2021年中国危废处理行业深度调研及投资前景预测报告

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1、供应链物流管理1454 主讲：张廷龙中国科技大学 管理科学与工程 博士安徽师范大学经济管理学院 副教授E-mail: 供应链物流管理Supply Chain Logistics Management产生背景70-80年代的“纵向一体化”及其特征市场环境变化导致单个企业资源无法 快速满足用户需求90年代后“横向一体化”的要求 002企业面临的环境有如下几个方面的特点信息爆炸的压力技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务。用户的要求越来越苛刻*21世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短产

2、品品种数飞速膨胀对订单响应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高*对订单响应周期的要求越来越高* 企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期价格第二次世界大战以后质量20世纪80年代以来品种和服务90年代以后时间基于时间竞争(Time-based Competition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来对产品和服务的期望越来越高* “一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非

3、结构化的问题新的竞争环境对企业管理模式的影响* 传统管理模式供应链管理模式促使企业管理模式变化的内在因素基于单个企业的管理模式基于扩展企业的管理模式纵向一体化企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。 脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，;大而全;、;小而全;的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中

4、占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 纵向一体化潜在的弊端 004 推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润 在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动 （3）整个行业不景气

5、，承受的风险将更大。传统管理模式* 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。三个核心：质量、成本、时间传统管理模式纵向一体化（大而全、小而全）生产计划与控制：MRP、MRPII、JIT、LP竞争因素转移： -价格（大量生产 ）、质量（TQM）、时间（TBC）促使企业管理模式变化的内在因素* “纵向一体化”模式的种种缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险供应链管理模式的产生有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体

6、化（Horizontal Integration）”思想兴起 。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（ Supply Chain） 。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。横向一体化供应链管理是;横向一体化;管理思想的一个典型代表 0051、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式 2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己

7、则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理思想产生的必然性*供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 21世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图1-3 供应链组织的产生原理供应链管理的产生波特“价值链”理论的启示波特价值链理论的基本内容每一个企业的价值链

8、都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图） 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 企业的基本价值链“价值链”理论的启示将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在

9、大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。 “价值链”理论的启示价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模式。 “价值链”理论的启示价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户

10、的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。 什么是供应链什么是供应链？ 供应商制造商分销商零售商消费者啤酒供应链1.1 供应链结构供应商生产车间分销体系客 户零售商SRM ERP CRM供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户制造企业静态、拓扑结构动态、运行机制企业的生产价值链条示例：HP打印机的供应链系统? ?分销中心(欧洲代理商)?总机装配(通用打印机)（FAT）?印刷电路板组装与测试（PCAT）?集成电路制造?消费者?供应商?消费者?消费者? ?分销中心(亚洲代理

11、商)?美洲经销商?欧洲经销商?亚洲经销商?打印机箱制造?供应商?供应商?供应商在温哥华完成宝洁或其它制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店塑料制造商包装制造商化工产品制造商（石油公司）纸制品制造商木材公司化工产品制造商（石油公司） 洗涤剂供应链环节什么是供应链？农户工艺设备包装分销商食品商店客户瓦楞纸生产厂商标生产商木材公司 一个谷类食品生产商的供应链 什么是供应链？谷粒谷类食品包装食品包装食品包装食品 什么是供应链供应商制造商仓储或配送中心顾客 供应链结构示意图物流物流信息流典型的供应链可能包括许多不同的环节： 顾客 零售商 批发商或分销商（仓储或配送中心） 制

12、造商 零部件或原材料供应商什么是供应链供应商制造商分销商零售商顾客供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客 供应链环节每一个环节不一定出现在同一条供应链中。 什么是供应链戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例，其基本供应链模型是面向顾客直销。供应商供应商供应商制造商顾客顾客顾客 戴尔公司的供应链阶段什么是供应链？ 我们给出的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。注： 它是一个范围更

13、广的企业结构模式。包含了所有加盟的企业。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 什么是供应链？源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流供应链网链结构示意图：核心企业：制造商、零售商等。供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高 平衡的供应链和倾斜的供应链（如图）当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、

14、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态 有效性供应链和反应性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 供应链的效益供应链的存在便能克服空间障碍 供应链的存在便能克服时间障碍 供应链也可使产品的转移比较简单 制造商不必建庞大成品库，由供应链下游企业在市场附近建设批发商可大批量下订单，制造商可通过降低单位成本来抵消价格折扣批发商可同时吸纳多家供货商的产品，从而给零售商以更多的选择

15、机会。 批发商离零售商很近，可压缩前置时间。由于批发商提供灵活的配送，可使零售商减少存货量。零售商可向附近客户提供更多的服务。通过减少批次和大运量配送降低成本，使运输更简单。 企业可以开发有特色的专用技术。供应链管理 共享 007供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小 。 供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测

16、供应商信息 库存在制品供应链涉及的内容 基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）集成化供应链管理供应生产作业物流需求同步化、集成化生产计划基于全球信息网络的全程物流网络（信息共享）除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流管理；企业间资金流管理；基于InternetIntranet供应链交互信息管理等。客户/最终客户信息流供应商二级供

17、应商一级供应商客户客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流物流采购营销和销售集成和管理跨越整个供应链的业务流程供应链管理供应链管理 对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制 从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发 商、零售商、服务提供商、金融 企业.总体目标： 供应链增值最大化 供应链 价值链 增值 问题： ? 如何实现最大增值？ ? 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标 供应链增值最大化 ? 如何实现供应链最大增值？ 满足顾客要求 “八个合适

18、” 合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现： ? 管理的集成化 ? 快速响应 生产能力、计划、运输、库存 ? 最小偏差 时间、质量、品种、数量。目标 零误差 ? 最小库存 “库存是万恶之源”。目标 零库存 ? 最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 ? 全面质量 运输、库存各环节 ? 生命周期支持 完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂JIT供应链管理的目标与实现基础实施有效供应链管理的基础 ? 共同利益基础上的相互信任！ ? 是一利益总体，利益共享，风险共担 ? 需要一个有效的利益分配机

19、制如果没有这个基础，则： ? 互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 ? 缺货风险 “零库存”风险 ? 可能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存 转移给上下游，仍然承受成本代价 ? 实现管理观念上的五个转变 ? 从职能管理向过程管理转变 以流程为中心。 ? 从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。 ? 从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点。 ? 从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。 ? 从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动、代替库存。基于供应链管理的企业战略竞争层面：供应链竞争 新世纪的竞争模式 21世纪

20、的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。基于价值链分析 确立企业的核心业务 专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业 经营的虚拟化 强调资源整合、优势互补。体现敏捷性快速、灵活 时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略 超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争 合作 多赢 与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济 范围经济 可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供应链管理价值 为什么要强调供应链管理？ ? 企业经营的全

21、球化、虚拟化、核心化 产品（产业）链越来越长、节点越来越多 ? 产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 ? 供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题 批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？ ? 供应链中存在许多降低成本的机会 ? 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平 ，而成本和服务将会是企业重要的竞争点供应链管理中需要认真权衡的问题 批量 库存 批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大 交货期 运输成本 空运是否合算？ 库存 运输成本 集中运输 or 零担运输？ 产品多样性 库存 品种越多，原料库存、在制品库存、

22、成品库存越大 成本 服务水平 是否应该不计成本地提高服务水平吗？供应链管理难点 供应链管理的困难所在？ ? 供应链是一个复杂的网络 ? 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标 及利益追求）间存在冲突 ? 使供应与需求相匹配是一种挑战 ? 变数太多，随时间的变化而变化 ? 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样供应链管理基本问题 供应链管理的基本问题 ? 战略层问题 工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络 结构与物流方式 ? 战术层问题 采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策 略 ? 作业层问题 日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提 前期，安排配送、运输供应链管理的

23、特点（基本思想）强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流等的集成借助信息技术实现管理目标更加关注物流企业的参与供应链管理关键点 供应链管理的关键点 ? 物流网络构造结构 ? 库存控制 ? 配送策略 ? 产品设计 ? 信息技术与决策支持系统 ? 顾客价值 ? 风险供应链与物流的区别、联系物流包含的活动：运输、存储、包装、物料搬运、订单处理、预测（存货）、生产计划、采购、客户服务、选址、服务支持、回收物品处理、废品处理。2001年，美国物流管理协会对物流的定义：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的， 对 货物、服务和相

24、关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行计划、执行和控制的过程。物流、商流、信息流、资金流在商品流通中，消费者取得商品所有权的过程，简称商流。在商品流通中，通过进行包装、运输、储存、装卸、搬运等活动，将商品送达目的地的过程，简称物流。在商品流通中，信用证、汇票、现金等，在各个交易方之间的流动，简称资金流。在商品流通中，所有信息的流动过程，简称信息流。销售物流生产物流采购物流链条上个环节都存在“物品的空间移动”物流与物流管理物流：物品从供给者向需求者的物理移动过程，是包装、流通加工、装卸、运输、储存、配送、信息处理等基本功能有机结合的过程。物流管理：用先进的管理

25、思想和恰当的管理技术，对物品流动的全过程进行有效管理和控制，以满足客户需求，最大限度地降低成本，提高效益和效率。对于物流的不同理解和认识从服务角度看物流，物流是为产品的生产制造和市场营销提供服务。 从管理角度看物流，物流就是功能整合，是将包装、运输、装卸、搬运、保管等各种功能性活动，用物流进行统筹的安排和协调。 从资产角度看物流，物流的核心就是在供应链中流动的存货；物流就是对供应链中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。 从环境角度看物流，物流是一个有助于企业降低资源消耗，谋求可持续发展的重要途径和方式。从产业角度看物流，物流是一个从生产和流通中分离出来的新兴产业。物流在社会经济中的作

26、用物流是商业一个主要支出12.22,89123,74213.15,09538,774Total11.712.311.712.98378765166627,1497,0864,3875,12011.011.114.515.21,0358841,4591,7179,4367,98210,06311,263北 美欧 洲亚太地区其 它物流占GDP的%物流支出GDP物流占GDP的%物流支出GDP19921997地区全球物流支出在GDP中的比较(1992-1997，Billions of USD)2000年我国全社会流通费用高达1.788万亿元，约占GDP的20%如果全社会流通费用能够降低1%，就可节约资

27、金178亿元.第二，物流服务于许多经济交易活动，它实质上是所有商品和服务交易中的一个重要活动。 如果商品没有及时到达，客户就买不到它们。如果商品没有在恰当的条件下到达恰当的地点，交易也不会做成。这样，供应链中的所有经济活动都将受到影响。 物流创造价值的基本途径之一是创造效用。 有 4 种类型的效用：形式、拥有、时间和地点。后两者时间和地点效用，是通过物流提供的。形态效用空间效用时间效用占有效用物流对产品价值的贡献原材料生产加工成制成品创造出来的 物流控制产品的时间和空间效用 通过营销、财务等活动实现所有权转移 物流在组织中的作用越来越多的企业将提高物流管理效率纳入获得企业利润及竞争力的战略圈内

28、。1980年代末-1990年代初，客户服务占据了企业运作的中心地位，甚至以前坚持“营销概念”的企业，也重新检讨，变为“客户驱动”。 第一利润源泉：提高生产率，降低成本 第二利润源泉：扩大市场占有率，提高销售收入 第三利润源泉：物流管理“中国连锁商业百强”之首的上海联华超市建立了智能配送中心，实现24小时服务，可同时为30家超级市场配送，保证40分钟到位。海尔集团实施同步物流流程管理，使库存时间从原来的30天缩短到10-12天，每年节约资金上亿元。物流目标：在客户服务目标给定的情况下最小化总成本其中总成本=运输成本+仓储成本+订单处理和信息成本 +批量成本+库存持有成本。物流在组织中的作用物流活

29、动与物流总成本物流系统的输出是客户服务。要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。渠道/用户服务水平用户服务产品和服务支持回收处理库存维持成本库存管理包装反向物流批量成本物料管理采购运输成本交通运输仓储成本仓库和储存管理加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本订货处理通讯需求预测/计划客户服务基本服务能力增长的顾客期望增值服务全面质量管理和客户服务基本服务能力-可得性可得性是指当顾客需要存货时所拥有的库存能力：仓库的数目、地点和储存政策；周转库存和安全库存可得性应以下三个物流绩效指标进行衡量： 缺货频率 供应比率绩效 订货完成率基本服务能力-运作绩效速度：完成周期速度指从开始订货至货物实际抵达

30、这段时间；并不是所有顾客都需要最大限度地加速，如果这种加速会导致提高价格；完成速度越快，顾客所需的存货投资水平就越低。一致性：是指必须随时按照递送承诺加以履行的处理能力。灵活性：指处理异常的顾客服务需求的能力。需要灵活作业的典型事件有：修改基本服务安排；支持独特的销售和营销方案； 新产品引入；产品逐步停产；供给中断；产品回收；特殊市场的定制；履行产品定制，诸如定价、组合或包装。整体物流能力取决于在适当满足关键顾客的需求时所拥有的“随机应变”的能力故障与恢复：要有能力预测服务过程中可能会发生的故障或服务中断，并有适当的应急计划来完成恢复任务。基本服务能力-可靠性服务的可靠性体现了物流的综合特征，

31、关系到企业是否具备实施与交货相关的所有业务活动能力。涉及两个方面： 完好无损的到货；结算准确无误；货物准确地抵达目的地；到货货物的数量完全符合订单的要求。 另外服务的可靠性还包括企业是否有能力，是否愿意向客户提供有关实际运作以及定购货物准确信息向客户提供及时准确的信息能力是公司是否提供优质服务最主要的特征之一。增长的顾客期望确定基本服务方案中要考虑的一个重要因素，是要了解顾客期望。厂商投入了各种资源，以实现高水准的基本服务能力，使其竞争对手难以仿效。结果是，在物流作业竞争中铸入了“如果你行，就赶上我”的标记，驱使顾客的期望全面增加。逐步扩大顾客期望的现象可以用所谓的“缩小服务窗口”的加以说明。

32、绝大多数行业在传统上都有一种明确的或含蓄的、被普遍接受的、令人满意的或符合要求的服务水准。如果一个厂商真的想要成为某个行业的竞争对手，那么它会被要求实现最低限度的行业服务期望。例如，在70年代，食品和服装制造商普遍接受服务绩效是：交付周期7-10天，存货供应比率92%。到80年代，该期望值上升至在5 -7天，供应比率上升至95%。今天，交付期望值已接近3 -5天，供应比率约98%。如果顾客期望供应商将会以及时的和无差错的方式提供1 0 0 %的存货可得性的话，那么，这种服务就是实现了所谓的“完美订货”。增值服务以顾客为核心的增值服务向买卖双方提供利用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择的方式

33、。例如，UPS公司开发了独特的服务系统，专门递送一家食品公司的一种快餐产品到批发商店，而不是通过传统的烟糖配送商提供递送服务。以促销为核心的增值服务包括销售点广告宣传和促销材料的物流支持等。在许多情况下，促销活动中所包括的礼品和奖励商品由专业服务机构来处理和托运。一家仓储公司使用多达6种不同的纸箱重新包装一种普通消费者洗碗盘用的肥皂，以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求以制造为核心的增值服务它们在物流渠道中都是由专业人员承担的。这些专业人员能够把产品的最后定型一直推迟到接收顾客定制化订单时止。以时间为核心的增值服务涉及到使用专业人员在递送以前对存货进行分类、组合和排序。对以时间为核心的增值服

34、务来说，它的一种流行形式就是准时化（ J I T）喂给仓库全面质量管理和客户服务赢得客户的代价昂贵，因此最重要的是留住客户为避免任何情况下客户不满意情况的发生，应该“第一次就做好它”。在不满意的客户中，有不少客户只是简单地选择不再与该组织进行商业交易，而且通常会把不愉快的经历告诉其伙伴。 然而，这些抱怨者在某些潜在的认知方面有很大的贡献。它们对企业现存的普遍性问题发出了警告。如果这些问题得到解决，就可以减少将来的抱怨人数，并且有助于留住那些“非抱怨客户”，否则它们很可能会选择简单地走开。另外，如果这些问题处理得好，曾抱怨过的客户实际上会变得更加忠诚，未来与组织再进行交易的可能性大大增加。因此，

35、客户服务的质量，从与客户初次接触到恰当地处理问题，对于实现高水平的客户服务是至关重要的。这反过来又有利于实现高水平的客户满意。 物流系统的基本功能与发运相关联与到货相关系与载体的换装或者转移相关联将流体装入载体将流体从载体中卸出将流体从一个地方短距离搬到另一个地方装上卸下搬运装卸储存管理：对确定的库存（动态、静态）进行管理储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、哪里）等收货、检验、分拣、保管、拣选、出货对库存品种、数量、金额、地区、方式、时间等结构的控制仓储管理库存控制储存干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次

36、、短周期，功能综合。集货、运输方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达运输配送运输一般特点主要业务功能细分物流功能物流系统的基本功能方便物流运作按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料将一定数量的商品进行包装，以及包装加固、打包。物流包装方便使用和销售按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的包装材料进行包装、促进销售销售包装方便批量生产按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使之成为一个完整的产品。工业包装包装一般特点主要业务功能细分物流功能物流系统的基本功能涉及物

37、流环境的信息政策、法律、技术等外部信息涉及物流过程与市场的信息功能、资源、网络、市场、客户、供应商等信息运作信息涉及物流组织内部信息物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息管理信息涉及物流全局的信息五大要素信息（流体、载体、流向、流量、流程）要素信息物流信息在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂物流型加工在销售过程进行的生产活动，以便促销。烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割、称量促销型加工在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅拌、分割、称量生产型加工流通加工一般特点主要业务细分功能物

38、流功能效益背反-物流系统要素目标之间的典型冲突包装储存运输要素1、破损最少2、包装成本最小C=min（储存费）C=min（运费）主要目标1、包装容器耗用的运输费用和仓储费增加2、运输车辆和仓库的利用率会下降3、装卸运输费用增加1、包装容器占用过多空间和重量2、包装材料费增加3、包装容器的回收费用增加4、包装容器不通用5、破损降低但包装费增加1、物流包装材料强度高2、扩大内装容量3、按照特定商品需要确定包装材料和方式4、物流包装容器功能更多1、无计划配送增加2、配送规模更小3、配送规模更分散4、配送、装卸搬运、流通加工物流信息成本增加1、紧急进货增加2、送货更加零星3、储存地点分散4、库存量降低

39、甚至达到零库存，库存费用降低1、缩短进货周期2、降低每次进货量，增加进货次数3、在接近消费者的地方建仓库4、增加信息沟通1、在途库存增加2、平均库存增加3、末端加工费用高4、包装费用高1、交货期集中2、交货批量大3、待运期长4、运输费用低1、批量运输2、集装整车运输3、铁路干线运输可能造成对其它要素的影响可能导致的结果采取的方法效益背反-物流系统要素目标之间的典型冲突（与其它要素的目标没有冲突）1、增加信息处理费2、方便业务运作3、提高客户服务4、信息安全性和可靠性影响到系统运作安全1、建计算机网络2、增加信息处理设备，如手持终端3、采用条形码4、增加信息采集点1、简化业务2、提高透明度物流信

40、息1、商品库存费增加2、装卸搬运费增加3、商品包装费增加1、在途储存和在库储存增加2、增加装卸环节3、商品重复包装1、流通加工作业越来越多2、为节约加工成本，采用简陋设备1、满足销售需求2、降低流通加工费用流通加工1、待运周期延长2、运输工具和仓库的利用率降低3、商品在途和在库损耗率增加4、包装费用增加5、重新加工增加流通加工成本1、装卸搬运效率低2、商品破损率高3、不按要求堆放4、节省装卸搬运费用1、使用人力节约装卸搬运成本2、招聘民工进行装卸搬运3、提高装卸搬运速度，“抢装抢卸”1、降低装卸费2、降低搬运费3、加快装卸速度装卸可能造成对其它要素的影响可能导致的结果采取的方法主要目标要素物流

41、管理的组成部分管理行为计划 执行 控制物流管理原材料 在制品库存 产产品自然资源（土地、设施、设备等）人力资源财务资源信息资源市场导向（竞争优势）时间和位置效率有效配送资产增值物流活动客户服务 工厂和仓库选择需求预测 采购配送通讯 包装库存控制 退货处理材料搬运 坏损物品处理订单处理 交通与运输服务支持 仓储与贮存物流的输入物流的输出供应商用户企业物流结构采购仓储仓储仓储上游外部物流下游外部物流厂内物流第三方第三方采购物流仓储生产物流销售物流反馈物流反馈物流反馈物流供应链物流管理物流一体化物流信息供应链物流运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工运输

42、储存装卸搬运包装流通加工原材料供应生产物流狭义的企业物流实物配送消费销售生产原材料物流配送配送配送原有的物流体系结构物流一体化物流信息供应链物流运输储存装卸搬运包装流通加工原材料供应生产物流狭义的企业物流实物配送消费销售生产原材料物流配送配送配送第三方物流第三方物流体系结构物流管理-供应链一体化就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。 信息流顾客供应商实物配送采购获取制造支

43、持企业存货流供应链物流系统的一般结构集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送退货配送退货原材料供应商零部件供应商其它供货厂商工厂配送供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理环境下物流管理的特征 信息过程合作交货响应服务满意敏捷准时互利同步共享供应链管理环境的物流系统零售商分销商制造商零部件供应商用户原材料商物流需求信息供应信息共享信息Core Enterprise物流作业联合计划目的：减少库存时间链条的基础：合作伙伴具有共同的价值主张节点无缝对接单个企业内部运作重新设计999992999实物配送：