双汇集团业绩管理体系优化思路及设计方案

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1、怎样通过管理创新获取更大的企业价值？双汇集团业绩管理体系优化思路及设计方案介绍德勤企业管理咨询2005年12月2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-212对于业绩管理体系优化重点的建议对于业绩管理体系优化重点的建议人员素质提高投资决策的合理性业务流程控制财务费用强化厂房设备管理Value Map 提升企业股东价值提升企业股东价值促进营收增长促进营收增长控制成本费用控制成本费用提高资产使用效率提高资产使用效率优化管理基础优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本提高库存周转率提高资金周转率组织结构优化产品结构进入新地域

2、添加新产品异地厂产品质量控制问题新产品推广效率较低充分利用产业协同内部结转价阻碍了产业协同人员信息技术人员流动率、内部公平性等方面存在问题人员士气挖掘现有市场潜力鞭打快牛、激励不到位引起的消极行为销售费用节省缺乏奖励职能部门的职责落实情况缺乏监督2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-213主要产出成果概览主要产出成果概览需要解决的问题需要解决的问题需要优化的管理制度需要优化的管理制度提高新产品推广效率新产品推广组织结构设计方案、新产品推广奖励制度提高产业协同水平内转价制定制度、市场价确定制度提高销售人员的激励水平销售人员业绩管理制度、销售人员利润提成

3、办法、销售费用节省奖励制度加强销售费用的控制落实职能部门的管理职责基于部门管理职责的集团职能部门考核评定方案亟待解决的首要问题：亟待解决的首要问题：其他的重要问题：其他的重要问题：需要解决的问题需要解决的问题需要建立或优化的管理制度需要建立或优化的管理制度提高异地厂生产质量异地厂项目经理业绩考核制度、异地厂工人薪酬方案提高员工满意度项目经理利润提成调整方案、车间主任薪酬方案、种猪场工人薪酬方案如何提高新产品开发和市场投放的成功率？双汇集团新产品开发管理制度设计思路简介2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-215双汇集团新产品开发和市场推广一直面临成功

4、率较低的问题双汇集团新产品开发和市场推广一直面临成功率较低的问题Value Map 提升企业股东价值促进营收增长控制成本费用优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本控制财务费用强化厂房设备管理提高库存周转率提高资金周转率组织结构业务流程优化产品结构进入新地域添加新产品提高投资决策的合理性充分利用产业协同人员信息技术人员素质人员士气挖掘现有市场潜力提高资产使用效率 双汇集团新产品市场投放成功率长期低于10，能够上量的新产品屈指可数 大量新产品推广失败造成了销售和研发体系资源的浪费，并且已引发了销售体系对新产品推广工作的抵触情绪。2005 Deloitte. A

5、ll rights reserved29-Dec-216双汇新产品研发和市场投放流程与最佳实务的对比双汇新产品研发和市场投放流程与最佳实务的对比批量投放批量投放开品开发和试销开品开发和试销创意评估创意评估市场调研市场调研新产品新产品立项评审立项评审产品生命周期管理产品生命周期管理产品研发产品研发产品创意产品创意销售体销售体系评估系评估产品产品试销试销批量投放批量投放产品生命周期管理产品生命周期管理产品创意产品创意最佳实务最佳实务双汇双汇越早淘汰，浪费的投入越小越晚淘汰，浪费的投入越大产品创意主要由一线销售人员和市场人员根据客户需求提出产品创意主要由技术人员根据其对市场的调查提出2005 Del

6、oitte. All rights reserved29-Dec-217问题分析及解决思路问题分析及解决思路产品创意目前主要由技术人员提出，往往难以全面和充分地把握市场的需求，提出适销对路的产品创意研发立项环节主要局限于技术中心内部，市场、销售、采购、生产等其他环节存在的潜在问题难以及早发现销售体系对于新产品推广持有抵触情绪，新产品推广工作陷于被动引导并鼓励一线销售人员参与产品创意工作，从源头确保产品创意的针对性和有效性展开前期市场调研，并建立跨部门的研发立项审批机构，从多个角度审核产品立项的技术可行性和经济可行性。在产品创意阶段充分征询销售体系的意见和建议，使新产品真正成为销售体系开拓市场的

7、有力武器，从而确保销售体系推广新产品的积极性。产品创意方面1 1研发立项方面2 2市场推广方面3 3现状分析现状分析解决思路解决思路2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-218解决方案解决方案1.1.建立跨部门的新产品研发管理组织建立跨部门的新产品研发管理组织2.2.优化新产品开发工作流程优化新产品开发工作流程3.3.完善新产品开发的激励机制完善新产品开发的激励机制2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2191. 1. 建立跨部门的新产品研发组织建立跨部门的新产品研发组织批量投放批量投放开品开发和试销开品开

8、发和试销产品调研产品调研创意评估创意评估新产品新产品立项评审立项评审产品生命周期管理产品生命周期管理产品创意产品创意新产品开发和市场投放流程将涉及到以下的相关部门： 一线销售部门 事业部下属的市场部 技术中心 一线销售部门 事业部下属的市场部 技术中心 一线销售部门 事业部下属的市场部 生产厂 采购部门 技术中心 生产厂 采购部门 事业部下属的市场部 一线销售部门 事业部下属的市场部 一线销售部门 生产厂 技术中心 采购部门 事业部下属的市场部 一线销售部门 生产厂采购部门跨部门的新产品研发和市场投放工作协调及管理组织2005 Deloitte. All rights reserved29-D

9、ec-2110对新产品开发工作建立管理委员会与项目组两级管理结构对新产品开发工作建立管理委员会与项目组两级管理结构(1) 审批新产品立项申请。(2) 指定相关人员组成新产品开发项目组。(3) 指定项目组负责人。(4) 审核新产品开发项目验收报告。(5) 审批新产品开发项目总结报告和奖励分配方案。(6) 审批新产品开发项目终止申请报告。(1) 负责前期调研，编制新产品开发立项申请书并提交新产品开发管理委员会审批。(2) 负责制定新产品开发项目的工作计划，其中包括项目总体计划以及研发计划、试生产及采购计划、市场推广计划等分项计划。(3) 在技术中心的支持下进行产品开发，包括研究产品原辅料配方、生产

10、工艺、包装材料、印刷图案以及实验室试生产等工作。(4) 在事业部下属采购部和事业部指定的工厂的支持下进行原辅料采购和产品试生产。(5) 在事业部下属市场部及目标销售区域的销售人员的配合下，按照市场推广计划进行产品试销并收集客户反馈意见。(6) 在研发中心和生产厂的支持下针对销售人员在新产品试销过程中收集的客户反馈意见进行产品配方或工艺方面的调整。(7) 在事业部下属的市场部、销售人员和生产厂的支持下进行产品市场推广。(8) 根据新产品开发项目完成情况编写新产品开发项目总结报告，其中应包括开发、试生产、市场推广等方面的内容，以及新产品开发奖励的建议分配方案，提交项目管理委员会审批。(9) 根据新

11、产品开发项目进展过程中出现重大的变化，例如市场变化、难以克服的技术问题或原材料采购问题等，编写新产品开发项目终止申请报告，并提交新产品开发管理委员会审批。新产品开发新产品开发管理委员会管理委员会新产品开新产品开发项目组发项目组新产品开新产品开发项目组发项目组122005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-21112. 2. 优化新产品研发工作流程优化新产品研发工作流程2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-21123. 3. 完善新产品开发激励机制完善新产品开发激励机制（1）新产品开发奖金的总额）新产品开发奖金的总

12、额双汇集团目前执行的新产品奖金提取方法是按照前新产品前三年销售额的一定比例提取，具体提取比例如下：第一年4第二年3第三年2以销售收入作为奖金提取基数可能存在的潜在问题是更重视销售额较大的新产品而不是利润高的新产品，但目前这一问题还不明显。今后可以考虑的改进：以新产品销售毛利作为新产品开发奖金的提取基数，提取比例可用现行提取比例除以产品平均毛利率获得。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-21133. 3. 完善新产品开发激励机制（续）完善新产品开发激励机制（续）（2）新产品开发奖金的分配办法）新产品开发奖金的分配办法双汇集团目前新产品奖金发放范围仅限

13、于技术中心。但实际上，新产品开发和市场投放工作还涉及到了销售、市场、生产、采购等多个其他部门，因此在奖金分配上也应予以考虑。新产品开发奖励应当以技术研发环节为重点，在分配比例上应予以倾斜。产品创意以及前期的调研与策划对于新产品市场成功投放有重大影响，因此在奖励方面也应给予必要的重视。生产厂和采购部门在新产品开发及试生产过程中给予的配合和支持对于新产品的市场投放也会有很大的影响，特别是在进度方面。生产厂在试生产过程中对工艺方案的改进建议将可能对提高产品综合出品率和降低产品成本有重大贡献。不过，考虑到这部分贡献在生产厂的考核指标中将会得到体现，因此在奖励中不作为重点。事业部下属的市场部应当研究如何

14、扩大新产品的目标市场范围和拓展更多的销售渠道，充分发挖掘新产品的推广潜力，因此市场推广策划方面的努力应当在新产品奖励中予以考虑。销售体系在新产品销售中获得的收益将从其销售业绩目标的考核中得到体现，因此对其承担的新产品销售环节不再单独给予奖励。新产品开发是一个涉及多个部门的工作，其协调和组织非常重要，因此，可以考虑在复杂的新产品开发项目中，对项目负责人给予一定的奖励。123新产品开发奖金分配办法的考虑要点：45672005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-21143. 3. 完善新产品开发激励机制（续）完善新产品开发激励机制（续）研发阶段研发阶段相关部门相

15、关部门参考分配比例参考分配比例调整考虑因素调整考虑因素产品创意 事业部下属销售体系 事业部下属市场部 技术中心20产品创意对本产品的重要性和影响技术开发 技术中心50产品技术开发的难度试生产 生产厂10产品试生产组织难度,以及生产厂提出的工艺改进建议采购配套 事业部下属采购部5实验室生产和试生产期间的采购难度产品推广 事业部下属市场部10新产品推广面的扩大或缩小项目管理 项目组负责人所在部门5项目管理的复杂性和项目经理本人的贡献新产品开发奖励的参考分配比例：新产品开发奖励的参考分配比例：上述新产品开发项目奖励可由各相关部门在内部进行分配，但原则上做出直接贡献的项目组成员的上述新产品开发项目奖励

16、可由各相关部门在内部进行分配，但原则上做出直接贡献的项目组成员的所获奖励建议不应低于部门所获奖励的所获奖励建议不应低于部门所获奖励的70德勤企业管理咨询2005年11月如何提高原料肉内转工作的协同水平？双汇集团原料肉内转价格管理制度设计思路简介2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2116双汇集团原料肉内转工作上面临的问题双汇集团原料肉内转工作上面临的问题Value Map 提升企业股东价值促进营收增长控制成本费用优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本控制财务费用强化厂房设备管理提高库存周转率提高资金周转率组织结

17、构业务流程优化产品结构进入新地域添加新产品提高投资决策的合理性充分利用产业协同人员信息技术人员素质人员士气挖掘现有市场潜力提高资产使用效率 由于原料肉内转价高于肉制品事业部的外部采购价, 并且内转工作的计划性较差，因此肉制品事业部对内转分割肉及肥膘有抵触情绪。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2117集团首先需要明确的是内转决策的经济合理性集团首先需要明确的是内转决策的经济合理性肉制品销售价肉制品销售价市场原料肉价(高) 当内转原料肉成本低于市场原料肉价格时，集团财务帐面上将能够反映为内转收益；当内转原料肉成本低于市场原料肉价格时，集团财务帐面上

18、将能够反映为内转收益； 当内转原料肉成本高于市场原料肉价格时，将可能形成集团内转损失。当内转原料肉成本高于市场原料肉价格时，将可能形成集团内转损失。市场原料肉价(低)集团内转损失内转原料肉成本内转原料肉成本集团内转收益2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2118进一步分析还可以发现进一步分析还可以发现 即便在市场原料肉价格低于内转原料肉单位总成本时，由于以固定资产折旧为主的固定成本即便在市场原料肉价格低于内转原料肉单位总成本时，由于以固定资产折旧为主的固定成本已经是沉没投入，因此只要市场原料肉价格高于内转原料肉的变动成本时，集团就能够获得已经是沉没

19、投入，因此只要市场原料肉价格高于内转原料肉的变动成本时，集团就能够获得收益，而这时的收益表现为收益，而这时的收益表现为“减亏减亏”。内转原料肉变动成本变动成本肉制品销售价肉制品销售价内转原料肉总成本总成本表面的内转“损失”市场原料肉价实际的内转“减亏”2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2119内转经济合理性的基本判断原则内转经济合理性的基本判断原则内转原料肉变动成本变动成本肉制品销售价肉制品销售价市场原料肉价(高)市场原料肉价(低)实际内转收益内转损失内转原料肉总成本总成本市场原料肉价(中)市场原料肉价格市场原料肉价格 内转原料肉单位变动成本内转

20、原料肉单位变动成本 内转原料肉单位总成本内转原料肉单位总成本 帐面内转收益表面的内转“损失”实际的内转“减亏”从双汇的实际情况来看，屠宰成本中采购成本将占到95以上，人工、水、电、汽等可变成本和折旧等固定成本总共不到5，固定成本占得比例很小，因此可以忽略。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2120部分外销情况下的内转经济合理性判断原则部分外销情况下的内转经济合理性判断原则外销部分销售额外销部分变动成本内转部分总金额内转部分变动成本外销肉价内转价原料肉市场价外销部分收益内转部分收益外销部分销售额内转部分总金额（以市场价计算）外销部分销售额内转部分总

21、金额（以市场价计算） 总变动成本总变动成本说明：由于外销部分的成本和内转部分的成本之间按不同的成本核算方法可以形成不同的成本分摊，因此在外销和内转各自单独核算基础上做出的决策都可能不准确，而将两者结合起来进行总体判断则可以形成正确的结论。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2121内转决策的策略性考虑内转决策的策略性考虑当屠宰变动成本高于市场原料肉价格时，内转经济上不合理，但如果出于带动屠宰业务，缩短当屠宰变动成本高于市场原料肉价格时，内转经济上不合理，但如果出于带动屠宰业务，缩短其成熟期的策略性考虑，内转仍存在其策略合理性其成熟期的策略性考虑，内

22、转仍存在其策略合理性产量业务成熟度业务成熟度门槛在可承受的亏损额度内，内转可推动屠宰产业快速提高综合出品率和产品质量，降低产品单位成本，提前进入盈利阶段。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2122内转价格的制定内转价格的制定无论出于经济性考虑还是出于策略性考核，当集团决定进行内转时，还要考虑内转的操作性因无论出于经济性考虑还是出于策略性考核，当集团决定进行内转时，还要考虑内转的操作性因素，其中包括内转内转价格的设定，以及肉制品、鲜冻品两个事业部的生产计划衔接。其中，素，其中包括内转内转价格的设定，以及肉制品、鲜冻品两个事业部的生产计划衔接。其中，

23、前者将直接关系到两个事业部的局部利益，是内转政策能否有效执行的关键。前者将直接关系到两个事业部的局部利益，是内转政策能否有效执行的关键。内转价的制定原则内转价的制定原则内转价格的制定应遵循内部模拟市场机制，应当使肉制品事业部和鲜冻品事业部从各自利益角度出发均能够接受。内转价格不应对两个事业部的实际盈利发生扭曲，从而对集团决策产生误导。相关建议相关建议1.明确内转决策机制，指定专门的机构根据经济合理性考虑和策略性考虑定期作出集团内转决策。2.在两个事业部均接受上述原则的基础上，建立基于市场价格的内转价格确认机制，明确确认依据，并建立相关制度以规范内部市场价的确认程序。3.优化肉制品事业部和鲜冻品

24、事业部之间的生产、采购计划衔接。怎样充分释放销售体系的潜力？双汇集团销售体系考核办法优化设计2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2124双汇集团的销售收入一直保持着高速增长，但可能仍有潜力可挖双汇集团的销售收入一直保持着高速增长，但可能仍有潜力可挖Value Map 提升企业股东价值促进营收增长控制成本费用优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本控制财务费用强化厂房设备管理提高库存周转率提高资金周转率组织结构业务流程优化产品结构进入新地域添加新产品提高投资决策的合理性充分利用产业协同人员信息技术人员素质人员士气挖

25、掘现有市场潜力提高资产使用效率 超额完成任务的奖励措施不清晰，同时事业部对下属销售体系采用鞭打快牛的管理办法，即每个月度根据上月实际销售结果调整下个月销售目标。 上述两项管理办法的综合使用可能会引发事业部下属销售体系以完成任务为最终目标，不愿充分挖掘潜力、超额完成任务的行为。 促销费用仍有可节省的空间，但因对其没有明确的奖励措施和面临促销费额度下调的风险，销售人员不愿节省。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2125对双汇集团销售体系现行考核办法的分析（以肉制品事业部为例）对双汇集团销售体系现行考核办法的分析（以肉制品事业部为例）现行考核制度现行考

26、核制度考核效果及面临问题考核效果及面临问题解决思路解决思路事业部总经理：事业部总经理：按照销量与利润两项指标对每月底薪的50%进行考核，年终根据任务完成的百分比同比例发放年薪。销售副总、销售部正副部长：销售副总、销售部正副部长：按照总销量、高档产品结构完成率、费用率三项指标对每月底薪的50%进行考核，年终根据任务完成的百分比同比例发放年薪。大区经理：大区经理：在保证每月底薪的基础上，按照总销量、高档产品销量、新产品销量、费用四项指标进行月度考核打分，年终根据综合排名进行奖惩。分公司经理：分公司经理：在保证每月底薪的基础上，按照总销量、高档产品销量、新产品销量三项指标进行月度考核打分，年终根据综

27、合排名进行奖惩。销售人员：销售人员：在保证每月底薪的基础上，按照总销量、高档产品销量、新产品销量三项指标进行月度考核打分，年终根据综合排名进行奖惩。兼顾销量与利润，同时任务完成情况直接与收入挂钩。 1、销售人员不清楚超额完成任务后个人可以得到多少奖励，奖金总额浮动有限，因此缺乏超额完成任务的积极性。2、每月调整考核指标，任务完成越多，目标订得越高，使得销售人员担心“鞭打快牛”。3、对高利润产品在考核上缺乏鼓励，销售人员缺乏推销高利润产品的动力。4、对于节省的销售费用，没有直接落实到部门和个人的奖励政策，而且节省费用还会导致下月费用额度的扣减。无需改变1、设立超额完成任务的奖励，并直接与工资挂钩

28、。2、放弃每月调整目标的做法，销售目标在较长时间内保持不变。3、对高利润产品的销售建立倾斜性的奖励政策。4、对节省的促销费提供适当的奖励。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2126解决方案设计解决方案设计以提成为基础的奖金计算方法以固定额度奖金（固定年薪）为基础的奖金计算方法2、选择奖励办法、选择奖励办法目前销售体系的考核办法中亟待优化的部分是对大区经理、分公司经理和销售人员大区经理、分公司经理和销售人员的考核、激励方案，其目标是鼓励大区经理、分公司经理和销售人员充分挖掘潜力、超额完成任务，并且通过扩大高利润产品的销售和节省销售费用为企业创造更多

29、的利润。解决方案的设计主要包括选择考核指标和设计奖励办法两个层面：以总销售量和结构性销量指标为主的考核指标选取方案以销售额、利润为主的考核指标选取方案1、选择考核指标、选择考核指标12122005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2127考核指标的选择考核指标的选择结合双汇集团销售体系的实际情况结合双汇集团销售体系的实际情况提出两套考核指标选择方案：提出两套考核指标选择方案：销售额销售量销售额销售量渠道开发渠道开发与维护与维护应收帐款应收帐款利润利润费用费用市场份额市场份额方案一：沿用现行考核指标：总销量、方案一：沿用现行考核指标：总销量、高利润产品销量

30、、费用、应收帐款高利润产品销量、费用、应收帐款企业常用的销售体系考核指标包括：方案二：采用利润、销售额、应收帐款方案二：采用利润、销售额、应收帐款作为主要考核指标作为主要考核指标客户满意度客户满意度2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2128奖励办法的设计奖励办法的设计 奖励方案设计的原则：奖励方案设计的原则： 对超额完成任务提供足够的激励 能够对拥有不同的市场基础和地域特点的各个大区和分公司保持公平 奖励办法清晰明确，被考核者能够根据其完成的业绩进行计算 常用奖励办法的特点对比：常用奖励办法的特点对比： 考虑到双汇集团销售体系的现状，目前采用固定

31、奖金指标完成率浮动方式较为适用。考虑到双汇集团销售体系的现状，目前采用固定奖金指标完成率浮动方式较为适用。提成提成 提成方式的短期激励效果最强，常用于以个人努力为主的销售激励。 提成奖励方法在处理地域差异时，在差异不大时可以通过设定不同的提成比例予以调节。 提成方式可以很方便地解决超额完成任务的奖励问题。 目前双汇集团对于项目经理和新产品开发人员就采用了提成方法。固定奖金固定奖金 固定奖金方式常用于以团队努力为主的销售活动，或受外部因素影响较大的销售活动。 固定奖金在地域差异较大时更为适用。 固定奖金方式可针对不同任务完成情况设定不同的奖励额度来解决超额完成任务的奖励问题。另一种方式是根据目标

32、完成率对固定奖金进行上下浮动。 目前双汇集团对于事业部的考核主要采用的就是固定奖金的方式。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2129建议方案对比建议方案对比方案一：在总销量完成率、高利润产品销量完方案一：在总销量完成率、高利润产品销量完成率、费用率等考核指标的基础上加以完善成率、费用率等考核指标的基础上加以完善 考核指标： 按照总销量完成率、高利润产品销量完成率、费用控制完成率三项指标进行考核； 三项指标均应设定考核下限，如某项指标未达到下限，则该项指标得分为0，甚至可一票否定其年终奖。 对于应收帐款，可以在确认“销量”时，均以受到货款为准；对于

33、超帐期的应收账款，可以考虑计算资金占用的费用（=超帐期应收帐款金额X利率），并计入“费用率”的考核中。 奖励方法： 采用固定奖金加完成率浮动的考核方式，以三项指标的“综合指标完成率”做为计算超额奖励的依据； 综合指标完成率=总销售量完成率X考核所占权重+高档产品结构完成比率X考核所占权重+费用率X考核所占权重。方案二：以销售额、利润为主要考核指标方案二：以销售额、利润为主要考核指标 考核指标： 按照销售额、销售毛利（ =产品售价-出厂价）两项指标进行考核； 两项指标均应设定考核下限，如某项指标未达到下限，则该项指标得分为0，甚至可一票否定其年终奖。 在对费用进行预算控制的前提下，节省的费用将被

34、计入“利润”。 对于应收帐款，在确认“销售额”和“销售毛利”时均以收到货款为准；对于超帐期的应收账款可以考虑计算资金占用成本（=超帐期应收帐款金额X利率），计入费用并影响利润。 奖励办法： 以“销售额”和“销售毛利”的综合指标完成率做为计算奖金的依据。 综合指标完成率销售额完成率X考核所占权重销售毛利完成率X考核所占权重2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2130方案二的优点与应用条件方案二的优点与应用条件优点优点应用条件应用条件1、事业部、销售部、大区、分公司、销售人员指标一致，更便于贯彻集团经营意图，保障企业价值的实现。2、直接考核利润有利于激

35、励高利润产品的销售。3、给予销售体系一定的灵活性，便于其针对各地市场调整产品结构。4、通过销售毛利指标可以更合理地确认销售体系的贡献。1、为计算销售毛利（=产品售价-出厂价），需要确定合理的出厂价。可以考虑用“市场售价X（1-正常销售毛利率）”确定“出厂价”。2、需要在财务人员及时提供利润数据，以便销售人员及时了解其完成的销售业绩。2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2131其他考核相关问题其他考核相关问题事业部针对各大区制定的销售目标要保障在较长时期内的稳定性，建议以年度为单位调整目标。工资的构成为“底薪+考核报酬”，其中底薪为基本生活保障所需，按月发放；考核报酬可以考虑按月核算，每月发放或年底集中发放。保障销售目标保障销售目标的稳定性的稳定性工资的构成及工资的构成及发放办法发放办法2005 Deloitte. All rights reserved29-Dec-2132