企业并购中人力资源问题

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1、企业并购中的人力资源问题邓炜炜（江西南昌 330200）摘要： 近年来，国内外企业并购浪潮不断掀起，各国企业为扩大规模优势、增强竞争力、谋 求长远发展等因素纷纷加入并购浪潮。 但调查却显示， 企业并购的成功率并不高。 失败并不 可怕， 关键是如何面对它， 如何找到失败的原因并总结经验。 本文从人力资源管理方面对企 业并购中失败原因进行了分析， 认为， 在通常的企业并购过程中， 管理者往往更注重于对财 务报表所反映的硬件资源进行整合， 却忽视了软件资源中最具价值的人力资源， 这直接导致 了关键人才的流失， 最终，并购不可避免的失败了。针对这些问题，本文就如何提高并购成 功率的策略进行了论述， 包

2、括并购前的战略评估， 并购中的整合计划、 人才激励机制、 企业 文化融合策略等等。关键字： 企业并购，人力资源，文化冲突，协同效应，激励机制1并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要 手段。受全球经济一体化的影响， 各国企业为了在激烈的竞争环境中谋求自身发 展，不断地掀起并购浪潮。面对加入 WTO 的挑战，我国企业近几年来也较多的 采用并购的方式进行优势整合， 这对我国企业建立现代企业制度， 及时有效获得 领先优势具有重大意义。 但是，在企业并购过程中， 管理者往往将精力集中于企 业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上， 却忽视了企业中最具

3、价值的人力资源。 因此， 千方百计地收拢人才、 开发智力是 世界各国优秀企业的主要战略之一， 这对企业并购来说也不例外。 然而，企业并 购的成功率很低， 美国学者米尔韦斯和马克斯的研究结果表明， 在所有的企业并 购中，有 2/3到 3/4是完全失败的。虽然导致并购失败的原因有很多，本文将从 人力资源管理方面论述其失败的主要原因并提出如何解决这些问题的融合策略。企业并购中面临的人力资源管理问题 问题一：员工心理压力，引发“并购情绪综合症” 企业并购作为企业变革的一种形式， 会带给员工巨大的压力， 导致员工非常 关心工作的变动、 职业生涯、职位差异、工作地点变动、 适应新组织文化等问题。 Mark

4、s 和 Mirvis (1985) ，以及 Hunsaker 和 Coobms (1988) 等人形象地把并购中 被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征 (Merger Emotional Syndrome) 。他们认为在并购过程中 ,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、 接受新的现实的过程。问题二：核心员工离职，导致部门关键人才流失研究资料表明： 58%的被并购公司的管理人员在 5 年内离开了公司，而另有 47%和 75%的高层管理人员分别在 1年到 3 年内离职，而且通常高层管理人员和 公司最优秀的人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现。专门研究并 购中高管离职问题

5、的Krug (2003)更是指出：并购后经理人员会一批批地离去， 这种多米诺骨牌现象至少会持续 9 年。不只是原公司经理人员会离开， 那些新加 盟的经理们从并购后的第 3年起，其跳槽率也明显高于正常水平。 造成关键人才 流失的原因很多： 购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感； 被并购企业原来 的权力和控制结构发生变化，产生“地位比较”现象；不喜欢并购方的管理制度 和企业文化，不喜欢与外国人合作都有可能导致人才流失； 由于业务重叠， 预感 自己将被解雇而主动提出辞职等等。问题三：并购企业的人力资源政策的不同，整合困难人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。 并购不仅带来了诸多的人 力资源管

6、理难题，还会引发人力资源政策方面的挑战，特别是薪酬、劳动用工、 员工关系等方面的挑战。Schweiger & Weber(1989)在调查中发现：在并购完成 后较短的时间内，被并购方的人事政策基本得到保持。随着并购后时间的推移， 越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系， 而很少采用被并购方的人 事政策系统，而重新设计一套新体系的比例也非常低 (不超过 10%)。一般来讲， 由于薪酬是有形的， 会影响到所有员工， 也会引起员工的相互比较， 所以人力资 源政策整合中最先进行的莫过于薪酬政策的整合。问题四：整合手段过于单一，忽略对文化的整合，形成文化冲突企业也是一个生命体， 存在一定的性格，

7、 我们称之为企业文化， 实际上就是 企业的经营理念、 待人处事方法， 习惯风气和员工情绪。 好的企业文化是一个企 业的核心竞争力之一， 它具有不可模仿性。 研究认为， 并购完成后两企业文化和 管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财务、 产品和市场的不协同一样会产生并购风险， 甚至是导致并购活动流产的 “罪魁祸 首”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购 成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少 有“文化上的姻缘” 。Coopers & Lybrand研究了 100家并购失败的公司，发现有 85%的首席执行官承

8、认， 整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要 原因。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，但令人遗憾的是，在人力资源 整合实践中， 并购企业更加倾向于使用物质激励、 高职位激励等整合手段， 忽略 了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。企业并购中的人力资源融合策略分析协同效应一挖掘，就是一个宝藏。 Hewitt 认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程， 需要并购企业有极强的操作能力， 这就要求并购企 业能够在实践中摸索出更好的对策， 使并购真正成为推动企业价值提升的有效手 段。策略一：选择科学的整合模式和程序 在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资

9、源的努力贯穿始终。 人力资源整合具有很强的实务性， 需要考虑并购的具体情况， 因此，在整合前需 要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在尽职调查阶段， 主要着力于战略评估， 人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判， 在准备整合阶段， 则主要致力于建 立项目办公室，制定 100 天计划和制定改进计划。策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构 要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、 客户服务及其他重要业务。用柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。 从整合之前财经媒体的 “密集轰炸” 到极尽小心的渐进整合， 从如履薄冰的新联 想成人礼，到联想用 200

10、7 财年第一季度 13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇 吞象”的悲观论不过是杞人忧天。案例分析： 联想尽早开始人力资源融合，成功收购 IBM PC 业务2003年10月左右，IBM聘请的美林证券将联想排到了目标收购者的第一位， 开始安排双方面谈。 2003年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡 为顾问。全面了解 IBM 的 PC 业务和整合的可能性。 2004年春节后，聘请高盛 作为财务顾问。 此次交易的中介机构阵容空前， 经过一个漫长的谈判过程， 联想 与 IBM 在谈判正式展开的阶段就建立了 “联合领导小组”，由双方的最高层领导 牵头，还包括投资银行及公关顾问。 2004年 12月

11、 8日，联想宣布收购 IBM 全 球PC业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全 球组织整合。策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取 5- 10倍的回报， 显然它不会来自今天已有的产品， 你需要做的是， 留住那些能够创造这种增长的 人。”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。 ”如果并购造成企业 员工的大量流失， 那么我们所购买的企业无异于是一个空壳， 失去了产生价值的 源泉。案例分析： 阿里巴巴收购雅虎 1+12 的人才并购收益阿里巴巴并购雅虎 （中国）很大程度上是看中了雅虎大批

12、经验丰富的优秀员 工队伍。顺利吸纳雅虎（中国）的优秀人才，对阿里巴巴绝对会产生 1+12 的 人才并购收益。在阿里巴巴和雅虎（中国）的并购中一再强调“稳定压倒一切” ， “一个人都不能裁”。阿里巴巴成立了一个整合小组进入雅虎，在整合过程中发 掘雅虎的优秀人才， 并把他们放在合适的位置上。 为了规避执行中的风险， 阿里 巴巴在人事和财务两条线上调派了高层人员， 同时马云亲自兼任雅虎 （中国） 总 经理，但业务这条线上以原来雅虎的人为主。 而他们的留人四宝 （愿景吸引高管， 事业和待遇留住中层。不变薪酬福利安定员工，注资员工“感情银行” ）及并购 中透明、充分的沟通也启发我们： 要想留住人才还需在

13、付出真诚的同时， 针对不 同层级员工的确切需求采取相应的措施。策略四：加强员工沟通在人力资源整合过程中， 沟通将起到至关重要的战略性作用。 整合中出现的 许多误解和对抗， 都是由沟通不畅造成的。 为了避免这些情况的发生， 并购企业 应采取多种形式建立沟通渠道， 保证各类信息在正式渠道中的畅通， 让员工清楚 理解并购的动因、 目的和作用， 了解最新进展情况， 并找准自己在未来公司的目 标定位时， 以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、 不对称所引起 的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购 成功的机会。案例分析： 思科关注细节的 SWAT 小组+“贴心文件

14、夹”思科（Cisco ）公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功， 进行过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论： 沟通决定成败。 在并购后 思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹， 内有新企业的拥有者的 基本信息、思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份 8 页的图表，用 来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。策略五：文化整合修正精神层次的共同追求人力之道，文化为本。 人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。 除 了项目管理， 组织结构和员工安置， 领导层的评估和选拔， 薪酬福利制度的调整 以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。案

15、例分析：HP、康柏的两强势文化形成新形文化惠普在长期的发展过程中积累及建立了被业界誉为 “惠普之道(HP Way)”的 惠普文化。而康柏是一个年轻的计算机制造商， 康柏的企业文化更注重于以创新 为精髓，以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决 策是迅速的。 在整合两个企业文化时， 惠普吸收了康柏文化的精华， 使二者互相 补充、充分融合， 从而建立起了一种更加雄厚、 更为强劲的企业新文化新惠 普之道(New HP way)。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了 康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、 更强的创新力以及更快的行动力。

16、 新的惠普之道在原有基础上增加了两点， 即“灵 活”和“速度”。一年后，合并后的新惠普交出了一份令人满意的答卷：公司一 年内降低结构性成本 35 亿美元，实现了惠普有史以来最快的创新速度，新惠普 在世界财富 500 强中排名第九位，拥有全球第十五大最有价值的品牌。策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害在并购的人力资源整合过程中， 规范考核和激励机制是难点之一。 一个好的 工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。 而以多元化职业发展 计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富。要进行成 功的薪酬制度整合， 尊重员工的意愿和需要尤为重要。 薪酬激励制度整合项目的 完成

17、，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。案例分析： 联想沟通 +讨论使薪酬激励整合软着陆薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。 联想首先必须进行文化整合， 但 是文化整合的载体是员工， 同种工作性质所存在的薪酬体系差异， 必将影响新联 想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标， 而业绩成为最重要的考核指标。 新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制 度，称为3P： Priority、Performanee和Pay。而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪 酬激励机制， 形成了新的薪酬激励模型。 此外，新联想还推行了员工持股计划和 企业年金计划。企业年金计划是一大亮点，

18、 2006年 7月 5日联想宣布实施企业 年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。并购整合 首先是人的问题 并购之路，绝非坦途。但兼并、收购和联盟的呼声依然此起彼伏。有些成功 了，有些却不尽然。难能可贵之处在于这些 “明知山有虎， 偏向虎山行” 的企业已经开始对现行 的人力资源整合思路进行反思： 人力资源管理在这些活动中应该扮演什么样的角 色，发挥什么样的作用， 如何推动企业合并的顺利进行？是否只有一完成收购就 进行人力资源整合，方可最大程度创造价值？是否必须注重文化整合的顺利实 现，才能保证整合的效率？联想、HP、思科、阿里巴巴等在人力资源整合中的成功经验很有可能成为日后企业并

19、购、整合的模板。Hewitt 认为，企业并购整合，首先是人的问题，其次才是钱的问题。没有了 人，靠什么来打仗？而人力之道，文化为本。在人力资源整合实践中，并购企业 不仅仅要使用物质激励、高职位激励等整合手段，更应该重视文化的融合问题， 以达到事半功倍的效果。“海纳百川，有容乃大” ，只有如此，这些怀抱梦想的企业才能最终成长为 多文化背景的国际公司，在世界舞台上舞动奇迹。7参考文献：1 王宏利 . 企业并购绩效研究方法的分类探讨 J. 当代经济学 ,20052 唐艳 . 并购新形势下的企业风险管理关键点研究 . 财会通讯 ,2007 年第 1 期3 Kay I.T. Shelton.企业购并中的人力资源问题M.麦肯锡高层管理论丛，2000年第4期4 王翼 . 透视思科并购艺术 . 通信产业报 ,2005.9.65 杨洁 . 企业并购整合研究 . 经济管理出版社 ，20058