企业战略转型与商业模式创新

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1、企业企业 战略转型与商业模式创新战略转型与商业模式创新主讲：李波主讲：李波主讲老师介绍主讲老师介绍中国实战派战略咨询专家、商业模式创新专家中国商业模式管理咨询体系创立者“1+1”商业模式咨询式培训第一人国际注册管理咨询师（CMC）清华、北大、上海交大 、湖大、吉大、西南财大等大学EMBA总裁班课程教授主要著作：破局变革时代的创新之道李波老师李波老师2专业擅长专业擅长：企业战略管理、商业模式设计与创新、品牌战略规划、集团战略与集团 管控、市场营销、资本运作等。主要课程：主要课程：企业战略转型与商业模式创新、商业模式设计与创新部分客户：部分客户：新华联、泰山钢铁、贝发、千喜鹤、天通股份、盾安控股、

2、奥柯玛、火 车头科技、双金机械、本钢集团、一汽集团、宁波甬嘉、珠海库摩、湖 南崇德、大禹农庄等。3课程目的课程目的本课程帮助你找到答案！本课程帮助你找到答案！是否转型是否转型? ?往哪往哪转型转型? ?何时何时转型转型? ?如何转型如何转型? ? 4主要内容主要内容商业模式的创新商业模式的创新企业的战略转型企业的战略转型商业模式的设计商业模式的设计 5 今天，越来越多的企业家们发现，曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形势，甚至对有的企业，传统的竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。中国企业正

3、处于一个前所未有的变革时代中国企业正处于一个前所未有的变革时代! !6企业面临的主要挑战企业面临的主要挑战高成本高成本微利微利价值整合价值整合消费者主权消费者主权7面对经营环境的变化所带来的挑战，面对经营环境的变化所带来的挑战，中小企业面临着中小企业面临着前所未有的生存瓶颈和竞争压力，中小企业寻求转型前所未有的生存瓶颈和竞争压力，中小企业寻求转型突围已经别无选择。突围已经别无选择。8企业的转型升级企业的转型升级n 企业转型升级是企业为提高持续竞争能力以及产品、服务的附加值,寻找新的经营方向而不断变革的过程,是产业转型升级的微观层面和最终落脚点。n 企业的转型升级将导致企业长期经营方向、运营模式

4、及其相应的组织方式、资源配置方式发生整体性转变。9 企业最彻底、最本质、最系统的变革必须从战略层面开始。企业最彻底、最本质、最系统的变革必须从战略层面开始。战略转型的内涵战略转型的内涵战略就是企业为寻求和维持未来长期的独特竞争优势为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的全局性的筹划和谋略，是对企业发展方向和成长路径的总体描述。战略的本质是抉择、权衡和资源配置，在于比竞争对手们更快地创造明天的竞争优势 。战略转型是企业调整经营方向、转变发展方式、提升价值战略转型是企业调整经营方向、转变发展方式、提升价值创造力、重塑造竞争优势，达到新的企业形态的过程。创造力、重塑造竞争优势，达到新的企业形态的过

5、程。10仟佰惠：美丽的蜕变仟佰惠：美丽的蜕变李宁：品牌重塑李宁：品牌重塑立思辰：由经销商到服务商立思辰：由经销商到服务商金蝶：多次蜕变的蝴蝶金蝶：多次蜕变的蝴蝶苹果：从电脑到消费电子苹果：从电脑到消费电子案例案例案例分析案例分析11无论是苹果、金蝶、立思辰、李宁还是仟佰惠，他们的战略调整并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是一种从经营方向到企业运作上的根本性转变，这种转变使企业能够预见并把握机会。这些企业战略调整的核心都是通过提升或创新客户价通过提升或创新客户价值以重朔企业的竞争优势。值以重朔企业的竞争优势。战略转型的核心在于谁能为客户更快的创造新的价值！战略转型的核心在于谁能为客户

6、更快的创造新的价值！案例小结案例小结12任何一个公司在发展壮大的过程中，都难免会遇到战略转型期任何一个公司在发展壮大的过程中，都难免会遇到战略转型期。战略转型的动因可能来自于外部环境的变化，也可能来自于公司自身成长的需要。当公司的发展模式遇到瓶颈，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式选择新的生存与成长模式。战略转型的时机战略转型的时机13企业的成长曲线企业的成长曲线企业的成长曲线企业的成长曲线企业在成长的过程中会面企业在成长的过程中会面临不止一次的转型升级临不止一次的转型升级现实表明，并非所有中小企业都能持续成长为大型企业。导致众多中小企业“夭折”的原因非常复杂，其一就

7、是战略调整的失误。 根据国家工商总局的统计，截至2010年6月底，全国工商登记注册企业数为1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户，几乎占总数的99%。虽然数量庞大，但这些中小企业平均寿命仅为2.9年，很多企业不是被资本控股或并购，就是尚未成熟就早早夭折。瓶颈、危机瓶颈、危机瓶颈、危机14企业转型的时机，要结合产业发展环境的变化和市场发展趋势做出企业转型的时机，要结合产业发展环境的变化和市场发展趋势做出有远见的提前性选择。有远见的提前性选择。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到时机选择的重要性，即使如柯达、索尼、诺基如柯达、索尼、诺基亚亚这样称霸全球的制造商，由于延

8、误时机也付出了沉重的代价。15企业转型的主要趋势：企业转型的主要趋势： 战略转型的趋势战略转型的趋势 战略转型对于企业就如同昆虫的一次次蜕皮，是企业发展必须经历的过程。企业的外部环境是不断变化的，企业自身能力也要不断演变，当这种变化到了某种临界点，企业就必须进行战略转型。在经营方向上，由机会导向到战略导向在经营方向上，由机会导向到战略导向在业务发展上，由生产型制造到服务型制造在业务发展上，由生产型制造到服务型制造在价值创造上，由传统价值链到现代价值网在价值创造上，由传统价值链到现代价值网在利润增长上，由规模增长到价值增长在利润增长上，由规模增长到价值增长16就是“专业化”：专注一个行业、专做几

9、个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区；专专就是“精细管理”：精良的产品或服务品质、精益求精的工作作风，精简高效的管理制度和流程；精精就是“独特性“：抓住客户特点，形成自己的特色如产品特色、服务特色等；特特就是“创新”：以新设计、新产品、新款式、新包装、新形象等，不断满足客户的新需求。新新中小企业的发展之路中小企业的发展之路小行业，成就强企业小行业，成就强企业小企业，成就大品牌小企业，成就大品牌17实战案例：某企业的战略转型实战案例：某企业的战略转型18实战演练实战演练n 企业发展面临的瓶颈与危机？企业发展面临的瓶颈与危机？1、2、3、n目前的解决思路？目前的解决思路？1、2、3、19转型

10、成功的关键转型成功的关键明确转型方向明确转型方向把握转型时机把握转型时机商业模式创新商业模式创新充足的财力支持充足的财力支持组织文化和人才保障组织文化和人才保障坚定的信念坚定的信念高效的执行高效的执行 战略转型的风险主要来自于转型方向选择的对错和转型能力的战略转型的风险主要来自于转型方向选择的对错和转型能力的高低，转型持续过程中成本承受能力的大小，以及转型的创新方高低，转型持续过程中成本承受能力的大小，以及转型的创新方式的多少。式的多少。20n企业的转型升级形成新战略行为和价值创造方式，势必导致企业价值系统的重构，形成新的商业模式。所以，企业转型实质上就是重构企业商业模式。转型升级与商业模式转

11、型升级与商业模式企业的转型、升级、再造都是通过创新商业模式来实现的，企业的转型、升级、再造都是通过创新商业模式来实现的，商业模商业模式创新是转型成功的核心和关键所在。式创新是转型成功的核心和关键所在。21主要内容主要内容商业模式的创新商业模式的创新企业的战略转型企业的战略转型商业模式的设计商业模式的设计22 今天，创新的商业模式在规模上和速度上对当今行业格局的改变是前所未有的，数不清的商业模式创新正在涌现，各个行业的游戏规则在不断改写，采用全新商业模式的新兴企业正在成为传统强势企业的掘墓人。23现代企业的竞争，是商业模式的竞争！现代企业的竞争，是商业模式的竞争！中国企业将不可逆转地进入到中国企

12、业将不可逆转地进入到“商业模式商业模式”层面的竞争阶段！层面的竞争阶段！企业不能系统理解和掌握商业模式，就会在竞争中面临淘汰！企业不能系统理解和掌握商业模式，就会在竞争中面临淘汰！24案例分析案例分析红孩子：从红孩子：从B2C到到B2F尚品宅配：家具定制服务尚品宅配：家具定制服务阿尔迪：用价格战打败沃尔玛阿尔迪：用价格战打败沃尔玛五芳斋：传统产业链的整合五芳斋：传统产业链的整合卡地纳：从卡地纳：从批发商到全行业服务商批发商到全行业服务商案例案例8585度度C C：挨着星巴克开店：挨着星巴克开店25 上述案例中的企业之所以取得了成功，主要是发现了新的客户价值并创新了满足客户价值的方式。他们突破了

13、原有的价值创造边界，改变了行业原有的游戏规则，通过商业模式创新实现了价值创新，从而在竞争中取得了跳跃式的发展。案例小结案例小结成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个行业的竞争规则，甚至会影响整个行业的竞争格局和写了整个行业的竞争规则，甚至会影响整个行业的竞争格局和发展方向。发展方向。26商业模式的主要代表观点商业模式的主要代表观点观点观点误区误区观点一：商业模式是企业的赚钱观点一：商业模式是企业的赚钱方式。方式。将企业的商业模式等同与赢利模式，容易导致企业追求赢利而忽视或损害客户价值,使得企业不能持续发展。观点二：商

14、业模式是利益相关者观点二：商业模式是利益相关者的交易结构。的交易结构。将商业模式等同于如何整合资源，容易导致企业片面追求整合外部资源轻资产运作而忽视自身价值创造力地持续提升，使得企业空心化。27n 商业模式是企业创造和实现价值的核心逻辑，商业模式是企业创造和实现价值的核心逻辑，它描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。n 商业模式涵盖了企业围绕满足客户价值而开展的各项价值活动, 是由包括融资、研发、生产、营销、物流等相关联的价值活动 所构成的创造和实现客户价值的系统。 商业模式的本质是满足客户价值，核心是价值创造，所以商业商业模式的本质是满足客户价值，核心是价值创造，所以商业模式

15、实质上就是满足客户价值最大化的整体解决方案。模式实质上就是满足客户价值最大化的整体解决方案。商业模式的定义商业模式的定义28消费者消费者社会社会股东股东合作伙伴合作伙伴员工员工企业愿景企业愿景win-win经营目标经营目标根本出发点根本出发点基础基础客户价值最大化客户价值最大化29商业模式的内涵商业模式的内涵所有企业的建立都必须思考以下三个基本战略问题：（1 1）谁是我的客户？）谁是我的客户？（2 2）我们应为这些客户提供什么产品或服务？）我们应为这些客户提供什么产品或服务？（3 3）我们应如何有效地持续地提供这些产品和服务？）我们应如何有效地持续地提供这些产品和服务？对这三个问题的正确回答，

16、就构成了企业商业模式的内涵。商业模式的内涵商业模式的内涵客户价值核心能力实现方式价值创造价值创造如何创造和实现价值？如何持续创造和实现价值？为谁创造什么价值？30价值比较价值附加价值平台价值整合通过向客户提供差异化的产品和服务，较同类竞争对手具有价值比较优势。 代表企业：英特尔、瑞士手表、格兰仕、格力等。基于基础产品继续为客户提供后续的互补性或衍生产品而多重赢利。代表企业：吉列、迪士尼、国美、苏宁等。 通过构建一个上下游、平行企业或个人之间的价值交换平台，提供服务获取利润。代表企业：红星美凯龙、阿里巴巴、谷歌 、淘宝网等。通过对内外资源要素的整合和控制，实现企业的价值增长。代表企业：耐克、戴尔

17、、利丰、戴比尔斯、土豆网、通用电气。 商业模式的类型商业模式的类型商业模式的类型商业模式的类型根据价值创造方式的不同，可以将商业模式分成大致四种类型：31商业模式创新商业模式创新商业模式创新是对企业商业模式的关键要素的重构，企业创造价值和实现价值的基本逻辑发生变，实质就是突破原有的价值创造边界实质就是突破原有的价值创造边界，改变竞争规则，将企业导入一个优势的竞争地位。商业模式创新的四大推动因素：商业模式创新的四大推动因素：现行模式遇到了危机；调整、改善和稳固现行的模式，以适应变化的环境；把新的技术、产品和服务推向市场；探索和测试可能会取代现行模式的全新模式，着手准备未来。32价值创造边界价值创

18、造边界差异化差异化（高成本（高成本/高定价）高定价）成本领导成本领导（低成本（低成本/低价格）低价格）33商业模式创新的路径商业模式创新的路径价值创造边界可以体现在四个方面：客户边界、需求边界、企业边界、行业边界，每一个边界的突破都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个因素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。重构价值创造边界重构企业边界重构客户边界重构需求边界重构行业边界重新定义客户：客户选择上的创新，发现新的细分市场重新定义需求：发现未被满足的需求，创新满足需求的方式重新定义行业：突破行业原有的竞争方式，在新的价值创造领域重构竞争规则重新定义企业：从线性价值链到网

19、络化价值创造，创新价值创造方式34 谁是你的客户？谁应该是你的客户？谁是你的客户？谁应该是你的客户？ 企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客彼得德鲁克管理的实践重构客户边界重构客户边界35实战演练实战演练谁是你目前的主要客户群：谁是你目前的主要客户群：1、 2、3、谁是你的潜在客户群？谁是你的潜在客户群？1、2、3、谁应该是你的主要客户群？谁应该是你的主要客户群？1、2、3、36 客户的需求是什么以及如何变化？有哪些未被满客户的需求是什么以及如何变化？有哪些未被满足的需求？足的需求？ 企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客企业的目的只有一个适当的定义：创造

20、顾客彼得德鲁克管理的实践重构需求边界重构需求边界37实战演练实战演练客户的需求偏好：客户的需求偏好：第1偏好我满足的程度：我满足的程度：1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、竞争对手满足的程度：竞争对手满足的程度：第2偏好第3偏好第4偏好第5偏好38 产业的本质特征、发展趋势和关键环节是什么？我如产业的本质特征、发展趋势和关键环节是什么？我如何突破？何突破？ 重构产业边界重构产业边界39实战演练实战演练n我所在产业的：我所在产业的：本质特征本质特征发展趋势发展趋势关键环节关键环节n同竞争对手相比我可以从哪方面进行突破：同竞争对手相比我可以从哪方面进行突破：1 1、2 2、3 3、40建立持续

21、竞争优势和实现卓越的赢利能力需要哪些关键资建立持续竞争优势和实现卓越的赢利能力需要哪些关键资源与能力？我如何获得？源与能力？我如何获得？ 重构企业边界重构企业边界41实战演练实战演练企业需建立的竞争优势：企业需建立的竞争优势：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、关键资源与能力：关键资源与能力：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、如何获得：如何获得：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、42 无论是那种价值创造边界的突破，其实质都是为了提升企业的价值创造力，更好的为客户创造新的价值。只有围绕客户价值最大化的企业创新，才能在竞争中真正形成竞争优势和持续赢利。43实战案例：某企业的商业模式

22、创新实战案例：某企业的商业模式创新44忽略现状忽略现状忘记过去忘记过去别死盯着竞争对手别死盯着竞争对手挑战传统观点挑战传统观点45主要内容主要内容商业模式的创新商业模式的创新企业的战略转型企业的战略转型商业模式的设计商业模式的设计 46商业模式的构成商业模式的构成客户价值核心能力实现方式价值创造价值创造建立企业的持续竞争优势，使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀，强化客户忠诚与产业地位，有效避免模式被抄袭和模仿。企业进入的价值领域和从事的业务以及所要达到的目标。决定了企业的立足点和发展方向。企业选择进入的利润区和利润获取方式，以最优的成本结构创造最大的价值。产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值

23、主张确认公司对客户的实用意义。价值网络战略定位赢利模型战略控制价值主张价值主张企业通过对外部资源的整合与内部资源的优化，依托产业链和产业集群，构造其价值系统,网络化价值创造，实现综合竞争优势。47价值主张目标客户核心价值战略定位市场定位业务定位价值定位赢利模型收入来源收入方式成本结构价值网络定义业务关键业务重要合作战略控制战略控制手段关键资源与能力商业模式的关键要素商业模式的关键要素48现有商业模式梳理与诊断分析与洞察明确价值主张制定战略定位设计赢利模型建立战略控制构建价值网络实施商业模式12346578商业模式设计与创新的步骤商业模式设计与创新的步骤客户价值客户价值赢利模型赢利模型战略控制战

24、略控制Value Creation价值创造价值创造商业模式商业模式“C-P-S”诊断系统诊断系统根据商业模式理论的内涵，按照客户价值、赢利模型、战略控制三维模式诊断企业商业模式是否具备合理性、可操作性和持续成长性具备合理性、可操作性和持续成长性。诊断的核心是从价值创造的逻辑层面分析和判断商业模式的实施是否能够真正为客户创造价值，是否能够使企业自身获取合理的战略性价值回报。商业模式三维模式诊断系统商业模式三维模式诊断系统Strategic control Profit model Customer Value 商业模式的诊断商业模式的诊断49(客户需求、价值主张、价值比较）客户需求、价值主张、价

25、值比较）(价值获取、赢利能力、战略定价）价值获取、赢利能力、战略定价）(客户忠诚、战略地位、模仿障碍）客户忠诚、战略地位、模仿障碍）50产业洞察需求洞察企业洞察竞争对手洞察产业环境分析产业本质特征产业发展趋势产业关键环节分析与洞察分析与洞察谁是我的客户？谁应该是我的客户？客户的需求如何变化？怎样才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？客户群规模/区域提供的产品/服务商业模式竞争优势/战略调整价值链/价值网络竞争优势/竞争力关键资源与能力分分析析与与洞洞察察商商业业模模式式创创新新重构重构价值价值创造创造边界边界未被满足的需求未被满足的需求（发现新的客户价值和新的满足客户价值的方式）(商业模式

26、关键要素设计)51 价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了你的价值主张。 价值主张是一个企业价值创造的基点和灵魂。价值主张是一个企业价值创造的基点和灵魂。 价值主张价值主张 如麦当劳的”给顾客带来欢乐”、耐克的“激励那些充满激情的人时刻进取”、美国西南航空的“飞机的速度,驾车旅行的价格”、沃尔玛的“天天平价”、瑞士钟表业的“优良的工艺，身份的象征”。52战略定位战略定位企业所有定位的前提企业所有定位的前提企业的客户是谁企

27、业的客户是谁企业从事什么业务企业从事什么业务企业如何创造价值企业如何创造价值市场定位市场定位业务定位业务定位价值定位价值定位战略定位战略定位53赢利模型赢利模型企业的赢利模型就可由一个或由若干个赢利模式组成。根据价值创造方式的不同，赢利模式设计有四个基本思维路径。利润区利润区价值平台价值平台价值附加价值附加价值比较价值比较价值整合价值整合赢利模型设计赢利模型设计赢利模式设计的路径赢利模式设计的路径54赢利模式赢利模式价值平台价值平台价值附加价值附加价值比较价值比较价值整合价值整合速度创新速度创新明星产品明星产品产品金字塔产品金字塔行业标准行业标准区域领先区域领先专业化利润专业化利润客户解决方案

28、客户解决方案稀缺资源占有稀缺资源占有产品到品牌产品到品牌定制服务定制服务基础产品基础产品利润乘数利润乘数利润杠杆利润杠杆袋鼠模式袋鼠模式配电盘配电盘长尾运用长尾运用产消合一产消合一免费增收免费增收价值链分拆价值链分拆寄居蟹寄居蟹供应链管理供应链管理产业链组织产业链组织第三方买单第三方买单鼠标水泥鼠标水泥赢利模式举例赢利模式举例55 成本结构规划成本结构规划成本控制成本控制固定成本固定成本可变成本可变成本规模经济规模经济范围经济范围经济边际成本边际成本最小化最小化/边边际效益最际效益最大化大化-成本成本+价值价值剔除、减少增加、创造56n 为保证利润增长，公司在进行企业设计的时候，必须同时寻求和

29、建立自己的战略控制。建立战略控制的目的是保护企业设计带来的利润流，使其免受建立战略控制的目的是保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀。竞争对手和客户势力的侵蚀。n 战略控制的手段有很多种：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等。每一种控制手段都有助于使公司留在利润区，防每一种控制手段都有助于使公司留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。止竞争对手偷走这里的利润。n 每一种控制手段的建立都需要相应的资源和能力来支撑。企业的关键资源与能力可以是自有的，也可以整合和运用外部的。战略控制战略

30、控制57价值网络关系机制价值逻辑利益相关者价值网络的构成价值网络的构成价值主张合作方式与交易机制顾客、主体企业、关联协作组织58 商业模式在实施时，主要通过四个不相同却相互关联的价值系统予以实现，即：营销、运营、资本、组织。商业模式实施的四大系统商业模式实施的四大系统低成本、高效率、高品质、持续创新、快速客户响应低成本、高效率、高品质、持续创新、快速客户响应59实战案例：某企业的商业模式设计实战案例：某企业的商业模式设计60n 企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行创新变革的机遇。具有突破性的商业创新往往都是由新兴的企业发起的。n 借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围

31、绕价值创新，引领并推动行业的创新。 61成功商业模式的特征成功商业模式的特征成功商业模式的特征成功商业模式的特征独特性独特性赢利性赢利性稳定性稳定性可操作性可操作性62 模式创新与能力培养相伴相生。缺乏能力支持的模式创意只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于形成于模式相匹配的独特能力。成功的模式创新要求企业着眼于四个方面培育创新能力：培育四大创新能力培育四大创新能力资本创新资本创新 投融资模式投融资模式 资源要素的优资源要素的优化配置化配置 产业结构的资产业结构的资本运作本运作企业四大企业四大创新能力创新能力运营创新运营创新 流程化、制度化流程化、制度化 精细化、持续化精细化、持续化技术创新技术创新 技术进步技术进步 应用创新应用创新市场创新市场创新 发现新的客户价发现新的客户价值值 塑造独特的品牌塑造独特的品牌63 商业模式设计与创新将是包括企业领导人在内的企业高管团队所必须掌握的一门科学和艺术，有效解决了商业模式的问题，就解决了企业生存、发展、壮大的根本！64 希望今天的课程能有助你找到企业正确的成长方向。希望今天的课程能有助你找到企业正确的成长方向。 企业的成长过程就如同走路:方向比努力更重要。选对了路，就不怕路远，坚持下来，每一天都在进步，日积月累终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！