公司离职情况分析报告

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1、离职分析1 .离职现象每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的顶峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和开展潜力。继往开来，回忆过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，局部人选择了重新对自己的职业进行规划，这局部人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位职工离职对他今年方案造成的负面影响，公司高层管理者那么不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随

2、处可见。离职已经成为一种季节性气候。实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择时机，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法防止的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。同时，离职管理本身具有双面性。人员离职除职能主管离职对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观

3、管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而到达标本兼治。在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本

4、身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。2 .离职性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，职工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括职工辞职和退休；非自愿离职包括辞退职工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有人才流失竟争淘汰可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低本钱的情况，是一种偶发行为,一般在离职分析中不予考虑下同。企业辞退职工往往是对行为严重违反企业规定或者无法到达工

5、作岗位要求的职工惩罚，这局部离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少局部。辞职离职退休瞽退裁员图1:离职的种夷企业需要真正关注的是对职工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的职工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示职工主动辞职，从而躲避给付职工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那局部职工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。职工离职中的人才流失对于企

6、业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补职工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新职工，安排对新职工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置本钱。离职重置本钱往往还包括职工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新职工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新职工以及和新职工和其他职工工作磨合损失的生产率，职工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及职工离职在职员中造成的人心动乱的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置本钱会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会

7、在短期内构成一局部离职重构本钱，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到适宜的管理结论。就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可防止离职。必然离职一般包括：职工到达法定退休条件申请退休，职工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，职工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这局部离职是无法预期，无法控制的。只有可防止的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的

8、属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可防止离职，能够减少甚至消灭这局部离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理本钱。9可避免离职；离职管理的对象必然离职图2：离职管理的对象3离职度量方法对离职职工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置本钱与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职本钱是适宜的。但单纯考察离职人数未结合企业职工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比拟。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。度黛h期间内密职人教XI00%（用初入数+用末人

9、数）/2物由为葡联人数XI00%前苴员工人政乂 100%度塞4：弱职率二榭初人致图3：落职的度黛离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本分母的选择。度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期半年，季度，月衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都

10、位于1月份离职淡季末期，会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份离职旺季末期，会造成样本的低估，进而离职率被高估。度量3选取了预算职工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算职工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示职工离职造成对年度目标的偏离程度。同时,预算职工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比拟。度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期月离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的

11、职工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比拟精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置本钱。离职率的计算方式是离职分析的根底，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和缺乏，才能进入更深一步的离职分析。在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比拟讨论，其比照关系也有助于理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这局部补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理本钱支出。而另外一局部入职率是在离职率之外的，是企业为了营

12、运扩大而新招募的职工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这局部新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募本钱也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长除非市场预期失误。就补偿入职局部而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作表达出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这局部支出尤其对人才流失的补偿构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比拟稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在本钱的降低，离职率的下降能够降低管理本钱，表现为对企业

13、盈利的奉献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区别离职性质是企业进行有效离职管理的关键。就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下局部将对离职的类型和分析方式逐一讨论。4 .离职和绩效考评绩效考评是对每个职工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织

14、的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度或半年度考评等几种方式。月考评一般与职工当月工作的表现、出勤状况有关，表达为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多表达出企业对人才的全面政策，表达出企业对职工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的职工给予较多的管理照顾和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步奉献，而对于绩效评价低的职工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为职工离职的理由，职工对

15、绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会把职工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比方,职工总数的20%被划入A类，代表企业认可的优秀职工；职工总数的70%被划入B,代表工作表现良好，是职工中的主体；其余10%被划入C,代表表现差或工作态度不端正的那局部。企业会给予A类职工较多的奖励包括调薪和年终奖金，更多的升职时机，因为这局部职工是企业成长或拓展的主要动力；对于B类职工，企业也会给予一定程度的奖励，使这局部职工继续为企业付出；对于C类职工

16、，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他职工，对于那些无法跟进的职工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接去除出去，从而优化企业人力结构。由于A、B、C类职工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A类职工的竞争力较强，而C类竞争力较差，必须构建清楚的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对A类职工的待遇高于市场，表达留才政策，对B类职工的待遇结合企业营业状况根本与市场一致，而对C类职工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效

17、考评很容易通过离职人数的结构来表达出来。#离取比例图鼓会妓告整）口顺星取人数唳离联人数 C英思取人数口京M积人数 8选离减人数C类需取人数籍效评值比例由髭用比例图供账核效管理）离职比例用供效桀效管犁）如下图，如果企业绩效评估采取A、B、C类职工各自占20%、70%和10%左上子图，我们采用离职比例图即离职中三种绩效人员各占的比例去判断不同绩效管理对离职的影响。就右上图形而言，大局部离职人员被控制在C类职工之中，意味着企业对A类和B类职工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的C类职工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职

18、率，配合企业开展战略和规划。就左下列图而言，各类人员离职和ABC三类的职工在企业中所占比例根本一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效职工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那局部人员采取了容忍态度，企业对A类职工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。右下列图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为A和B的人员给予足够的嘉奖，而对处于C的职工的惩戒也不明显。AB类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择，即作为企业开展主力的A类职工离开企业，而表现较差的职工却以较高

19、的比例保存在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业气氛。就绩效考核而言，有效地不同等级职工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业开展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评根底上,利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。5 .离职和职类，离职和职等实用文档职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同,但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不

20、同知识含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比方，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大于供应，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，那么降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。较为

21、一般的做法是，人力资源经理定期半年或者一年比照企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理参谋公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其职工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。人但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理参谋公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的缺乏。从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的职工政策

22、不限于薪资政策，如不同的职工生涯开展政策、不同的鼓励制度政策等。这些制度适宜和有效与否直接决定该职类职工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析职工稳定性，也可以间接得到职工生产率的结论。职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间一般大于季内的离职比例,并与企业设定的期望离职率和人才储藏方案作比拟。下列图表显示的是某个企业上半年度局部职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件研发类职工的离职率是比拟高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率反映企业在这个职类淘汰率等信息与实际离职率根本相似，证明对这局部人员的管

23、理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这局部职工的管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和客户效劳两局部离职率较低的人员，其认识方式那么恰恰相反。对客户效劳类职工来说，职工离职率未到达企业期望的水平，一般说明企业对这类职工的竞争淘汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这局部职工的评价有着特殊的考虑，等等。#30%25%市批属斜20%瓣雌蹴15%8%也%客邙瞬6.40%5% , 0%图六：职类和离职率1G月q取关我全图fit场伪包 抗件研发 生产瞥理 客户服灸离取空一期空离职宓在企业中，通常还会把职工根据技能知

24、识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据职工的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了到达区别管理的目的。企业把职工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关心措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪或根本薪资，较多的职工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的职工手中，对这局部职工实施有效的留才方案是企业保持稳定的根底，也是企业长期开展的前提。而且，企业中高职等的职工也积累了更

25、多的培训本钱。因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和职工开展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。职等离职率1侬20%33.4%48.4%513.6%618%1-6月傍鹏等别35通率图七：职等和离职率上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等职工采取了定向关心政策，定期对这些职工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些效劳和管理措施；而对于低职等的职工，通常采用宏观政策控制,利用职工代表访谈会等形式建立企业和职工之间的互动关系，引导职工舆论。这种管理方

26、式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中实用文档的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管理中的缺乏之处。6 .离职和年资，离职和年龄结构年资也称为工龄，是指职工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动更加频繁，企业中职工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的职工平均年资能够到达10到15年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，职工平均年资只有2到3年。何种年资结构对企业开展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和开展阶段对年资结构有着不同的要求。一般而言，企业中年资较长的职工对所在

27、企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的职工对企业中的各种规那么和做法相对习以为常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的职工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的职工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的职工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的职工。来源毕业生的职工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训本钱主要落于社会化方面，如根底工作技能训练、团队合作训练、工作标

28、准养成等。而从其他企业跳槽而来的职工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力本钱而言，职工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平到达稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对职工薪资福利一般会随着职工的年资增长不断提高；而年资较短职工的薪资福利一般处于比拟低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工本钱的管理相关。对企业管理和开展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业职工

29、的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制职工的人口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的方案相结合，进行积极的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过职工访谈等方式调查职工满意度，通过绩效管理方式调整职工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对职工的年资结构构成直接的影响，对职工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构开展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期职工、试用期满缺乏一年职工、处于企业预期年资的职工等。实习生是国内

30、教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之#前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募职工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训本钱，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业职工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件和

31、自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果确实无法完成，雇主也可以通知职工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判断企业新人安置方案有效与否，其职工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的职工也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和职工的双向考查结束，企业和职工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进职工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这个阶段新进职工对工作处在逐

32、渐担当的过程中。如果职工在这个阶段离职，往往与职工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资职工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的职工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长职工往往富有经验缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏职工长期职业生涯规划，等。这局部人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。年资离职率实习生2S%试用期12%试用斯满未满一年13%1 3年6%3 3年2.0%5年以上1.4%1-6月份年资划离里率图八：离职率和年资举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期职工平均年资是5年。可以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比拟有效，根本在5%以

33、下，而对于实习生、试用期职工和试用期满但未满一年职工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太低、新入职职工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职职工、企业内部年资长的职工处在特权地位、以及企业向老龄化开展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比方，对五年以实用文档上人员的极低淘汰率是否正常。企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻职工一般相对年长职工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老职工一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活

34、力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当企业低年龄职工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄职工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄职工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻职工的积极性或者年轻职工缺乏开展空间等等。就企业工致情况来说，都是年轻人组成容易急躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。7 离职与部门尽管企求宏观面上的职工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是,就短期而言，谁也不会否认职工直线主管不

35、适当的管理方式是职工离职重要原因。就职工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成职工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响职工情绪，影响职工对企业以及在企业中的开展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是职工每天所面对的工作气氛和管理风格，即微观上的工作环境。微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使职工不知道自己需要完成什么和到达什么标准；职工缺乏授权和参与决策的时机，使职工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配方案，职工在规那么和时程约束下不可能完成任务,职工感

36、到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的职工之间待遇和时机分配不均等，使高级的职工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是职工离职行为发生的最直接原因，约70%o也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成职工的离职可以防止。就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门离职率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在

37、全公司一致的宏观管理环境的根底上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。#部门部门人数部门离职率职类盅职率A355.7%6.5%B1618.7%9.0%C805.02.0%D1654.8%4.8%E120021.7%12.0%F6001.7%6. 0%1-6月份部门捌离股率尸6月室|加1则格袁炎蜩胤图九；部门与离职率上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A部门与D部门的离职率与对应职类离职率根本一致，但其关系也存在细微的差异：A部门是企业中唯一一个存在

38、所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而A部门的部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比拟同职类其他部门更为成功。C部门和F部门是另一种情况:C部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种缺乏,需要进一步调查分析后修正；而F部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了职工离职率。由于A、C、D、F四个部门的离职率都低于6%,处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要局部，那么，这种离职和部门管理的效果根本无相关性；如

39、果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B部门和E部门的离职状况比拟严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者那么意味着企业正在为之支付很高的离职重置本钱。8 .其他离职分析的视角前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中还有一些考查视角也可以参考使用。在一些企业中，会把职工分为不同的身份类别进行考查，如正式职工、外籍职工、临时工、约聘制职工不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员等。由于这些职工性质完全不同，也

40、处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视职工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也常常根据职工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业所用。在大局部制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利待遇存在较大的差异，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累。9 .离职趋势

41、分析就离职分析而言，离职率的开展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率的反应来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管理者应该根据企业目前的开展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势开展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到离职率最真实的开展趋势。下列图是一个企业年度的离职率，其离职率计算

42、依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是3-6月份，其离职水平处于顶峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，那么人力资源部门需要在时期之前制定人力招募方案，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。月徵五OM；*! IIW2y. m34-CSJ5 4riIR.=&欣L UMO1L.UC.不.04.641 1 一C.不郡C冽:TO车一 ir或研匚辛旺0g汨力ad综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源一人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。增文兴