市场调查报告25752

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1、一，小家电市场营销现状分析（一)小家电市场面临的主要问题近几年来，国内小家电市场的发展速度进入颈瓶阶段，发展速度不如人意。九十年代中后期,国内小家电市场迅猛发展，大多数小家电企业得以保持高速发展，并出现包括华帝，万家乐,万和，方太,帅康，老板,康宝,九阳等知名小家电企业，与此相比,2000年后,由于大家电品牌，外资品牌等先后大举进军小家电行业，市场竞争出现白热化，并直接导致了大多数小家电企业的发展速度迅速下滑，并出现零增长的势头。2001年初，姚吉庆离开了在国内开创民营企业的两权分离先河而声名大振的华帝燃具的总经理职位，从一个侧面反应出华帝对目前企业发展速度的不满意，同时也体现了整个小家电行业

2、目前的现状。从万家乐经营报表及品牌风波中，也略见小家电市场之一斑.据行业内人士透露:大多数的小家电企业目前都生存在进退畏难之中,发展速度都陷入低谷,增长速度不超过10%，而与此同鲜明对比的是90年代大多数的小家电企业保持在8以上的增长速度。国内小家电市场的发展速度出现颈瓶与目前市场竞争的状况息息相关，但同时也日益暴露出许多问题.1.市场营销观念落后成功的便是好的，这是大多数企业的意识，国内的小家电企业往往以过去成功所积累的经验作为企业的金言玉律,往往固守旧有的证明成功过的营销模式和管理模式，而没有能够随着市场的变化进行观念上的不断更新，同时缺乏足够自我挑战和居安思危意识的意识。过去成功的经验，

3、观念固然可以为今天小家电企业所参考,但不能作为企业金言玉律.小家电企业更需要的是适应企业发展,市场竞争需要的新观念，新思路。在市场开拓方面,加强业务员,销售渠道的管理和考核,变被动的跟单员为具有主动性的市场开拓者,变企业的上帝为企业事业共同体的合作者;在客户满意度观念方面，应首先考虑的是消费者满意度，面向市场以消费者为导向,调整企业产品开发，销售的整体思路;在企业文化方面,要着重建立竞争,和谐,创新,高压力，高速度的企业文化,树立居安思危意识,在不变中要变，同时在变中保持稳定，而不是一味要求稳定.2.产品方面还有待提高小家电的需求多，品种杂的特点，决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求,然而大多

4、数的小家电企业却产生了市场近视，他们只注意现有的市场成就，仅仅满足于现阶段取得的成绩，利用广告战,价格战进行竞争;却忽视了市场是时刻发生变化的这一基本情况，忽视了以市场需求为导向的产品竞争，从而忽视了产品以市场需求为导向而进行的升级.市场竞争的白热化使得产品的利润水平不断下降,许多产品的利润空间从以前的50以上下降到目前平均的30左右,而与此同时的是管理，营销费用不断上扬,导致费用实效比不断下降，企业发展速度受到进一步的制约。与此同时,大家电品牌,外资品牌号在小家电市场额总体不增加,发展规模不断壮大,进一步挤压小家电企业的发展空间.在这种情况下，就要求小家电企业加大其产品的研究，开发力度,使其

5、生产的产品能够在市场竞争中处于有利地位，形成产品的核心竞争力,从而在竞争中取得领先地位。3.渠道建设有待创新大家电品牌,外资品牌的进入，直接制约了小家电企业的发展，随着流通行业的迅速发展，小家电企业的原有渠道已经难以达到企业的发展要求，甚至影响了企业的发展，在此情况下,渠道创新便成为一种必然的发展趋势。多数的小家电企业的管理架构是以职能为导向的,而非以流程为导向,因而出现管理层次多,管理效率低的管理问题.从而导致小家电企业出现由于不能及时处理问题而引起企业利润的下降，另外，小家电企业的金字塔型经销商体制,可能产生由于经销商的原因而导致的企业发展受到制约的状况。小家电企业的利润不仅来自于市场,也

6、来自于企业内部管理，企业的管理部门其实也是企业的利润中心.通过从单纯的管理部门到一级,二级企业利润中心的转变，是企业减少开支，节省费用的过程，也是企业组织架构重组的过程。通过实现以流程为导向的管理体制的转变,突破旧有的管理模式将克服以往所存在的管理上的不足，为企业的高速发展提供强有力的保证。4。促销缺乏新意无论从现代的营销理论来讲还是从一线的营销实践来看，促销作为4P营销理论的重要环节,作为企业,产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台，促销必不可少,仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器.而在信息爆炸的今天，小家电企业的促销却没有针对性,形式单一，缺乏创新之处，终端促销的目的也不明确.无论我们

7、走到哪个卖场，一进门抬头低头都可以看到到处是花花绿绿的各式促销广告牌,特价,返现,限量优惠让人看得眼花缭乱.无论是节日，店庆什么的.就连平时的周末卖场的促销阵容也不能忽视。但无形中这样的促销让消费者逐渐失去了对促销的兴趣，因为促销天天搞,并有要像原来一定要等到节假日，店庆才有,减弱了消费者的购买欲望。对厂家而言,没有明确目的是促销也让消费者对厂家的印象不好，削减了消费者的品牌忠诚度.而且企业的促销方式离不开价格促销,赠品促销，返券促销，人员促销，套餐促销这几种,从而使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售,树立形象的预期效果,甚至还混淆了消费者的判断依据,让消费者产生反感的情绪。5.价格

8、体系混乱价格也是4P营销理论的重要环节,然而在国内市场上小家电的价格体系却比较混乱,各大型卖场的价格体系往往与各小型超市，零售商的价格体系存在差距.各大型卖场往往倚仗其雄厚的资金实力而刻意压低产品的价格，甚至实施短时期内的零盈利，负盈利性经营，从而扰乱小家电市场的价格体系；另外,小家电企业对经销商的价格控制并不到位，也间接导致了市场的价格体系的混乱。（二）原因分析 小家电企业多数是民营家族式管理，因而管理方面离现代管理制度的要求差距较大,无论是在生产管理,财务管理,人事管理等方面都存在许多的不足，从而影响到企业的正常经营和发展。很多的小家电企业内部成本浪费较为严重，缺乏成本预算管理体制,同时缺

9、乏相应的监督运行机制,不能对公司运作情况作出快速准确的监督和管理.公司管理体制不甚合理，职责过于职能化，而非流程化，团队精神较为淡薄,管理水平有待于从传统企业向现代化管理提升,如生产部门的各项技术性工作，财务部门的成本预算管理，品质部门的预先质量管理控制等方面有待于加强.小家电企业成功的原因往往是渠道优势,但随着大家电品牌,外资品牌以品牌优势，资本优势以及网络优势大举进军小家电市场的同时，这种渠道优势已经不复存在了,反而可能由于渠道老化成为市场竞争中的劣势。小家电企业往往采用大区域，大片区经销商体制,建立起典型的金字塔式经销体制，而且这些大区域经销商往往是随着企业发展而发展，但当其发展不能与企

10、业预期发展计划同步时候,滞后于企业发展要求时,反而可能制约企业的发展。此外，这种典型的金字塔式经销体制导致终端销售价格控制不佳.尽管小家电企业推出具有市场竞争力的产品，但可能由于对终端价格控制不到位,终端价格居高不下，从而导致产品在终端销售的竞争力缺乏,最终影响到企业销售量的提升.二，小家电市场营销策略探讨小家电正快速步入黄金时期。资料表明，在发达国家，目前有小家电产品近200种，而国内只有不到100种,市场晋升空间很大,发达国家平均每户拥有小家电3040件,而中国每户仅有几件,以中国如今的发展速度，这种需求会越来越大.另据中国轻工业信息中心资料显示,除微波炉等个别产品外，目前小家电市场的竞争

11、才刚刚开始，此时重兵压境，完全可以回避竞争,进入市场空白点，抢占先机。对此，业界有一个形象的比喻，如果将大家电比做一块肥肉，那小家电则是一份大餐。据有关方面估计,小家电至少存在30%的利润空间,即或应WTO的冲击，价格下调20,其赢利空间仍蔚为可观.近期，一些著名的中外家电企业如海尔，美的,科龙,荣事达,依莱克斯，西门子等,纷纷奏响了扩军小家电的进行曲。种种迹象表明，小家电已进入了品牌竞争时代,传统营销模式已日显老态,一种新的营销模式呼之欲出.(一）产品策略创新1.产品内涵延伸，做出大产品随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种原质追求,大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档

12、次的象征，高雅，实用的小家电倍受青睐.基于这种潮流，产品内涵应由此两方面进行延伸.(1）横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身,在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显,大家电如此,小家电也应如此，尽管有很大难度。（2)纵向延伸,资料显示，2005年小家电市场总体特征是价格战趋缓,更多集中在技术和服务水平上的良性竞争,需求上呈多重格局，由原来单一的功能性需求，开始向功能性，装饰性，与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强,数字和信息家电成为市场亮点,国内外各大家电厂商纷纷举起了信息家电的大旗，如三星电子的智能微波炉，网络吸尘器;日本夏普的智

13、能除湿机和烟雾感应器等。信息家电的神采,对于在内耗和恶战中苦苦挣扎的中国家电厂商，无疑是看到了一线曙光。良机易逝，如不加大研发力度,仅仅停留在概念炒做这一低水平竞争层面上,这所谓的光明前景很可能就是一个画饼.2。多元产品设计,做出新产品品牌是产品的核心，企业的灵魂.而大多数企业思维仅局限于吃今天的蛋糕。以广告的狂轰烂炸为先锋，以价格战为利刃,这明显是一种透支市场的短视行为.品牌的差异，应力求一种理性的质素来支撑。只有以产品升级和市场领先为导向,方能建构企业真正的核心竞争力.小家电区别于大家电最大的特点是需求多,品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求.比如厨卫家电就有厨房

14、冰冻类，家电烧煮烹饪类,清洁卫生类，冷热饮水电器类，在各个类别上，又可以以颜色，形状,功能，材料,容量等指标作进一步的细分。另外，由于小家电这一潜在金矿已是公开的秘密,其中诱人的利润已使中外家电大鳄鱼竞相角逐，小家电业一场腥风血雨的大战不公务员之家http:/www.Gwyoo。com可避免。首当其冲的当然是技术战,我国家电业已有半壁江山尽在洋品牌掌握中，只因为技不如人，要在小家电业有所作为，一般的技术积累就得两三年,而技术恰恰是小家电业的命门,因此中国要真正成为世界制造业的中心,技术突破已亟不可待;其次是研发战,由于小家电更新速度非常迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄,只有保证新品开发速度,才

15、能确定市场领先地位.(二)渠道创新现行的传统销售模式是,制造业身兼仓储,配送，分销,终端建设，售后服务等多项市场职能,随着流通业在近几年的发展，新兴业态如雨后春笋般的涌现，商业分流趋势日益明显，制造业要真正实现规模发展,就必须适度收缩市场职能,专注研发和生产,与流通业牵手，共同承担市场职能，提升企业的赢利能力.1.牵手商业资本,广辟新渠道市场格局的演变,促进了传统商品的多维分流。传统的专卖+百货的格式正逐步被淘汰,一些全新的渠道主体正在崛起。近日，科龙与广州房地产业界龙头企业合生创展集团有限公司签署了一条为期三年的空调，冰箱供货合约.科龙包下了合生创展下属广州各项目公司开发的所有楼盘需要的空调

16、，电冰箱供应及安装调试工程,价值达2亿人民币。合生创展的家电套餐，涉及彩电，冰箱,空调，洗衣机,抽油烟机，热水器，微波炉,电饭煲8种家电产品，这是家电企 实习报告网 业与大型连锁超市合作后,在探索大宗销售上的又一进展。家电厂商与房地产商的这种双赢结合,是时下家电业的一种新的流行趋势，其极有可能演化为一种新的家电营销模式。另外，2003年以来，家电业一个引人注目的现象就是那些以连锁专营为基本业态形式的商业资本不断发展壮大，业界戏称为商业资本龙抬头,如今,以国美，苏宁，三联,家乐福等为代表的新兴势力四处跑马圈地，加速扩张,销售业绩明显,竞争力日强,而传统力量则一路节节败退.在这种新的市场环境下,众

17、多家电企业纷纷向国美，苏宁等新兴连锁商业资本伸出了上帝之手,谋求与商业资本的共生之路.2.理顺厂商关系,合作求发展由于产业资本与商业资本本质上是一个渠道链条上的分利者，商业资本的强大,必然会反向压缩产业资本的利润空间，这就出现了一些市场领袖品牌如长虹，TCL,海尔，美的等开始实施规范一级经销商,发展二级经销商,决胜终端消费者的渠道战略,以逐步减少对商业大户的依赖，重点营造自己的销售网络,同时向二级和终端市场转移,加强对终端市场的辐射力度,以提高铺货率.但对于一些中小企业的二三线品牌,由于品牌号召力相对较小，实力有限，还难以建立自己的渠道网络,他们往往倾向于与商业资本联合求发展，建立利益共同体。

18、如格力就将他的几个经销大户组织起来,成立股份有限公司，这样建立的一个相对合理的利润结构有利于稳定渠道价格体系.相对于目前大多数厂家的代理制：厂家和商家互相防范,互不信任,随时担忧可能出现的利润调整和价格体系混乱,显然要好的多。但总的来说，不管是规范,还是结盟甚或依附,关键是建立一个相对合理的利润分配体系。事实上，厂商关系的理顺就是一种最好的合作，只有在这个基础上才能求得实质的发展.3。经销商管理的突破:ABC管理小家电企业的经销商往往是随企业发展而发展,通过多年的不懈耕耘，建立起深入到终端市场的金字塔经销商体制,但这种传统的销售渠道正在老化,同时可能由于经销商在资金，业务等方面开拓方面受到制约

19、,从而使得企业的发展受到制约.因而小家电企业在倡导事业共同体的合作者理念的同时，需要加强对经销商（渠道)的管理。小家电企业的可持续快速发展需要经销商质量和数量上的同步发展.当企业发展一定规模程度时，保持较低速度稳定增长时，更需要强调的是经销商的质量.经销商数量变动图通过建立和运用经销商ABC管理体系（ActivityBasedCosting，即有效成本分析)通过服务成本,机会成本，毛利润等去综合分析管理与经销商的关系,如果服务成本过高，机会成本过高而毛利润水平较低时,就应当考虑到进行培养,提升,管理乃至于淘汰更换经销商.衡量某区域市场的经销商，不仅依据其现有的销售的绝对数值，而是以有效益的规模

20、，市场的机会成本，市场空间以及服务成本等方面进行综合评价.经销商ABC管理体系 (三）业务员管理小家电企业在强调销售结果的同时,也应该加强日常的销售管理工作,改变传统的放羊南山销售管理方式为圈养优质羊的管理方式.强化业务员3E(EveryoneEverydayEverything）管理,即建立每天的分时管理制度，目标经销商定向管理制度，单向工作定向跟进制度以及月度工作总结制度,加强对业务人员的日常管理工作.市场的业务人员必须对年度销售回款进行月度分解,并依次作出下月回款和销售任务，公司以此进行管理考核。业务员不仅仅是跟单员，还是渠道开拓和管理者,是代表企业与经销商在业务上方面合作者.业务人员是

21、区域市场的经营者,收入和费用应该与其获得成绩相互挂钩。缺乏激励和管理制度的销售体制同样会缺乏激情营销.因此,强化企业对业务员的管理,建立企业合理的业务员管理制度和激励机制,对企业来说具有非常重要的意义.（四）价格策略转型1。出厂价格体系：倒金字塔价格管理小家电企业往往采取的是正金字塔价格体系,出厂价格，促销等相关产品资讯往往只能提供给一级经销商,而终端价格往往是由一级经销商或二级经销商确定,这种价格体系往往导致小家电企业对终端价格的失控.而建立倒金字塔的价格体系,出厂价格即为小家电企业的终端建议零售价,新产品上市终端零售价格及促销相关方面资讯可以传达到二级及以下的分销商,加快产品信息的流通.以

22、下为某知名小家电企业的倒金字塔价格体系实例:比如建议零售价650元/台油烟机，20元/台安装费,如甲地运费30元/台。出厂价格=建议零售价650元一般商场零售价格650元商场提货价(一般顺扣16)546元商场利润104元二级提货价（实力强的顺扣18，较差的顺扣16)533元二级零售价（出厂价格顺加5）683元二级经销商利润150元一级经销商提货价(出厂价格顺扣35)423元运费成本（含本地周转费）34元供货商场毛利润89元批发二级零售商毛利润76元自主零售毛利润193元小家电企业实收价423元产品成本300元某小家电企业毛利率29相对而言，倒金字塔价格体系更多的体现以市场为导向的价格定价策略。

23、倒金字塔价格体系优势如下：加强监控市场终端销售价;相对透明化价格体系；加快二级分销网络对小家电产品信息流通,提高小家电产品在二级分销体系竞争力的提升等等。当然在部分小家电企业中采用倒金字塔价格体系会遇见一些经销商阻力和操作上的技术性问题,特别是国内各区域的运输费用问题.2。价格策略反思有人形象的把小家电市场比做一个围城,外面的想进去，里面的想出来。想进去的理由是因为进入壁垒低,利润丰厚；想出去的则称日益激烈的市场竞争摊薄了利润，前景堪忧.我们暂且不论孰是孰非，中外家电巨头联合扩军小家电已是既定事实,我们所面临的不是利润高低的无谓争论，而是在既定利润空间下理性的看待价格问题。（五)促销策略创新1

24、。满足消费者需求很多厂家开展活动往往不考虑消费者需要什么,而仅仅从成本或处理库存考虑，因此经常有很多厂家的赠品是鸡肋,食之无肉，弃之可惜。因此开展促销活动应该主动深入到消费者当中，了解他们的需要是什么呢我家前不久就遇到一件麻烦事:买了某品牌电饭煲，一不小心将玻璃盖摔碎了,结果跑遍整个市场都没买到,愁眉莫展，找厂家的促销小姐，一副爱莫能助的样子。我相信这种困境可能不只是个别人遇到。像出现这种情况,厂家可以搞一个主题为把你的烦恼告诉我的系列活动,让消费者写下使用小家电过程遇到的种种麻烦，由厂家想办法解决这样既起到了促进销售的作用,又提升了品牌形象，而且积累了宝贵的客户资料.2.与产品的利益点相结合

25、像海尔摔电热水器的活动实在是有哗众取宠之嫌，因为消费者对电热水器关注的利益点绝对不是经得起摔，而是安全和加热的速度等。怎么样来关注产品的利益点呢举个例子,由于男人的生活压力很大,工作繁忙，很多人都有不吃早餐的坏习惯，豆浆机能不能搞个为先生准备一份好早餐的活动，评选关心体贴丈夫的好妻子呢这样就与豆浆机的利益点提供新鲜,卫生，营养的早餐结合起来。3。与时俱进时代在进步，时尚在变化。小家电的促销应该紧扣社会热点.比如现在减肥是成年女性关注的话题,高血脂，高血压是男性健康的焦点，那么生产厨房小家电的厂家是不是可以开展买XX送健康食谱秘笈或者送食疗减肥秘笈的活动呢4.促销注入感情含量,淡化商业气味有没有

26、感情的含量,能不能最大限度地淡化商业气味比如，冬天卫厨小家电能不能和化妆品厂家合作,开展诸如冬天，请爱护你的手-买电饭锅送护手霜的活动因为冬天清洗厨具,肯定会损害皮肤,这样的活动就显得很人性化。(六)加强营销信息管理：S/S管理小家电企业往往在销售信息管理方面表现较为落后.某知名的小家电企业的销售报表甚至还采取月报表的方式。但是随着市场竞争白热化,营销信息的及时掌握，分析以及采取相应的市场动作,成为小家电企业至关重要的市场信息生命。小家电企业对信息管理必须做到每周提供一次最近产品销售状况信息分析和竞争对手分析，每半个月向业务人员反馈其所负责的区域最近回款状况及任务完成状况,每月作出一份公司经营

27、管理信息报告，分析销售，毛利润,部门管理费用,项目工作完成状况等方面.营销信息管理已经成为手机,电脑等产品在市场竞争成功的关键因素之一，并肯定将成为影响到小家电行业竞争格局的因素之一。加强营销信息管理需要建立S/S（ScheduleSharing）管理体系，在小家电企业与经销商网络之间建立S/S计划订单形式,逐步在经销商与公司间加强产品信息交流,建立8周需求信息计划S/S体系,每周更新后6周产品需求信息,准确预测和反馈当地需求信息变化，从而使小家电企业的生产计划能依市场变化而变化,以市场信息去做市场,开展生产管理，而不是依企业自身的计划去生产管理和市场营销。家电业未来发展规划分析家电业未来发展

28、规划分析正文目录 近年来一直停留于北京、上海的两大区域连锁品牌大中电器和永乐电器,有望于2012年重启跨地区扩张的步伐。一些在国美电器内部排名靠前的分公司将于2012年开始进行跨区域的开店扩张,广州、深圳、西安、上海、天津、成都等实力较强的国美电器分公司，将成为第一批交叉运营的试点区域.广州国美总经理高集群就透露，将会以广州的团队为基础前往湖南开设15家永乐电器的连锁门店，实现国美、永乐的双品牌运营。 除了为多品牌扩张注入了新的动力，信息化还为家电连锁商的“线上与线下虚实结合”多商业形态运营增加了筹码.今年以来,苏宁易购已经成为中国电子商务市场最大的一匹“黑马,强势跻身电商三甲.国美电器也在收

29、购了库巴商城后，又开设了国美网上商城，积极布局电商业态。 与上游供应商进行信息化的无缝对接，在实体店之外打造线上的电商平台，不满足于连锁商环节的零售定位转型服务，今年以来苏宁、国美两大家电连锁巨头的一系列举动表明，除了继续做大规模实现传统价值链的精细化管理优化,还可以通过信息化、增值服务寻找新的业绩增长点。 日前，国美电器宣布，由ERP软件供应商SAP与IT服务商惠普共同实施的国美电器ERP信息系统实现全国上线。记者获悉，国美电器新ERP系统实现了与供应商在订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员资源共享、市场信息协同、服务协同等八大方面全面协同。 一个月前，苏宁电器

30、宣布将与IBM缔结电子商务创新共同体，双方将在电子商务战略与商业模式制定、基于开放平台的先进系统架构设计、云计算和客户增值服务运营、超大规模互联网企业研发能力建设等领域展开深度合作.更早时候，在苏宁电器新十年战略发布会上，信息管理已经成为推动苏宁科技转型的重要力量. 分析人士指出,新ERP系统正助力国美实施精细化运营与规模化扩张，保持国美在市场上强劲的竞争力.科技转型则要让苏宁电器从零售商向服务商深度转型.不过,在记者看来，在苏宁、国美等渠道商们纷纷借力信息化再造举措的背后，是以商业利益最大化和可持续化为目标,对整个家电产业链的商业模式再造，建立与海尔、美的等制造商们博弈的话语权。 据悉，多年

31、来我国零售行业的信息化系统，多是以制造为导向，关注的是计划、生产和库存,且信息化系统无法支持零供双方信息的无缝对接。随着国美新的ERP信息系统实施以后，未来的盈利要落实到单店，系统会随时准确调配库存，未来门店的缺断货率将会下降到5以内。 以信息化为手段，国美电器已经实现了“物资流、资金流、信息流、服务流的四流合一，并通过向供应商开放信息化平台，实现供需的无缝对接，最大化地优化资源，降低整条产业链的成本。信息化不止让国美电器尝到了对上游产业链整合后带来的成本降低、资源配置最优等利好，还让其重新找到了曾经的快速扩张式发展的节奏。家电企业转型面临的考验严峻正文目录 企业多元转型 今年下半年以来,节能

32、惠民、以旧换新、家电下乡政策等三大刺激政策步入退出通道,国内家电企业在“内忧外患”下面临新一轮的发展转型挑战。 转战中高端市场、推动低碳绿色转型、发力新能源物联网智能等新兴市场，注意到，自去年以来，国内家电企业正在谋求并构建“后政策驱动时代的竞争体系。海尔推出全球首台物联网冰箱、美的推出并销售太阳能空调、小天鹅推出智能投放功能的物联网洗衣机、长虹推出智能家居系统解决方案、TCL推出智能云电视标准、海信推出三网融合新品ITV,越来越多的家电企业已经将市场竞争的重点从价格战谋求份额最大化,向技术战构建可持续竞争力转变。 在家电观察家洪仕斌看来，“无论当前的智能电视热潮、全直流变频升级、多开门保鲜冰

33、箱的热销，都折射出国内家电企业在完成了资源积累后，谋求以新兴技术撬动新兴市场的转型努力.”他表示，不过,从制造立企向技术立企的转型，对于中国家电业而言并非易事。 今年以来,中外家电企业集体靡战中高端家电市场，在推动了中高端市场份额增长的同时，也让众多企业再度遭遇了“同质化”尴尬。同样，物联网、智能等新趋势的出现，由于改变了此前企业依靠“产品设备”的单体较量转向当前“综合解决方案”系统作战，牵涉到制造商、运营商、服务商等多个方面，家电企业作为制造商的突破面临着新的考验。 波动起伏的政策力量,在给国内家电业未来发展带来诸多不确定因素的同时，也加速了国内家电企业的转型升级速度,逼迫着家电产业必须要提

34、前转型才能保持可持续发展的动力。 一直“靠天吃饭”的中国家电业，最近三年来在获得了“靠政策吃饭力量实现市场需求和企业规模井喷增长利好后，眼下却面临着“微观刺激政策退出、宏观调控政策收紧”的严峻考验。 遭遇政策调整无影手2012家电业面临严峻考验 今年下半年以来，从紧的货币政策、严控的房地产政策以及步入退出通道的家电刺激政策对国内家电市场产生的作用逐步显现：家电市场增长速度放缓、市场需求同比快速下滑、经营成本高企、内外销普遍低迷。 阿拉丁中营网行业总监吴辰辉指出，“在这种政策下，一直追求产能扩张、规模化盈利的家电企业赶快转型。即将开启的2012年家电市场竞争,不是拼速度、拼规模，一定要拼耐力、拼

35、实力。” 政策调控趋紧 从2009年三大家电刺激政策利好的频频出台，到今年以来国家宏观政策层面的一系列紧缩调控措施出台，近年来政策进退成为影响国内家电业发展的关键力量。 在先后出台了从紧的货币政策、房地产调控政策后，直接引发了家电企业在上游端的融资空间受限、原材料成本上涨,下游的房地产政策调控引发的楼市成交低迷、市场需求放缓，让家电业陷入了“两头受挤压的艰难生存环境中。 吴辰辉指出，“家电市场由于房地产调控、CPI上涨等宏观因素的影响,用户购买能力受到一定压制。”不过,亦有家电企业人士指出，“今年以来，国家政策推动下的各个地方政府建设的1000万套保障性住房，将在今后成为推动家电市场刚性需求的

36、重要力量. 从紧的货币政策已对当前家电上游产业链造成不小的影响。中国企业报获悉,紧缩型的货币政策正引发铜产业链的资金困难，铜产业链上的各个环节都在实行低库存策略,以销定产、按需采购。来自阿拉丁中营网的监测数据表明：截至10月底，国内的铜库存降至7.4万吨，创年内最低点。吴辰辉分析，原材料价格的波动直接影响到家电企业的整体盈利能力,特别是在家电业毛利润长期偏低的情况下，这种剧烈波动对家电企业成本控制压力更大。同时，房地产市场的调控力度整体增加，会造成家电采购需求出现不同程度的波动。此外,承担原油价格上涨带来的输入性通胀压力导致家电企业系统性运营风险。20112016年中国小家电行业调研及投资前景

37、预测报告小家电是中国家电行业的重要组成部分，在30多年的发展过程中，中国小家电产业走过了一条“先外后内”的发展道路，应该说早年小家电产品大多以模仿为主，销售市场也以欧美市场等国家为重。但随着近年来国内主要企业实力的提升以及国内市场的启动,小家电行业更加注重国内市场，自主研发实力也进一步增强.“十一五”期间，我国小家电产品普及率得到提高，电磁炉、豆浆机、电压力锅等适合我国消费者使用的小家电产品的发展方兴未艾,丰富了消费者的生活内涵。在产品质量和稳定性上，厨卫、家居、生活类小家电都获得了稳步提升，产品技术含量也得到加强.在品牌建设上，小家电领域涌现出以TCL、格兰仕、格力、方太、亚都、九阳为代表的一大批知名品牌。在营销网络构建上，已经在全国范围内形成了一批专业的小家电代理商、经销商，并在国美、苏宁等连锁卖场体系中占据了重要比例.与传统家电产品不同，小家电在中国的销售仍然处于发展阶段,随着消费者需求增加，小家电产品的种类和数量都在提升,小家电平均利润率高，为企业带来的收益也高。未来小家电在中国的利润率和增长率均将提升至30%左右.