企业人力资源制度执行力的提升浅析

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1、 企业人力资源制度执行力的提升浅析企业人力资源制度执行力的提升，提高人力资源制度的执行力。 一、人力资源制度概述随着企业人力资源管理的逐步深化，越来越多的管理者认识到人力资源制度建设的重要性和紧迫性，力求通过健全人力资源制度促使企业人力资源各项工作规范化、标准化、科学化，提升人力资源管理水平和员工的工作效率。但在企业人力资源管理过程中往往又会遇到这样一种现象： 一方面是各种新的人力资源制度不断出台，另一方面是人力资源新制度出台后往往是热闹一阵就归于沉寂。归根结底这是人力资源制度执行不力的表现，制度执行不力，其原因包括制度本身和制度执行机制这两方面的原因。 二、人力资源制度执行力不足的原因分析

2、1.人力资源制度本身的原因 (1)人力资源制度不合理。有不少人力资源管理者在制订制度时，没有考虑到工作实际， 跟着感觉走 、 眼高手低 ，在没有充分调研分析、对企业人力资源现状的理解和对企业人力资源发展的前瞻性把握不够、照搬照抄上级制度等前提下制定出台的人力资源管理制度，这些制度本身设计和流程就不够科学，不够具体明确，缺乏可操作性。不科学、不合理、不具体、操作性差的人力资源制度在执行时必将引起员工的抵触，进而会产生对于制度的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的人力资源制度逐渐失去权威性，员工更会无所适从，并逐渐产生对人力资源制度和管理的困惑。 (2)企业文化与新人力资源制度冲突较大。对某项具体

3、人力资源工作来说，也许管理流程是合理的，出台的制度也是科学的，但不能适应企业现状。因为企业有自身的业务组织和运营特点，决定了企业对人力资源组织的方法和对人力资源管理的手段，企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制订和执行，也起着范围介定的作用，如果出台的人力资源新制度大大超越原有文化，会产生灾难性的后果 员工离职、企业权利斗争、消极怠工、效益滑坡、安全事故频发等一系列连锁反应。 (3)人力资源制度违法或损害职工利益。管理者在制定人力资源制度的时候，没有对制度涉及到的有关国家政策和法律法规进行充分的了解和掌握，出台的人力资源制度违反法律、法规和行政规定，导致制度难以执行，同时也增加了企业的法律风

4、险。另外，企业制定和出台各项人力资源制度时，绝大部分会涉及到员工利益的调整，如果在出台制度前没有对员工利益调整的幅度和员工的接受程度进行科学合理的测算和评估，对员工利益调整较大的人力资源制度势必会受到员工的抵触。 (4)人力资源制度体系过于庞大难以执行。不少企业在构建人力资源制度体系时，过分追求先进性、科学性，构建的制度体系太烦琐复杂，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理。此类型的人力资源制度体系推行周期过长且操作繁琐，难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对制度进一步推进带来麻烦。2.人力资源制度执行机制的原因 (1)认识不到位。传统的

5、人治管理方式在一定程度上还在左右着企业的内部人力资源管理，企业各项人力资源决策还在不同程度上受到人治的影响，不少企业管理者和员工没有充分认识到制度的生命力在于执行，对于企业内部管理来说，执行人力资源制度比制订制度更为费力，更为重要，也更为紧迫，没有充分认识到好的人力资源制度的强有力执行会对企业内部管理及员工效率起到明显的推动作用。 (2)利益的驱使。由于人力资源制度绝大多数涉及员工利益，管理者在执行制度的时候，难免会产生趋利的倾向，对自己有利的就会花费较大精力执行和监督，对自己没利或损害自身利益的就淡化不去执行，在执行人力资源制度过程中搞实用主义。 (3)准备不足的执行反复。在人力资源新制度执

6、行前没有考虑到宣贯的重要性，导致不少制度的执行者和利益相关者对新制度不了解或误解，制度执行时偏差较大，需要不停地反复执行，浪费大量人力物力，而且还达不到预期的执行效果。 (4)缺少执行人和强有力的监督。执行人缺位，是很多企业人力资源制度执行不到位的重要原因，执行人的挑选和任用，是企业人力资源制度能否贯彻的关键，不少企业的制度执行人只是普通的管理专职，而人力资源制度涉及范围涵盖该专职的直接上级或间接上级，因管理权限的原因导致人力资源制度难以执行或执行流于形式。同时，缺乏对人力资源制度执行人执行制度效果的监督也是执行力不足的重要原因，在缺乏强有力监督的前提下，由于人的惰性和扯皮等原因，仅仅期望执行

7、者发挥高度工作责任感去执行制度的愿望往往是实现不了的。 (5)领导不执行。即使企业配置了合适的人力资源制度执行人和建立了强有力的制度执行监督体系，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，作为人力资源制度的执行者乃至企业的最高领导者将如何处理，是强制执行并对违规者进行处罚还是按照企业原有政治原则对某些领导者和元老进行单独的特殊考虑，人力资源制度执行者和企业最高领导者的不同决策都会对人力资源制度的执行力有较大的影响。 三、提高人力资源制度执行力的措施在新的市场竞争条件下，要提高员工效率，推动企业内部建设，实现跨越式发展，没有与之相适应的人力资源制度创新不行，而

8、制度执行不力更不行。 1.规范人力资源制度的制定 (1)保证人力资源制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。在制订人力资源制度前，要进行充分的调研分析，在收集和分析制度出台的前提、背景、适用范围、管理流程等各方面资料的基础上进行人力资源制度的编写，并在一定范围内对即将出台的人力资源制度进行讨论和征求意见，在汇总分析各层面意见后对制度进行修改完善，有条件的可在小范围内进行制度的试运行，通过试运行来检验人力资源制度的严肃性、合理性、科学性和完善性。 (2)人力资源制度内容和程序要合法。人力资源制度应依法制定，内容不得违反国家有关法律、法规和行政规定。人力资源制度的制定，特别是涉及员工利益的薪酬、保险

9、、福利、休假等方面的制度更应经过民主程序，有职工代表大会或员工代表大会的，应经职代会审议通过，没有职代会制度的，应当征求工会的意见;没有建立工会的企业，应当征求超过半数职工所推举的职工代表的意见。同时人力资源制度应通过单位分发或员工签字领取，员工有知悉权。 (3)更多地考虑人的因素。根据员工特点考虑人力资源制度对权力在各层面的分配以及集权和分权程度的确定，员工因个人利益对人力资源制度的接受或抵触的程度，近期企业在员工日常管理中呈现的突出问题，现有员工工作中存在的良好的团队氛围，员工未来的发展方向等都是人力资源制度制订的重要参考依据。 (4)构建简洁可行的人力资源制度体系。企业构建人力资源管理体

10、系，必定需要一个较长的时期进行持续过渡、调整、完善和优化，试图一步改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。构建人力资源制度体系可以力求简洁，具体来说， 一是制度不必过分追求先进性、科学性， 二是制度不能太烦琐复杂。同时，面对庞大的人力资源制度体系构建，可选择从局部入手。这里的局部有两层意思， 一是指从人力资源的某个模块入手， 二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为

11、这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。另一方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。2.完善人力资源制度执行的流程管理 (1)提高认识。企业各级领导者、普通管理者和员工都要提高对人力资源制度执行重要性的认识，充分认识到人力资源制度的生命力在于

12、执行，再好的制度如果只停留在制度本身而不执行到位，所有美好的人力资源管理愿望都只能成为泡影。 (2)加强人力资源制度的宣传贯彻。要想执行人力资源制度，必须先让企业员工了解和熟悉人力资源制度，就必须进行制度的宣传贯彻，而且制度的宣传贯彻必须由企业中具有实际影响力的人员带头，同时在进行制度宣传贯彻的过程中要注重完善书面记录，对各类人力资源制度在各层面员工中宣传贯彻后都应保留有书面记录可查。在员工违反规定或执行不到位的时候就会有据可查，可以在很大程度上避免执行人力资源制度后，因无书面证据证明制度是否宣传贯彻到位而收回处罚令或减轻处罚，更不会引起后期不断的讨价还价。 (3)以人为本，精细管理，为人力资

13、源制度执行提供良好保证。人力资源制度执行的主体是 人 ，要打造执行力，必须打造强大的执行团队。 一是优化正面激励机制。本着 一流员工、一流业绩、一流报酬 的薪酬分配原则，进一步完善绩效挂钩机制，根据员工岗位业绩建立相对应的薪酬福利体系，从而形成员工谋发展、比贡献、争上游的良好工作竞赛氛围。同时，以典型事例正面引导员工行为，捕捉安全生产、技能比武、知识竞赛、企业管理等各条战线上的优秀人员进行典型开发，引导员工积极向上。 二是构建精细管理体系。完善岗位责任制和目标管理。认真进行职务分析，把企业岗位的职、权、责、利等有效地统一起来。有工作就有相应的权力和责任，将工作的好坏和奖惩挂起钩来。同时要加强目

14、标管理，在保证目标设置合理性的前提下，强化目标分解、目标执行和目标考核的过程管理，使每个岗位的工作人员明确自己应完成的使命和应承担的责任。 三是增强员工执行能力。定期组织员工的执行力培训，倡导员工运用新知识、新观念来带动执行力的提升。 四是要有强有力的执行人。可以选取意志顽强、原则性强、沟通协调能力强、为人正直、熟悉企业业务的专业人员为人力资源制度的执行者，而且制度的执行者必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施，同时获得企业最高领导者的支持。 (4)加强监督，落实责任，为人力资源制度执行提供有力保障。加强督促检查和责任追究，是人力资源制度执行的有效保障。应该加强对人力资源制度执行情况的考核

15、检查，进一步加大责任追究力度，保障各项人力资源制度落实到位。 一是实行 党政一把手责任制 。各职能部室、业务单位的党政一把手，在本职范围内负有人力资源制度执行监督权，企业人力资源制度执行力的提升是人力资源制度执行的责任人，有助于增强负责人的责任感，促进相关制度的落实。 二是强化责任追究制。对人力资源制度执行进度、目标、结果进行监控，对不执行制度、错误执行制度、违规执行制度等行为进行惩处。劳动密集型企业人力资源管理效能分析，旨在提高经济型酒店人力资源管理效能，减少人才流失，进而促进包括经济型酒店在内的劳动密集型企业长期稳定发展。劳动密集型企业人力资源管理概述。劳动密集型企业(labour int

16、ensiveenterprises)是指生产需要大量的劳动力，即产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发支出相比所占比重大的企业;广义上指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，餐饮娱乐、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。劳动密集型企业，可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。但是，如果人力资源管理不当，这些优势同样可以转化为劣势。依赖劳动密集型产业可以解决一部分就业问题，但在解决的同时，如果企业一味地依赖劳动力，没

17、有真正提高生产效率，没有按照市场经济规律运行，这样可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于提高市场份额和实现企业的永续经营。另外，由于我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高;从动态上讲，劳动密集型企业人力资源体制不健全，各种管理机制缺乏激励性等，这就使得人力资源流动现象普遍成为一个不争的事实。因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。经济型酒店人力资源管理现状分析。作为劳动密集型企业的经济型酒店面临着高流失率问题的困扰，人力成本随之增加，经济型酒店若想在同行业竞争中崭露头角，必须降低人力成本。正常的人员流动率一般应该在5

18、%-10% 左右。但是根据调查数据显示，国内的酒店业人员流动率很高，平均流动率为25.74%。酒店行业岗位的流动率在30% 以上，有35% 的酒店员工流动率在30% 以上，有36% 的酒店员工流失率在 15%-30% 之间，仅有 5% 的酒店员工流动率低于10%。由于我国经济型酒店发展历程较短，对酒店员工缺乏长远的规划及建立长效的培训、激励机制，使得员工高流失率的问题表现得更为突出。因此，了解经济型酒店员工流动现状，分析当前酒店业人才流失的原因，提出解决人力资源管理问题的对策，对于我国经济型酒店业的发展将大有裨益。经济型酒店员工高流失率的原因分析。 (一)员工自身原因。 1.员工个人特征。研究

19、表明，年龄是影响员工流动的重要原因。在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作。而且，经济型酒店从业人员平均年龄较小，处于变换工作频繁的年龄阶段。另外，酒店员工的个性特征也是导致流失的一个因素，因为个性决定了员工的职业兴趣。由于经济型酒店工作内容繁琐，而且大多仅提供入住服务，这样除了前台员工以外，经济型酒店其他一线员工面对客人的机会较少，这样对于活泼、健谈等个性较为鲜明的员工来说是无法忍受的。2.员工受传统思想观念的影响。我国经济型酒店的一些员工受传统思想观念的影响比较深，认为自己所从事的服务工作是服务别人、低人一等的。因而，一旦有机会，他们就会

20、尽其所能到其他行业中工作。再加上目前社会上的就业面更为广泛，具有众多技能的高素质经济型酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。 (二)酒店方面原因。 1.薪酬体系和福利不够合理。首先，当前经济型酒店行业的酬薪相对较低，特别是一线工作人员。促使经济型酒店员工频频流动的原因中，待遇问题是最主要的，经过调查发现，多数酒店普通员工工资在1000-1500 元水平，很难让年轻人满意;而且随着其他行业的迅猛发展以及整个酒店业竞争的日趋激烈，运营成本增加、效益下滑，奖金等福利也很不稳定，并且相对其他行业来说偏低。其次，经济型酒店现在普遍要求员工 一岗多能 。

21、 一岗多能 的人才需求模式有利有弊。一方面， 一岗多能 为经济型酒店缩减人员编制提供了途径，降低了酒店经营成本，也为锻炼员工能力、培养合格的经济型酒店管理人员创造了条件;但在另一方面， 一岗多能 导致的结果就是要求多样性的工作职责、高强度的劳动量和员工更高的胜任能力，使得岗位的价值量提高，当然员工所期望的劳动报酬也就在无形中被提高。经调查，经济型酒店的员工对薪酬福利的满意度很低，连续三年只有近一半的员工对薪酬福利表示满意，连续三年有七成多的员工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平无法满足员工的需求，长此以往，这必然会造成经济型酒店员工的高流失率。2.缺乏对员工的长期职业发展规划。据调查，许多经济型酒

22、店宁愿高薪诱使其他经济型酒店管理者和员工跳槽，而忽略自身现有人力资源的开发、培养和使用，这种情况不仅会造成自身酒店人力资源成本增加，长此以往，经济型酒店之间这种人力资源的恶性竞争，会使其经营成本普遍增加。从经济型酒店的长期发展来说，需要对管理型人才、专业技术人才以及基层员工进行职业生涯规划以留住人才。然而被外来跳槽员工堵住上升通道的本店员工则认为经济型酒店不尊重其工作，不重视其才能，更不尊重其独立人格，也纷纷跳槽而去。3.激励机制不合理。目前，经济型酒店的竞争重心已经从物质资本转向人力资本，经济型酒店的竞争优势主要集中在人力资本的聚合和整合能力上。然而人力资本作用的发挥取决于激励安排。但是我国

23、经济型酒店业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现： 经济激励为主，忽略精神激励;加强了短期激励，然而长期激励不足;强调普遍激励而忽视了特殊激励;激励机制和约束机制不对称，不能使两者有的放矢地进行。提高员工稳定性的对策。 (一)规范招聘程序并建立内部晋升机制。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店获得最合适的人才，这里所谓合适的人才，指的是与酒店的需求相匹配的员工。这就要求人力资源部门在招聘过程中严把招聘关，按照岗位的不同特点选择适合本岗位的员工。比如，餐饮部就需要员工有较强的沟通能力和良好的形象礼仪修养。另外，经济型酒店过于注重外聘，而忽视内部晋升，应将外聘与内聘结合起来，

24、设计一系列内部晋升梯队，使不论是基层员工、技术层还是基层管理人员甚至中高层管理人员都有适合自己的内部晋升系统，使之看到自己在本企业的发展前景，从而降低高流失率。 (二)加强文化论文 target= _blank 企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是酒店长期建设中形成的核心价值观的表现。酒店文化建设应该包含两个关键元素： 一是以员工为本。经济型酒店应采用非强制性管理方式，利用企业文化培养员工信仰，培养员工向心力、凝聚力及归属感。 二是富有本企业特色。经济型酒店要结合本企业的实际，建设能激励本企业员工的、有一定创造性的、具有自己特色的企业文化。根据经济型酒店共同价值与企业文化理念相结合进行人性

25、化、个性化管理，以尊重员工人格与尊严为前提，充分考虑员工感受，提高员工的自豪感和主人翁感。 (三)明确员工职业规划。经济型酒店应该根据酒店发展需要，为员工制定合理的职业规划，使员工个人发展与企业发展相结合起来。合理的职业规划不仅有利于激发员工潜能，更能提高员工自身技能和服务意识、态度等专业水平，进而提高员工的忠诚度，降低员工流失率。经济型酒店为了节约运营成本，一人多岗已比较普通，因此应加强员工的职业规划，对其进行合理引导，帮助员工做好职业规划，充分开发员工的潜能，让员工在酒店里感受到 家 的温暖，看到自己的发展前景。而且，员工的发展规划要结合企业发展战略来进行。脱离了酒店发展战略的员工职业规划

26、是不现实的，也是无法实现的。 (四)完善人才培养及培训制度以提升整体员工素质水平。员工的培训和教育是酒店人力资源管理的一项重要的工作，这项投资也是一项最重要和最主要的投资。一方面，对于基层管理人员及中高层管理人员，可通过与部分院校联合培养或建立自己一套培训系统，强化经济型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定标准化流程。只有统一标准，才能使员工的服务规范化，而且以标准化为基础的个性化服务，能让客人感受到回到 家 的感觉，这就需要建立一套完善的培训制度培训为员工进行了人力资本投资，所以，培训和教育既是提高酒店员工技能的重要手段，也是酒店福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。

27、 (五)建立完善的绩效管理体系并进行绩效薪酬管理。经济型酒店应该做到员工管理事前有绩效计划、事中有绩效考核、事后有绩效面谈。绩效考核应该根据酒店实际工作科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正、考核过程公正和考核结果公正。在考核过程中尽量减少主观考评法的使用。在考核方法使用上，根据经济型酒店工作的性质、任务和要求采取恰当的考评方法。如等级评定法、考核清单法、配对比较法等。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗等岗位工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重，使薪酬能够与福利相互配合，更能提高经济型酒店的效率以及体现

28、相对公平。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异、高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。(六)完善激励机制和社会保障制度。经济酒店中激励机制大多不完善。在激励过程中，运用融物质激励和精神激励为一体的灵活激励机制，提高激励效果。完善的激励机制不仅需要物质激励，更重要的是精神激励。首先，物质激励，如满意薪酬是经济型酒店吸引人才并留住人才、充分调动员工积极性、最大化发挥人力资源价值的主要力量之一。其次，精神激励，如科学合理晋升机制，将员工个人利益与酒店整体利益相结合起来，让员工参与经营管理及利润分配，确定其主人翁地位，使其提高自豪感和

29、忠诚度。再次，经济型酒店也应该建立完善的社会保障体系，为员工解决后顾之优，减少员工的流失。(七)规范离职管理。按照规范的离职程序，由人力资源部管理人员与离职员工面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职而影响其他员工的工作激情，确保酒店工作能够继续开展。而且规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他们的重视和酒店希望挽留他们的决心，使其看到酒店珍惜人才的诚意，劳动密集型企业人力资源管理效能分析从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率;另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，从而采取相应的措施，

30、以降低酒店人员流失率，从而有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。公司人力资源管理的实施建议，本文简要分析公司人力资源管理的实施建议。面对激烈的市场竞争，竞争双方的力量对比往往十分微妙，它的对手往往看似强大无比，而它好像不堪一击。可是转眼间，局势就可能被彻底颠倒。弱者和强者的位置可以随时变换，而决定这一结果的正是双方的领袖人物及管理团队，这就是所谓的领导力。 一、强化领导作用及团队合作。 1、引进和培养卓越的领导者，构筑企业核心团队并使它高效运转。( l) 正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得 1 + l 2 的

31、效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的 木桶理论 所说的 短板 ，永远也达不到最大的储水量。( 2) 建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作? 怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队? 因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。( 3) 合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关

32、系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的; 有些是建设性的，有些是破坏性的; 有些是认知层的，有些是情感上的; 有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 2、灵活运用领导方式与领导风格。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥

33、，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。 二、柔性管理。 1、团队管理。企业是一个相关专业互相配合的团队工作。良好的团队合作、工作氛围对工作的效率起着重要的作用，而这样的激励却是公司目前所欠缺的。针对团队的激励，应努力提高员工的合作意识、团队精神，为设计人员提供轻松的工作环境。稳定的团队，会对设计人员产生向心力，员工之间能彼此协调，良好的人际关系，能使设计人员感到愉悦，从而增加对工作的主动性和积极性。 2、工作自主性。员工的工作是知识的综合运用，工作的自

34、主性、决策权、行动权对设计人员的工作态度、积极性有着不可忽视的影响。针对员工的激励，主要应侧重工作的多样性与工作的自主性。单调、重复的工作会降低员工工作的热情，在工作安排时，尽量考虑工作的轮换交替，使工作内容丰富。管理者应强调对工作结果的监督，而对工作的过程，应赋予设计人员自主权，让其按照自己的方式进行设计工作。 3、弹性工作时间。设计人员有别于其他技术人员的一个重要之处，就是设计人员的设计是一种创作，设计必然受到自然环境、实验材料、技术、国家和地方的政策、规范、定额、指标等的限制。如果非要让员工实行严格的坐班制，势必影响和束缚他们的思维。因此，明智的管理者应该在工作时间上给设计人员更大的自由

35、、更大的空间，让设计人员尽情发挥。 三、有针对性的管理各类人才。 1、科技型人才的管理。( l) 核心能力的传递。对某项技术、资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，除了激励现有核心员工外，另一个重要的任务是不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权力，缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，建立一个传递核心能力的平台。一种有效的管理工具就是在组织内运用 文档控制 ： 每天对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。当核心员工由于某种原因离开企业时，其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的资料。( 2) 战略储备。人才制衡适度的

36、制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本。采取从市场上招聘对现有核心员工职位有威胁的员工作为战略储备。一方面激励现有核心员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被 炒 的担心，另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。( 3) 充分信任。对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。企业采取相应的制约措施，以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但企业对核心员工缺乏应有的信任，制约多于激励，既要核心员工努力为企业创造效益，又处处限制核心员工发挥最大价值所需要的有关条

37、件。这会很大程度上挫伤他们的积极性，使部分核心员工被迫离开企业。( 4) 加强契约管理，明确企业与核心员工之间的权利与义务。核心员工的管理应该纳入规范化轨道，采取相应的法律手段规范核心员工的行为，使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上，而不至于因管理中的有关问题影响核心员工的工作积极性，进而导致核心员工的流失。 2、打造多批次的优秀操作性 灰领 人才。( 1) 创新企业用人观念。企业由于经营及用人机制的灵活，虽然作为市场竞争相对弱势的一方，却能及时转变大企业重学历轻技能的传统用人观念，积极发掘有潜力的高技能人才。使其成为企业技术创新的骨干、管理创新的精英。( 2) 充分发挥灰领的才能。对于

38、企业内部的灰领，应当使其才能得到充分发挥。在当前灰领紧缺的情况下，企业应当不拘一格的充分利用现有人才，这样才能留住人才，使其有归属感和受重视感，也为吸引外部灰领、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基础。( 3) 制定鼓励创新的激励制度。应当认识到灰领也是企业创新的源泉，必须通过制定激励制度。 有效的发挥他们的积极性，提升他们的创新能力。( 4) 重视企业灰领人才的培养。当前社会知识更新速度快，需要不断查漏补缺和充电，生物科技服务企业的灰领员工更加需要这样的培训进修机会。因此，企业要立足依靠自己的力量去培养灰领人才。对现有人才中具有一定理论基础的要鼓励立足本职，潜心自学，主动帮助解决实际性问

39、题，从硬件上作保障; 对现有人才中具有一定实践经验; 有培养前途的。可以采取分期分批的办法，将他们送到有关院校、科研单位进行 充电 培训，拓宽知识面。( 5) 重视外部灰领的引进。企业要重视灰领的培养和使用，吸引企业外部大量有创新精神的灰领。对于这些有远大抱负的人才，企业应当为其创造的良好创新平台，增强自主创新能力，提高企业的核心竞争力。四、结语。对企业来说人力资源是其最为重要的资源之一。在经济生活中，很多企业因为无法突破人力资源困境，使其本就不稳固的基础遭受严重挫折，甚至是项目流产或企业夭折，成为企业寿命普遍较短的最重要原因之一。如何有效增强企业人力资源、改善提升其人力资源体系，已经成为众多

40、中小型科技企业必须解决的难题之一。转变人力资源管理理念。应立足公司现状，公司人力资源管理的实施建议明确人力资源战略，树立人资源是第一资源的观念，通过每个员工的个人目标实现而达到企业的目标。人力资源管理中不容忽视的原则如下文现代企业所有的资源中，人力资源是最重要、最关键的资源，有人把它称为 第一资源 。人力资源管理的一项重要特征就是重视人的作用，实行 以人为本 的管理。在电力企业中，只有高度重视人力资源的开发和利用才能为国民经济这个大动脉的安全稳定运行提供可靠的支撑。那么如何进行人力资源管理呢?电力行业的专家学者包括高级管理者，在相关理论的探索与实践的总结上多有非同凡响的建树。在此，笔者另辟蹊径

41、，通过前几年风靡一时的士兵突击这部电视剧谈一谈对电力企业人力资源管理原则的几点看法。 一、善待 绩效较差 员工是人力资源管理的要义士兵突击在 无美女、无明星、无恋情 的 三无 情况下取得了出人意料的高收视率，就是因为它的精神震撼力猛烈地撞击着人们的心扉，而其中 不抛弃，不放弃 就是这部军旅电视剧的灵魂。主人公许三多从一个 猪都被他气死了 的 倒数第一 逐渐成为英勇善战、冲锋陷阵的 老A兵王 。当人们津津乐道于这个一口气连翻了333个回转的 傻根 时，不得不佩服对他倾注心血全力培养的老班长 史今。因为曾在许三多父亲面前承诺过 一年之内把许三多培养成一个堂堂正正的兵 ，史今力排众议将这个 一根筋

42、保留了下来，将这个抡铁锤砸了自己手的 龟儿子 保护了起来。他以宽容和鼓励使许三多终于开窍，创造了一系列令人难以置信的成绩。史今所遵循的原则是什么?那就是 不抛弃，不放弃 ，而这六个字正是钢七连的连训，是每个士兵在入伍仪式上必须大声复颂的连队精神。在人力资源管理的现实中，恰恰暴露出人们在这六字上的缺陷。一些领导者并没有把注意力放在 绩效较差 的员工身上，很少花气力去鼓励和鞭策这些 弱者 。如目前大张旗鼓开展的 绩效管理 、 薪酬管理 ，乃至于员工的职位升迁，一般基于员工以往的业绩，是一种 表彰先进，惩罚后进 的管理模式。如此一来，许三多式的 绩效较差 员工很容易被边缘化，更不用说重用了。至于若干

43、年前的 末位淘汰 ，更是使 绩效较差 员工的生活蒙上一辈子也挥之不去的阴影。于是就出现了 好员工越来越好，差员工越来越差 的局面，亦或出现 20%的高绩效员工创造出80%的利润 的极端失衡现象。人力资源是最宝贵的资源，并不是单纯地针对高绩效员工而言，同样包括那些 绩效较差 员工。人人都有可能成为人才，这在许三多身上得到了充分而切实的验证。当然关键在于许三多秉承着 好好活，就是做有意义的事;做有意义的事，就是好好活 的信念，付出了极大的努力。也就是常说的 内因是事物转化的根本 ，但是决不能忽视外因的作用。 不抛弃，不放弃 就是用温情去感染、激励 绩效较差 员工，使他们树立起 人可为，我亦可为 的

44、信心。孙子曰：士兵突击这部电视剧谈一谈对电力企业人力资源管理原则的几点看法。 一、善待 绩效较差 员工是人力资源管理的要义士兵突击在 无美女、无明星、无恋情 的 三无 情况下取得了出人意料的高收视率，就是因为它的精神震撼力猛烈地撞击着人们的心扉，而其中 不抛弃，不放弃 就是这部军旅电视剧的灵魂。主人公许三多从一个 猪都被他气死了 的 倒数第一 逐渐成为英勇善战、冲锋陷阵的 老A兵王 。当人们津津乐道于这个一口气连翻了333个回转的 傻根 时，不得不佩服对他倾注心血全力培养的老班长 史今。因为曾在许三多父亲面前承诺过 一年之内把许三多培养成一个堂堂正正的兵 ，史今力排众议将这个 一根筋 保留了下

45、来，将这个抡铁锤砸了自己手的 龟儿子 保护了起来。他以宽容和鼓励使许三多终于开窍，创造了一系列令人难以置信的成绩。史今所遵循的原则是什么?那就是 不抛弃，不放弃 ，而这六个字正是钢七连的连训，是每个士兵在入伍仪式上必须大声复颂的连队精神。在人力资源管理的现实中，恰恰暴露出人们在这六字上的缺陷。一些领导者并没有把注意力放在 绩效较差 的员工身上，很少花气力去鼓励和鞭策这些 弱者 。如目前大张旗鼓开展的 绩效管理 、 薪酬管理 ，乃至于员工的职位升迁，一般基于员工以往的业绩，是一种 表彰先进，惩罚后进 的管理模式。如此一来，许三多式的 绩效较差 员工很容易被边缘化，更不用说重用了。至于若干年前的

46、末位淘汰 ，更是使 绩效较差 员工的生活蒙上一辈子也挥之不去的阴影。于是就出现了 好员工越来越好，差员工越来越差 的局面，亦或出现 20%的高绩效员工创造出80%的利润 的极端失衡现象。人力资源是最宝贵的资源，并不是单纯地针对高绩效员工而言，同样包括那些 绩效较差 员工。人人都有可能成为人才，这在许三多身上得到了充分而切实的验证。当然关键在于许三多秉承着 好好活，就是做有意义的事;做有意义的事，就是好好活 的信念，付出了极大的努力。也就是常说的 内因是事物转化的根本 ，但是决不能忽视外因的作用。 不抛弃，不放弃 就是用温情去感染、激励 绩效较差 员工，使他们树立起 人可为，我亦可为 的信心。孙

47、子曰中，每一次演习都是一个团队协同作战的实例，不管个人能力有多强，如果没有团队其他人的帮助是完不成任务的。在一般情况下，企业员工都是生活在团队之中，团队作为一种组织形态已经越来越引起企业的重视。团队精神就是团队中各成员之间互相沟通、交流、真诚合作，为实现团队的整体目标而奋斗的精神。它包括与人沟通、交流的能力以及与人合作的能力，也就是说要善于与人沟通，尊重合作者，懂得与适当的方式与人合作，学会被别人领导和领导别人。士兵突击为培养团队精神树立了很好的样板。许三多刚到钢七连时成绩非常差，班长史今并没有抛弃他，而是根据他的性格特点不断地鼓励他，帮助他树立自信心，并且在自己的手被许三多砸伤后仍让其确立了

48、第一个团队目标， 如果不好好干，班就不会成为先进班，班长明年就要走人! 为了帮助许三多提高业务素质，班里的战友主动放弃了午休，集体帮助他提高本领，这在培养团队精神中是很感人的场面。其实，在士兵突击中树立团队精神的场面俯首皆是。如果说对许三多采取的是正面的引导和激励的方式，那么对成才则是采取了另一种方式。成才是一个技术全面而且非常优秀的人，但是他缺乏团队合作精神，甚至有些自私。自私的人不会自觉地融于一个团队，很少考虑与战友同生同死、同进同退。当成才认识到自己的缺点和错误后，老A还是最终接纳了他，不过这时的成才已经具有团队精神了。企业尽管不是军队，但是在树立团队精神上却有很多相同之处。第一，要明确

49、团队的使命，制订清晰的目标，让团队中每一个员工都懂得生活在这个团队里为了什么、自己该怎么做;第二，团队为了实现共同的目标，必须建立最佳的工作模式，要求员工必须了解他们在团队中的职责、目标和权限，并让每一个员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色，形成统一的认识;第三，团队应该有系统、有计划地培养和提高员工的技能，使员工体会到团队中个人的价值能够不断提升。在现实中，团队中成才式的人物确实不在少数，他们耍着小聪明，自以为是，急功近利，有时为了 小我 的利益而你争我抢。社会是个大环境，团队是个大集体，这个集体虽然不可避免会受到大环境的影响，但是作为团队的一个成员，如果重视个人的目的而忽视团队的目标，这个团队肯定是松松垮垮的。而团队精神是凝聚力、向心力、战斗力的集中体现，一个成功的团队必须具备良好的团队精神，这就是企业人力资源管理的核心。 三、不断地解