查。5选择沟通媒介：视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。 印刷媒介 。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介 人际媒介 。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一。电子媒介 。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、Email系统等。 6沟通会议的性质可分为分成流程型信息和政策型信息。7薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面：企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的； 员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等4