如何确定集团公司管控模式1

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1、如何确定集团公司管控模式?作者：佚名 文章来源：阿非管理资源网 点击数： 18 更新时间：2007-5-4 5:36:02 关键在于总部的功能定位，同时还需要考虑三个层面的问题，它是一个相互影响、相互支持的有机体系 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以

2、及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。三种具体管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点:操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应

3、付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价

4、值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控

5、，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发

6、，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。管控模式 所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。 行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。 自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模

7、式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。1、三种基本的管控模式 集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。 三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。但还是有所不同的，波特的“三种基本竞争战略”一定要避免夹在中间的窘境，而三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。 下面详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在： 首先

8、，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式各有其结构和目标： 其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控制、运营协调还是职能支持： 再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理深度上也截然两样，以战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划为例： 又次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野： 最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划

9、、决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共享、共享服务都是如此。12345下一页 作者：刘威 2、操作管控型 操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。 在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问

10、题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。 总体而言，操作型管控模式明显带有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是一切行动听指挥的执行机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。这一点从下图可以看得很清楚： 尽管可能违反一些主流的人文价值观（人本管理者肯定会从操作型管

11、控模式身上闻到官僚主义和性恶论的气息），不过由于操作型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的能力例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段， 12下一页 等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制;

12、而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任;反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。管控模式的有机体系确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管

13、控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动

14、有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工

15、都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公 12下一页 司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，

16、分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。随着组织的日益扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。通过我们第一阶段对以下示图各方面的调研诊断，包括：该企业在中国本土化的策略与愿景企业的核心价值观是否适应中国员工的文化意识绩效考核体系是否反应和支持矩阵管理模式运营与管理流程是否适应矩阵管理模式沟通机制领导能力与领导风格其他人力资源管理措施，包括

17、培训、职业生涯规划、激励等通过诊断分析，我们对相关问题的重要性与紧迫性进行了排序，以便集中关键问题以寻求解决方案。最后集中在以下五个方面：领导管理能力的提升沟通方式与机制的完善员工培训体系完善 绩效管理体系完善相关业务流程的改善针对这些重要问题，我们为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训与辅导。同时设计了沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效的沟通。在员工的绩效考核上，考虑矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。 因此不要

18、把矩阵管理模式看作一种时尚和潮流，盲目地运用。由于考虑到矩阵管理模式的复杂性和额外增加的成本，对于有多条产品线，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力，组织所处的外界行业环境条件是相对复杂和相当不确定的时候，当没有其他组织模式可以选择时，可以采用；即使采用最好也应该注意相关的一些支持措施，吸取一些已经实施过矩阵管理模式企业曾经有的经验与教训。而已经实施了矩阵管理模式的企业，随着企业的发展阶段、市场环境、产品周期、人员因素等方面的变化，会影响到企业运用矩阵管理模式的广度和深度，应该动态地进行调整或者提升。但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃

19、而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。如何确定集团公司管控模式? 作者：佚名 文章来源：阿非管理资源网 点击数：12 更新时间：2007-5-4 5:36:02 在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。在中航油(新加坡)公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损?究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子

20、公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起?究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且

21、势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业

22、务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。总部功能定位集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的

23、集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如:集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合

24、理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现:领导包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。绩效获取包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。资源调配与整合包括制定和实施下属企业间的

25、资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。关键的公司活动包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。为集团公司运营提供服务和专家支持包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的

26、工作岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非是一成不变的。仍据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化:一是总部的服

27、务功能将大量外包，以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场;四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维

28、持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。企业集团化管理升级的本质出处：未知，2006-12-5，作者：郑文斌战略管理系统和文化共享餐桌第一部分、 企业集团化不是自然而然地发生，而是需要进行管理升级战略规划 前不久接到一个老板朋友的电话，向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题。谈话进行了近两小时，结果

29、出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通，而是集团企业的资源整合，建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已！朋友应该做的不是单个方面的改进，而是有计划和步骤的集团企业管理升级系统工作！没有系统的管理升级，缺乏长远的全局的战略性规划的指导，单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用。 此事加强了我的判断：民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在企业集团化的过程当中，都存在着“管理迷茫”不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业

30、应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？所有这些看似简单明白的问题都困扰着集团上下各决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。 那么，一群原来互不相干或很少实质联系的企业，怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢？企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？在集团企业中，什么才是集团总部的主要工作？等等。所有这些关键性问题都必须事先得到答案，才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程。 第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤 众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程。简单化地把一堆

31、公司合并在一起，成立一个集团总部，然后挂上“XXX集团有限公司”的牌子，表面上集团企业建立起来了，但其下各个公司却仍然各自为政，这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存实亡，表面风光底下乱套，后患无穷。前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化，多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大，盲目收购企业但却不知如何整合，亦属此类流风。 经过观察研究，我们认识到，一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下一些必不可少的步骤： 一，整合分析阶段 A， 合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析； B， 合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析； C，

32、合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析； D， 合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析； E， 合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析； F， 合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测； G， 合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。 二，集团化整合方案制定阶段 核心的必不可少的几个方案： A， 集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位； B， 集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案； C， 集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划； D， 集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划； E， 集团公司企业文化

33、纲领； F， 集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定； G， 集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划； H， 集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。 三，集团化方案执行阶段；四，集团化方案修正完善阶段 集团化方案执行阶段大家比较熟悉，拟不再详述。在执行阶段，值得注意的是：不要先合并了再建立组织结构，而一定要先建立起组织结构，再逐步由内到外、由上而下、由粗到细、由基础工作到复杂项目，逐步做起。集团化执行部门在执行计划时，必须密切结合实际，随时掌握原则与灵活性，根据各企业具体情况，对执行方案做出必要但合理的调整。 在修正完善阶段，值得注意的是做好集团企业现行规范与将来要实施的标

34、杆模式的联系和衔接，既保持现有制度规范的统一性和完整性，又保留对将来发展提升的开放性，尤其是战略规划和企业文化方面，必须高瞻远瞩提纲挈领，而又清晰明确，切忌零敲碎打，含混不清。 第三部分、企业集团化管理升级的本质是建立战略管理系统和企业文化餐桌 企业集团化所涉及的重要工作很多，但集团总部的主要职责功能、总部与下属企业的关系问题，才是事关企业集团化成败优劣的关键问题。此问题处理不好，集团企业必然恶梦缠身，屡病不起。 在理论上，我们认识到，集团企业在集团总部与下属各企业之间的职责权限必须划清晰，既不能什么都集中统一，也不能什么都发挥发挥下面的主观能动性，过分民主；而是根据各企业具体情况如其管理能力

35、等，该集中统一的一定要集中统一，该分权授权的绝不迟疑；个别情况特殊的，更应该做为个案特殊处理，可以与共有原则有差异。集团总部主要应该管企业发展战略和企业文化两大问题，即只管文化和重大决策，而把日常决策和战略执行交给各企业自己去完成。 在经营管理实践中，我们也意识到，集团和下属企业之间，存在着多种复杂的利益关系，集团化运作的成效，取决于集团总部对这些利益关系的明智或巧妙的处理。处理最好的办法，无非是让集团和下属各企业都拥有一定的权利和利益。实践证明，集团如果把主要精力放在制定并监督下属企业执行集团整体发展战略和建立统一的企业文化上，把具体实施战略和策略制定、日常管理权下放各企业，最有利于集团整体

36、出效益。凡是违背这条原理的做法，失败和烦恼的集团企业狼籍遍地，不胜枚举。 集团企业总部必须建立起两大专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应：一是战略管理部或企业发展部，主司集团及下属各公司战略规划职责；二是公共关系部或宣传部，统一管理集团文化和企业形象统一及对外推广工作。为了确保下属公司能够按照集团要求实施战略和传播文化，集团总部还应该建立战略管理系统和企业文化系统两大管理体系。GE公司的成功，其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。 再进一步，为了确保两大战略性管理系统发挥作用，集团除了建制度模式外，还应该紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权

37、；没有人，制度和管理系统都是死气沉沉的没有用的“好东西”。在我看来，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化；而与此相关并且囊括在其中的，最根本的措施是：选对各级重要领导人，在管理世界，人是企业的灵魂和一切的真正中心。奥特集团管理为何陷入窘境人力资源考试_考试大 2006-7-12 奥特集团是一家包含家电、通信、房地产、物业、投资五大产业的综合性集团，集团下属分支机构数量众多、形态复杂，而且许多企业的信息化应用已初具规模。但是这些系统大部分都是基于各自不同的业务需求进行建设的，他们基于各种平台和数据库，产生的数据也是多种多样，给集团管理带来了极大的挑战。 另外，随着外部竞争环境的加

38、剧，企业规模的日益膨胀，加强对下属企业监控能力，将集团各种资源进行合理整合与调配，保证整个集团发展战略的顺利实现的需求也不断增大。基于这种现状，集团总部决定进行集团统一的信息化建设，做到五个统一：统一规划、统一标准，统一筹资，统一建设，统一管理，把财、人、物等资源的管理权不同程度的集中到集团总部统一管理。 但是自从建设了新的信息系统，通用材料的采购权集中到总部以后，分公司独立的采购权被大大地削弱了，现在对一些常用物料进行采购，先要把信息通过系统上传到集团总部，由集团总部统一去采购，对一些物料采购就无法很好地控制，经常造成物料不能及时到货，影响了生产。而且，部分采购权上交之后，许多采购员感到手里

39、的权利被剥夺了，因而积极性大大下降了。最近奥特下属的家电公司频频出现原材料不能及时到货的现象，严重的时候造成部分机器待工。夏季就要来临，是空调、电风扇等热销的季节，如果继续这样下去，后果不堪设想。那么，这种局面是什么原因造成的呢？是因为采购模式，或者信息系统，还是另有隐情？ 集团集中采购的模式本身没有错 集团公司所属单位需用的通用物资由总部统一采购的做法一般是正确的。集团型的企业，把各子公司通用的原料集中采购，可以选择合理的供应商，有利于共同提高最终产品的性能和质量，加强合作；由于采购批量集中，可以获取批量价格优惠待遇，有利于降低成本；此外，由于相同原料在子公司之间可以相互调剂，有利于减少安全

40、库存，也有利于减少维修网点的备品备件储备，提高互换性。这是一种正常做法，国内汽车、家电等行业都早已采用。但是，当集团下属的子公司在地理上的分布非常分散，如果供应商集中到一家，可能会增加运输费用和运输成本，对某些子公司延长了采购提前期，那就要具体分析。就是说，任何物料的采购成本，同样要按照总体拥有成本（TCO，totalcostownership）的原则来考虑，不能只考虑优惠批量、互换性等几个因素。通用物资的采购计划，首先是由各个分公司分别提出，总部仅仅是汇总和协调。总部的采购计划必须是满足分公司的需求时间和数量，不是脱离基层另搞一套。因此，集中采购模式本身，不会出现“供应不及时”的现象。 “五

41、个统一”没有错，但要注意“度” 奥特集团信息化规划的出发点是好的，希望能在集团内部达到物、人、财的协调，但在规划中很可能会忽视了行业差异性，采取了一刀切的方法。因此，我认为奥特集团在信息化规划上必须承认行业差异性。首先对不同行业的企业组建产业子集团或事业部制，在事业部层次统一采用适合此行业的ERP系统，进行统一销售、统一采购、统一库存和统一财务，并根据事业部的运作特点进行各种关键绩效指标（KPIs）分析（如金融业和制造业的决策分析体系完全不同，即使同是制造业，不同的行业指标也有不同）。在集团总部，统一进行财务管理（包括预算、资金管理、财务计划等），并通过数据仓库技术在集团总部构建统一的决策分析

42、平台，对下属企业进行战略支持，从而达到战略和战术上的统一，实现集权和分权的融合。 集团总部作为投资中心（为集团总体的利润负责），事业部与下属企业作为利润中心（为各事业部及企业的利润负责）。由于战术决策权在事业部层面，甚至可下放到个别企业，而且由于是按相同行业进行组合，物料的通用性才有实际意义，而且对行业的销售预测才会更为准确。由系统统一进行物料需求计划，并在较小范围内通过确定采购批量和库存补库政策来实现采购的灵活性，保障生产平稳性和财务成本控制之间的协调，采购权和销售权在总体上由事业部行使（信息系统会自动集中采购需求，并产生事业部层的采购计划，而且特殊情况可以进行个案处理）。 信息化只是手段，

43、关键是如何将信息系统与业务流程比较好地融合在一起,真正发挥信息系统对业务流程的控制作用和对集团决策的支持。表面上看，奥特家电公司实施信息化之后出现了以前没有发生过的缺料现象，实质反映了企业管理上的缺陷。以前之所以没有发生缺料现象是以库存为代价的，过高的库存掩盖了管理上的缺陷。实施信息化之后，所有供应都是以需求为驱动。所以需求的变化、供应商到货的及时性及供应商到货质量的稳定性以及设计及工艺的变更都可能导致物料的短缺，所以库存是一个很重要的经营管理指标。现代的供应链管理强调和供应商的合作关系而不是传统的讨价还价。对供应商的筛选及考核将是重要的要素，这些都可借助信息系统的分析来实现。 系统只是表象，

44、管理才是内因 由于管理方式的变化，当新体制在现实运作发生了问题的时候，人们总是从身边寻找一个直接而简单的理由，而与业务密切相关的信息系统在这个时候往往就成了替罪的羔羊因为信息系统中的问题最容易看得见的，也是大家都能公开指责的。应该说奥特集团总部进行集中采购的做法是很多大型企业集团都采用的管理模式：即随着大型企业总部管理能力的提高，以及信息化手段的广泛应用，很多企业都先后把整个集团下属分支机构的财务管理、人事管理、采购管理、IT管理都集中到总部来。财务管理、人事管理和信息化管理的集中是为了便于集团公司对下属企业的有效管理，保证集团与下属企业在战略、投资、运营方面的一致性；而采购集中则是为了有效降

45、低企业的整体采购成本而进行的成本控制策略。采购集中后，集团总部可以根据企业对原料的需求和市场的行情，通过选择购买时间和购买批量，获得最优的原料供应价格，从而降低企业的生产成本。 但是从另外一个角度来看，家电公司对总部的抱怨，希望能够独立进行原材料采购，对生产进行及时采购也是可以理解的。因为总部加强对下属分支机构的管理不能以牺牲企业效益为代价，而是以提高集团整体运营效率，降低运作成本为目标的。此外，本身作为下属分支企业，与集团在管理重点的理解有差异也非常正常，因为管理者和被管理者之间的矛盾是永远存在的。 所以，与其说大家是在对系统抱怨，不如说是总部和分公司两者没有处理好管理和效率之间的关系。在企

46、业运营管理中，很多企业也知道公司大了之后，需要加强总部的管控能力来整合资源，降低整体的运营成本。但是对于总部应该管什么，应该管到什么程度是很多企业并不清楚的问题 蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃

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54、莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀

55、芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄

56、葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈

57、芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂

58、薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿

59、莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄

60、芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈

61、蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂

62、芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆

63、薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁

64、莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁薃蒅螄膄葿蒄袆荿莅薃羈膂芁薂肀羅蚀薁袀膀薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄薈袇芇薃蚇罿肀葿蚆肁芅莅蚅螁肈芁蚄羃芄芇蚃肆膆薅蚃螅莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀芃螀肂膃薂蝿螂羆蒈螈袄膁莄螈肆羄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀螄肃肁莆袃螃芆节袂袅聿薁袂羇芅薇袁膀肇蒃袀衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄莁