053埃森哲的人力资源（证券）战略

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1、人力资源部2021年12月20日西南证券SOUTHWEST SECURITIES西南证券的人力资源战略西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 2西南证券的三步发展战略西南证券的三步发展战略Source:短期（短期（20012002）中期（中期（20032005）长期（长期（2005以后）以后）规范化规范化规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名国际化国际化实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司股份化股份化完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力

2、进入全国前5名西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 3人力资源管理的转变历程人力资源管理的转变历程传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理以目标管理为导向的业绩管理为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 4目录目录20022002年公司人力资源管理的基本原则年公司人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程

3、西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 5调查发现西南证券在调查发现西南证券在5 5个基本要素和个基本要素和2 2个管理杠个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距杆上与卓越水准相比存在部分差距激勵槓桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制协调槓桿控制协调槓桿業績理念强度使命/抱負組織結構可供選擇的控制协调與激勵槓桿控制协调與激勵槓桿卓越（3）良好（2）普通（1）目標業績反饋西南证券業績理念指纹業績獎懲管理五個基本要素五個基本要素+大中小五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍

4、有一定差距2个管理杠杆方面 主要以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平与世界级公司的差距与世界级公司的差距西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 6差距具体表现在以下方面差距具体表现在以下方面长处长处欠缺的地方欠缺的地方公司上下对使命有一定的认知经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确目标设定的方法不够有效缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足倾向控制财务业绩指标缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根

5、源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制五个基本要素五个基本要素控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆关键启示关键启示尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适切性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制建立基本的公司价值体系和信念以薪酬奖励为主要激励杠杆西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 7因此，完善因此，完善KPIKPI管理体系，建立灵活的人才配置管理

6、体系，建立灵活的人才配置机制是我们机制是我们20022002年的工作重心年的工作重心选择选择充分发挥个人的才干和积极性明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人公平的业绩管理，透明的考核机制为员工个人发展提供空间公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核个人薪酬与公司整体业绩挂钩加强公司内各层次员工间的交流鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点优点明确的个人业绩目标有助于建立良性的内部人才流动机制充分发挥人的职能、才干和积极性保证公司经营目标层层分解得以实现通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性缺点和局限性可能会忽略对员工潜能的评估和激励可能会降低总体的综合

7、效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 8西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力1313571001820121326211321463919225437353433343643422526135036273029272121282316221118101815252819221614总人数（人）7927238563053116133018769038021352304872010482525岁以下岁以下25-3025-30岁岁30-3530-35岁岁3535岁以上岁以上资料来源：兴

8、业证券问卷调查， 2001.7西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 9西南证券员工队伍的学历结构有待提高西南证券员工队伍的学历结构有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32

9、.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5联合证券大专及以下大专及以下本本 科科硕硕 士士博博 士士资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7中信证券兴业证券长江证券平安证券大鹏证券西南证券国通证券华夏证券北京证券闽发证券天同证券申银万国西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 10人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能也为特殊人才的获得提供了可能国内中低级人才供大于求2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍

10、多按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：103，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：043。大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。美国证券业巨头美林公司正计划在其重

11、要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。“”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位

12、。 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。*资料来源:人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 11因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现展机会，这是体现“以人为本以人为本”思想的客观选择思想的客观选择选择选择管理人员实行内部提升加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能规划员工职业生涯

13、，培养员工的献身精神用发展和提升的机会激励和保留人才只招聘特殊人才、高级管理人员严格外招标准和流程优点优点 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 能降低公司的用人风险 仍能解决公司对特殊人才的需求缺点和局限性缺点和局限性 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 12全面导入全面导入KPIKPI业绩管理系统是实现业绩管理系统是实现“以人

14、为本以人为本”的的保证的的保证业绩分析，修订目标业绩反馈，改进绩效业绩评审，薪酬挂钩制订各部门目标制订公司战略目标业绩目标岗位业绩评审1.工作流程分析2.组织结构诊断3. 组织结构调整与岗位设计4.制定岗位的关键业绩指标5. 编写岗位说明书每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 13目录目录2002年公司人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPIKPI推进工作及考核流程推进工作及考核流程西南证券有限责

15、任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 14KPIKPI工作阶段性成果与总结工作阶段性成果与总结组织架构调整与岗位设置岗位说明书的编写KPI指标系统的制定KPI系统信息化的初步构建主主 要要 工工 作作 阶段性成果阶段性成果 存在问题存在问题确立岗位设置的原则和依据提供工作分析方法和手段理顺部门组织架构明确部门工作目标和工作内容规范部门岗位设置规范岗位说明书编写明确岗位工作职责明确岗位工作规范编制KPI制定手册制定岗位KPI指标体系（KPI指标、权重、描述）完成KPI信息化实现的 初步规划 完成KPI信息库的建设 完成KPI数据的收集部门目标与公司目标缺 乏统一工作分

16、析的深入度不够岗位设置的合理性和规 范性有待完善岗位说明书的填写有些 不规范KPI指标能否客观反映该岗位 的价值实现，还有等证实指标的描述缺乏目标支持西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 15今年今年1212月月KPIKPI宣导的具体安排宣导的具体安排宣导目的： 强化KPI业绩管理理念 规范KPI操作方法 确保KPI业绩管理系统在公司成功推行宣导对象：适用于公司所有员工宣导时间：2001年12月1日12月30日宣导方式： 分级宣导 执行小组宣导对接人 对接人宣导本部门内员工 执行小组和经纪业务部分组宣导营业部西南证券有限责任公司SOUTHWEST SE

17、CURITIES CO.,LTD. 1612月月KPI宣导的具体时间安排宣导的具体时间安排12月 3 日12月 3 日12月 4 1 1日12月 4 1 1日 12月 1 22 0日12月 1 22 0日12月 2 13 0日12月 2 13 0日宣导对接人宣导对接人对接人宣导本部门对接人宣导本部门宣导营业部宣导营业部检查各部门宣导情况检查各部门宣导情况时间时间KPI宣 导具 体时 间安 排KPI宣 导具 体时 间安 排主要工作内容主要工作内容西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 17KPIKPI宣导的主要内容宣导的主要内容介绍公司以KPI为基础的人力

18、资源管理的发展规划KPI工作阶段性成果及推动的时间安排KPI考核操作手册KPI管理的信息化实现手段西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 18关键业绩评审的流程关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认

19、同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。2、评审人多方收集评分人对各指标的评分3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩4、评审人与被审人面谈达成一致5、修正岗位明书、业绩评审流程等1、评审人与被评审人做好业绩评审准备前提条件前提条件5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。前提条件：已完成了岗位说明书并提取了KPI，设置好KPI的相关参数，固化了每个KPI取得的方案，已完成了对评审人的培训，被评审人也熟悉了KPI考核体系。 西南证券有限责任公司S

20、OUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 19每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人作为部门内全体人员评审人考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在业绩评审汇总表上签字。部门总经理部门副总总助二级部门经理普通员工部门总经理部门副总总助二级部门经理普通员工普通员工作为部门内全体人员的评审人授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人评审评审评审评审评审西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECU

21、RITIES CO.,LTD. 20关键业绩评审的流程（关键业绩评审的流程（1 1）评审准备）评审准备前提前提1、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备2、熟悉被评审人的岗位说明书和KPI含义及标准3、熟悉KPI的信息来源以及各KPI评分人、信息收集方式等4、设计评审时间安排评审人被评审人1、熟悉自已岗位说明书和KPI含义及标准2、熟悉KPI的信息来源以及各KPI的评分人等3、完成自我评审/总结4、注意结合岗位说明书及KPI标准，并以具体数据等信息进行自我评审/总结，提出发展性目标和自身职业规划关键业绩评审准备西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 21

22、关键业绩评审的流程（关键业绩评审的流程（2 2）评审信息收集）评审信息收集前提前提信息评审人信息信息以收集到的信息作为对被评审人关键业绩评审的基础西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 22部门负责人关键绩业评审的信息来源部门负责人关键绩业评审的信息来源被评审人下属 （团队精神和职业操守）其他所有部门负责人（调查问卷）评审人公司分管领导（所有指标）公司分管领导有权对部门负责人全部指标评分；部门内其他员工有权对其团队精神和职业操守指标评分；部门负责人的调查问卷由其他所有部门负责人(包括营业部负责人)评分。被评审人最终关键业绩评审汇总表西南证券有限责任公司S

23、OUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 23部门负责人的部门负责人的调查问卷调查问卷应向所有部门发放应向所有部门发放评审人/公司分管领导各部门负责人每个部门负责人的调查问卷应向所有其他部门负责人(包括营业部负责人)发放，各部门负责人应认真为问卷评分。如果认为不了解或不完全了解被评审人的情况，无法客观评分，那么可以放弃为被评审人的调查问卷评分或只为问卷中一部分指标评分，无论评分与否，都应在收到问卷后的规定时间内返回问卷，否则视同放弃权力。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 24部门其他员工关键业绩评审的信息来源部门其他员工关键业绩评审

24、的信息来源部门内下属 （团队精神和职业操守）部门内所有平级同事（团队精神和职业操守）被评审人上级有权对被评审人所有指标评分；部门内所有其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分评审人被评审人最终关键业绩评审汇总表被评审人包括部门副总、总助及其他员工被评审人上级/评审人（所有指标）西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 25营业部负责人关键业绩评审和信息来源营业部负责人关键业绩评审和信息来源营业部其他人员 （团队精神和职业操守）公司分管领导（所有指标）评审人公司分管领导公司分管领导分管营业部的公司领导有权对其全部指标评分；营业部其他员工有权对其团队精

25、神和职业操守两项指标评分;公司所有职能部门负责人对“规章制度执行”指标评分。被评审人最终关键业绩评审汇总表公司职能部门负责人（规章制度执行）西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 26营业部财务营业部财务/ /电脑部经理关键业绩评审的信息来源电脑部经理关键业绩评审的信息来源营业部其他员工 （团队精神和职业操守）营业部总经理（部分指标）计划财务部/电脑中心（部分指标）计划财务部/电脑中心和营业部负责人有权分别对被评审人部分指标评分；营业部其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分评审人（计划财务部（计划财务部/ /电脑中心）电脑中心）被评审人最终关键

26、业绩评审汇总表计划财务部/电脑中心作为营业部财务/电脑部经理的评审人！ 西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 27营业部财务营业部财务/ /电脑工作人员关键业务评审信息来源电脑工作人员关键业务评审信息来源财务部/电脑部经理（所有指标）营业部财务部/电脑部经理有权对营业部财务/电脑工作人员所有指标评分，并且作为他们的评审人。营业部其他人员可以对其团队精神、职业操守两项指标评分。评审人财务部财务部/ /电脑部经理电脑部经理被评审人最终关键业绩评审汇总表营业部其他人员（团队精神、职业操守）西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,

27、LTD. 28关键业绩评审的流程（关键业绩评审的流程（3 3）业绩评审）业绩评审1 1、前提前提部门负责人关键业绩评审关键业绩评审汇总表关键业绩评审汇总表初步的关键业绩评论KPIKPI评分值来源评分值来源公司分管领导部门内其他员工其他部门负责人含营业部负责人 80%方式方式对全部指标评分对职业操守和团队精神指标评分调查问卷打分最终得分最终得分 单项KPI总分= 评分人数 问卷得分= 评分人数= Q= Q各指标分值各指标分值算术平均相加算术平均相加评审人评审人 20%公司分管领导公司分管领导电脑自动完成+ +西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 29关键

28、业绩评审的流程（关键业绩评审的流程（4 4）评审面谈）评审面谈前提前提评审人1、应给被评审人明确的举例。直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度；2、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做；3、通过交流同共同对被评审人的岗位说明书、KPI进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划；4、修正初步的关键业绩评论5、在评审最终结论中明确写出被评审的强弱项；被评审人1、应根据评审人所指出的问题，用具体事例说明客观原因；2、强调评审人忽略的部分3、提出自已的岗位说明书及KPI需要修正之处以及原因4、提出自己的培训需求和理想中的职业规划；1、不清楚

29、的陈述2、评语笼统3、评论个人特性4、评论性格5、评论价值观念6、不明确的批评7、指责8、对于态度的评论9、有歧义的陈述评审人应避免的事项关键业绩评审汇总表职业规划：评审最终结论：强项：弱项：理评审人签名：被评审人签名：评审人与被评审必须对评审结论签名认同！西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 30关键业绩评审的流程（关键业绩评审的流程（5 5）采取措施）采取措施前提前提针对被评审人培训计划轮岗、晋升计划续聘、解聘计划激励计划修正职业规划等等针对KPI存在缺陷调整岗位说明书调整KPI项目或KPI标准值等等针对评审人计划加强关键业绩评审技能培训针对评审流

30、程存在缺陷调整评审流程评审结果激励机制！淘汰机制！西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 31关键业绩评审明细表关键业绩评审明细表序号指标权重%KPI分值得分评分人差中良优1234团队精神职业操守KPI总分调查问卷（只有部门负责人有此项）关键业绩评审最终得分西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 32关键业绩评审汇总表关键业绩评审汇总表评审人姓名被评审人姓名评审人岗位被评审人岗位评审时间被评审人最终得分综合评语：被评审人的强项：被评审人的弱项：建议被评审人接受培训项目类型：为被评审人设计职业规划：评审人签名： 被评

31、审人签名：日期： 日期：*双方签名表示共同对本表中所涉及评语认同。如被评审人不认同本表中涉及评语，不能与评审人达成一致意见，被评审人可以签名并注明“保留意见”字样。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 33关于关于KPIKPI考核流程的几个问题考核流程的几个问题需要统一的几个问题：营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和KPI业绩管理体系纳入 KPI小组的统一模式之中营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。需要领导决策的几个问题：营业部及投行的细化的

32、考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对岗位说明书、考核结果进行管理营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 34目录目录2002年人力资源管理的基本原则20022002年的人力资源管理活动年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 35在在20022002年实现人力资源部由事务型向

33、业绩管理中年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变心的转变目标目标将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制主要内容主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估6. 实施相应的奖励、升迁或淘汰措施个人发展个人发展 业绩评估与奖业绩评估与奖励励 人员配人员配

34、置置组织结构及组织结构及岗位设计岗位设计人员招聘人员招聘 KPI业绩管理系统西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 36目录目录2002年人力资源管理的基本原则20022002年的人力资源管理活动年的人力资源管理活动人员配置（易乐园）人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 37经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈发展的瓶颈公司成立之初有725名员工，2000年

35、公司净增加人员195人，2001年净增加人员128人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数1048人。公司的投行人员由最初的37名增加到今年9月的125名，经过末尾淘汰目前为108人公司营业网点由22个增加到26个，经纪业务人员由583名增加到今年9月的714名。加上308名临时工，共计1022人。公司职能部门管理人员增加到现在209名0 0505010010015015020020025025030030020002000年年20012001年年9 9月月公司人员流动情况公司人员流动情况新增辞退和离司离岗休养晋升降(免)职西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES C

36、O.,LTD. 38西南证券人员构成仍需调整西南证券人员构成仍需调整各业务类别人员构成各业务类别人员构成其它职能部门14.6投行人员12.3研发3.72经纪业务68.13自营1.24100%=1048人* 数据来源：西南证券2001年8月各管理层次人员构成各管理层次人员构成* 数据来源：西南证券2001年8月高管人员 12人中层干部 64人二级部门经理 134人一般员工 838人高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为1:5:10:60，各管理层级人员比例关系大致合理。管理人员数量比重过大，占总人数的13%，一般企业的管理人员占10%的比例。业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占

37、业务创利人员的80%。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 39在明年一季度，完成公司的定员定编计划在明年一季度，完成公司的定员定编计划截至2000年底，华夏证券公司总资产319.9亿元，131家证券营业网点，覆盖全国40多个大中城市，公司现有员工3116人，单个营业部平均人数24人。而我公司26家营业部，员工总数1048人。单个营业部平均人数28人，远超出券商平均数22.3人。经纪业务人员缩减20%才能达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。十三

38、家券商总人数排列18182020202223232425252528天同证券国通证券闽发证券中信证券申银万国长江证券兴业证券平安证券大鹏证券联合证券华夏证券北京证券西南证券24262829293030313232354560华夏证券西南证券联合证券大鹏证券闽发证券平安证券申银万国天同证券北京证券兴业证券长江证券中信证券国通证券十三家券商营业部平均人数排列十三家券商营业部最高人数排列305720723792802856903104813301352187630483116联合证券平安证券闽发证券兴业证券北京证券长江证券国通证券西南证券大鹏证券中信证券天同证券申银万国华夏证券平均：22.3人* 数

39、据来源：兴业证券的同业调查西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 40在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人力资源规划力资源规划人力资源规划 是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。人力资源规划的内容岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划根据公司对特殊人才的需要制订招聘计划满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织

40、机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员培训计划培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 41严格招聘流程、严把进人关口严格招聘流程、严把进人关口确定人员需求确定人员需求组织实施招聘组织实施招聘确定新进人员确定新进人员培训新员工培训新员工设定公司总体人才观确定人员需求在深度工作分析的基础上，提出合理的人员需求基于经验和其它信息为需用求部门提供支持审定人员需求的数量及岗位要求审定方案合理性多渠道、多方式组织招聘活动确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人需求部

41、门的专业面试、复试按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见与新进人员面谈、交流与新进人员面谈、交流需求部门专业知识、业务技能培训的再培训培训新员工总裁总裁人力资源人力资源分管领导分管领导需求部门需求部门人力资源部人力资源部改进工作步骤改进工作步骤参与人力资源部组织的招聘活动流程流程角角色色定定位位西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 42形成一批具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展，精明强干的领导班子一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技

42、术人员有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任人员配置的职能人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人 经 营决 策 层执 行 层操 作 层在在20022002年建立灵活的人员配置机制是当务之急年建立灵活的人员配置机制是当务之急西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 43改革目标改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主

43、要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。关于公司人员配置的考虑要点关于公司人员配置的考虑要点现在状况现在状况1. 1.提升体系不健全提升体系不健全干部提升缺乏严格考核干部提升流程不明确没有干部试用期及考核2. 2.淘汰机制有待完善淘汰机制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依据，不能充分发挥其积极功能3. 3.未建立系统的干部培养体系未建立系统的干部培养体系干部缺乏轮换对干部缺乏有系统、有计划的培养没有建立岗位后备制度重新设计特点重新设计特点在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。以业绩考核结果和能力水平为基础，建立淘汰机制。高层领

44、导直接参与制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会为了提高西南证券干部队伍素质，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部、员工。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 44使最优秀人才到最适合的职位上淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选将优秀人才轮换到公司不同的部门在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘淘 汰汰 轮轮 换换 提

45、提 升升 建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍 淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相互影响的机制三种重要和相互影响的机制西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 45中层干部提升流程中层干部提升流程人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论决定是否提升干部由用人部门拟定岗位说明书在在职员工中推荐有潜力的人选人力资源部整理候选人KPI考核资料由人力资源部命题，并组织综合素质考试人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核总裁办公会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者当选干部在新职位上挂职试用3-

46、6个月。工资待遇与以前相同、不变人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否正式提升下达干部任命文件对总裁办公会讨论意见反馈回本人和推荐人或其接上级 正式聘用正式聘用试用试用 审批审批 确定候选人确定候选人晋升需求晋升需求候选干部向总裁办公会作述职报告总裁办公会根据考核情况决定最后人选总裁作最后审批建议西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 46推荐人推荐意见KPI业绩考核记录由人力资源部命题，并组织综合考试；人力资源部制定考核合格标准考试通过后，报分管理领导审批人力资源部记录干部情况对审批通过干部发文二级部门经理晋升流程二级部门经理晋升流程人力资人力资源

47、部备案源部备案综合素综合素质考试质考试推荐拟推荐拟提干部提干部西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 47淘汰流程淘汰流程 观察后再观察后再考核考核 建立明确建立明确目标目标 用硬性排名方法，根据公司确定的比例（比如：10%），找出排名最低的员工/干部 分析具分析具体情况体情况 无需进一步无需进一步行动行动 转入观察转入观察期期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/ /职职 能力不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、品德不好或留下会对公司有负面

48、影响 衡量淘汰执衡量淘汰执行情况行情况 人力资源部/业务单元严格控制比例，比如3%将明显不需淘汰个案减去 按总类按总类%控控制分析人制分析人数数发现不合发现不合格员工格员工/ /干部干部 淘汰应从发现不合格员工开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 48考虑工作要求和个人发展需要进行有效的干部考虑工作要求和个人发展需要进行有效的干部轮换轮换干部轮换情干部轮换情况评估况评估 决定轮换决定轮换干部干部 候选干部候选干部 干部要求干部要求 原因分析原因分析分析绩效表现分析绩效表现分析绩效不佳的原因强处

49、、弱处、机会、不利需要改进工作、经营策略、其它具体工作岗位要求按重要性排列能力经历其他在同一岗位任职超过三年*者从干部档案中筛选绩效表现能力工作经历个人发展目标人力资源部将考虑干部名单和岗位需要作详细分析提议候选人KPI考核结果发现未达到目标和绩效不理想的部门在同一岗位任职超过三年*者总裁办公会或人力资源部会同相关部门就干部轮换进行讨论决定人力资源部跟踪轮换效果*为避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部应予轮换*西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 49目录目录2002年人力资源管理的基本原则20022002年的人

50、力资源管理活动年的人力资源管理活动人员配置人员发展（金笛）薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 50人员发展的概念人员发展的概念 是根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践。个人发个人发展档案展档案个人的能个人的能力评估力评估个人发个人发展目标展目标公司发公司发展需要展需要KPI绩效绩效结果结果上级和下级经常沟上级和下级经常沟通通轮岗计划培训计划公司岗位后备计划员工个人发展计划建立指导人制

51、度*在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，西南证券员工的成长之路可有多种选择。*建立指导人制度还处于探索之中西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 51通过通过KPIKPI管理活动的推进，逐步引入指导人制度，管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长以帮助员工更快成长建议指导人概念指导人概念对员工在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面负有指导、辅导与帮助责任的其高一级管理人员。指导人内容指导人内容帮助领会西南证券企业文化理解公司经营管理战略与策略提升综合素质提高经营管理技能提高专业技能帮助改善工作绩效西南证券有限责任公司SOUTHWEST

52、 SECURITIES CO.,LTD. 52西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度可以进一步提供员工可以进一步提供员工/ /干部发展机会干部发展机会关键职位关键职位岗位后备岗位后备岗位后备分析岗位后备分析关键职位要求关键职位要求岗位说明书岗位说明书营业部总经理营业部总经理候补人员M候补人员N候补人员O分析关键职位应考虑分析关键职位应考虑对公司经营和发展的重要性人才市场供需情况失去现职位上干部/员工的可能性包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位应加强对岗位说明书的建立和维护，使其能体现对关键职位的详尽要求。各部门/分支机构与人力资源部一起

53、，根据职位要求和干部/专业人才考核结果，进行分析，挑选岗位后备。同时对他们提出发展方向。这项工作应与人员轮换、个人发展相结合。营业部总经理营业部总经理候补人员M候补人员N候补人员O营业部总经理营业部总经理候补人员M 候补人员N 候补人员O 已达要求 待提高 需培养 人力资源部负责每年对岗位后备制度执行情况进行分析，确保制度完善。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 53个人发展计划个人发展计划优秀后备人才评价优秀后备人才评价报告报告 总结 ： 优点 缺点 绩效评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ： 指导人代表其管辖范围的干部 指导人由直接分管领导或业

54、务群/业务单元一把手担任 这个系统能让总裁办公会成员更好地了解每个后备人才表现 人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人力资源部指导人指导人 总裁办公会总裁办公会个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 总裁办公会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点 根据总裁办公会指定方向， 指导人和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES

55、 CO.,LTD. 54提供发展机会，帮助后备干部尽快成长提供发展机会，帮助后备干部尽快成长安排干部转换，提供不同部门工作机会，培养“总经理经验”观察在不同部门工作表现 培培 养养 机机 会会 提供两倍于同级的培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加更为高级的培训 培培 训训 安排职位至少高于重点培养人才两级的干部作为指导人 指导人每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论 指指 导导 / / 辅辅 导导 拉开与同级别同事薪金/奖金差距根据公司薪酬改革情况，可以给予长期激励，比如公司为其提供购房帮助。薪薪 金金 / / 奖奖 金金 总裁办公会直接领导，人

56、力资源总裁办公会直接领导，人力资源部统筹安排部统筹安排西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 5520012001年公司培训状况年公司培训状况目前公司培训现状尚未建立起较完整的培训体系没有形成较完整的培训模式没有专职培训人员培训的随意性较强培训结构性不明鲜培训系统性不够培训前瞻性不足 各部门培训资源没有实现共享客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善！2001年人力资源部组织的培训证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训 参与组织了证券公司内部控制制度培训 组织公司本部员工观看了管

57、理大片A管理模式 组织新员工入司培训 组织营业部负责人参加证券业协会举办的培训班 组织证券投资部和投资理财部进行工作方法培训 西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 56根据各部门工作计划制订根据各部门工作计划制订20022002年培训计划年培训计划管理者培训和员工培训相结合专业培训和学位培训相结合业务培训和管理培训相结合2002年培训模式内部培训和外部培训相结合境内培训和境外培训相结合短期培训与中长期培训相结合一、公司高、中层干部培训计划八、辅助性培训计划四、2002年新员工入司培训计划二、基层干部培训计划六、学位培训计划五、从业资格培训计划三、公司普

58、通职工培训计划七、KPI考核体系后续培训计划西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 57培训流程培训流程按照培训计划，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将接受培训的对象的周围群体间接、侧面了解培训需求；在培训需要的基础上确定培训内容；从公司的角度出发，根据培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方案；调查培训需求设计培训方案实施培训培训考核及总结根据培训需求，在公司的人力、财力和物力的允许范围拟定方案；确定受训对象、培训时间、授课人、培训场地、培训教材、培训方式、培训器材等；分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、管理、住宿等方

59、面对培训费用进行预算；培训效果跟踪人力发展部培训人员全程参加培训，记录培训情况，进行录音录像；要求其他部门做好配合工作；设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；由受课人和授训人对培训提供建议；将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘保存，以便进行网上远程教学；从培训情况、存在问题、改进建议三个方面进行总结；通过培训效果的跟踪来判断是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照；西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 58培训费用预决算培训费用预决算

60、直接成本外聘授课人授课费参加培训人员餐饮费及住宿费参加培训人员交通费培训租用场地费用培训资料费用其他费用小计间接成本公司内培训人员工资及福利受训员工工资及福利培训组织管理人员工资及福利其他费用小计培训费用总计培训费用预决算表培训费用预决算表西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 59培训工作尚需要多方面配合培训工作尚需要多方面配合为了实现公司战略、提高公司全体员工素质、并达到培训预期效果，还需要在相应组织、人员、制度、技术等方面进行配套完善，比如岗位接班人制度、轮岗制度、各部门自行组织培训的资源共享制度、远程教学技术、增强人力资源部培训人员实力、设立专门

61、培训部门等。培训工作支持支持支持实现培训预期效果！西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 60目录目录2002年人力资源管理的基本原则20022002年的人力资源管理活动年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬（刘斌）福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 61市场趋势市场趋势薪酬结构之间的关系薪酬结构之间的关系目的目的用于激励最大限度地创造价值基本收入现金补贴绩效奖金总额对完成本职工作的基本报酬保证员工的生活水平而实行的一

62、种工资补充形式。是员工福利的一部份，是对员工生活中几项主要支出的一种工资性补充，对于职位低的员工，其基本收入占总收入的比重较高，随着职位的提升，比重相应降低福利根据所在地实际消费水平不同，直接体现。绩效奖金反映员工的贡献，强化员工对企业的责任感，职位最高，绩效奖金所占比重较大。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 62现行薪酬制度存在的问题（现行薪酬制度存在的问题（1 1） 薪酬结构不合理薪酬结构不合理现金福利基本工资月效益工资现薪酬结构达到计划指标未达到计划指标当公司效益不佳时，效益工资大幅下降基本工资与效益工资比例不合理，基本工资偏低，效益工资占薪

63、酬总收入比重过大，当公司效益不佳时，员工收入偏低。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 63现行薪酬制度存在的问题（现行薪酬制度存在的问题（2 2）现薪酬制度仅与公司效益挂钩，未实现薪酬总额的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。薪酬的制订标准，如行业标准还无相应的数据薪酬与公司的经营方针基本一致，但对公司经营状况的敏感度不足还不能体现出业务、行政、技术类员工的工作特点工作业绩在薪酬中的体现不明显由于缺乏考核，员工晋升、提薪的基准不明确还不能很好地反映人才市场的地区差异福利补贴未真正实现对员工生活的工资性补充作用。在薪酬管理中，由于对薪酬制度的执行情

64、况缺乏监督和审察机制，不能及时反映人力成本的真实情况，也不能有效地控制人员。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 64公司目前的薪酬成本较高要作为全国一流券商，我们至少应该有全国中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。为保证公司薪酬水平居于同行中上水平，我们必须采取减员增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一个灵活有效的人才配置机制的基础之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目标高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目标70%19%11%效益工资工 资福 利18%35%47%工 资月效益工资综合效益工资2000年公司薪酬构成

65、2001年公司1-9月薪酬构成(未含投行）薪酬构成西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 65就明年薪酬制度基本原则的建议就明年薪酬制度基本原则的建议简洁的薪酬体系在公司内统一基本工资标准仍保持投资银行业务单元的相对独立，对职能部门仍保持现有工资系数体系。薪酬水平的定位：考虑公司的经营状况，参照两年的薪酬数据，在完成计划指标时，达到2000年的工资水平；在未完成计划指标时，维持2001年的工资水平研究确定营业部的月效益工资占税前利润的比重。调整薪酬结构在充分调查研究的基础上，加大基本工资额度和比重，保障员工的基本收入加大基本工资计算基数，加大基本工资占薪

66、酬总额的比重调整效益工资的额度，体现职务、责任、贡献同效益的同比例增减关系。核算并控制公司薪酬总额对人员实行定编、定岗、定员，按同效益挂钩的原则进行总额控制严格薪酬管理制度，通过对薪酬的管理达到对人员的管理。建立公司的“工资专项审计”制度，严肃纪律，保证公司人力资源管理政策的执行。同时加强对工资的核算工作，掌握公司真实的人力成本。月效益工资的考核发放建议公司职能部门、营业部除客户经理小组外的其他部门、投行综合职能部门月效益工资的发放发放不进行月度考核。月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。客户经理小组根据月度考核办法发放月效益工资。西南证券有限责任公司SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 66明年薪酬方案的建议明年薪酬方案的建议变动收入：调低月效益工资计算基数计算月效益工资时增加岗位风险系数，体现职务、责任、贡献同效益的同比例增减关系月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。月效益工资=月效益工资计算基数岗位风险系数工资系数平方计划完成率费用指数固定收入：（基本工资+现金福利）调高基本工资计算基数调高住房补贴标准，取消地区补贴，使住房补贴能起到解决员工住房的作用。西南证券有限