Y公司财务共享中心绩效体系的构建研究

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1、Y公司财务共享中心绩效体系的构建研究 摘 要21世纪是一个大数据爆炸式发展的时代，先进的信息技术，精简高效地办公程序也不断融入财务管理中。企业之间的收购合并、海外业务的扩张也成为常态。企业组织结构拖沓、管控效率低、业财分离等问题也越来越多。近几年财务共享模式赢得了更多大型企业的关注和认可，与此同时，怎么判断企业采取财务共享取得了有效成就，财务共享给企业带来的收益怎么去衡量，衡量内容又该包括那些等都受到了广泛关注。目前各个企业都有属于自己的财务共享中心的绩效评价方式，分析财务共享中心的绩效体系现状，深入了解分析，可以帮助实现财务共享的价值。本文首先写明了研究背景及意义，整理了国内外的相关文献，对

2、研究内容和创新点也做出了一定的说明；其次总结了财务共享的概念和特点，写明本文所运用到的绩效管理的相关理论；随后介绍了 Y公司财务共享中心的发展历程、绩效评价体系现状；并以Y公司财务共享中心为例，在原本的绩效体系基础上，以平衡计分卡为基础构建财务共享中心绩效评价体系，并进行分析评价；最后对案例的财务共享绩效实施评价，结合现状分析成功经验同时提出建议。本文以平衡计分卡为指导，构建的绩效指标体系面向业财融合型财务共享中心，完善了现有财务共享中心绩效体系中的薄弱方面。为财务共享中心转型提供了小小建议，希望能对同行业或其他企业财务共享中心绩效评价这一领域的应用研究有所启发。 关键词：财务共享中心；绩效评

3、价；平衡计分卡；层次分析法IABSTRACTThe 21st century is an era of big data explosive development, advanced information technology, streamlined and efficient office procedures are also constantly integrated into financial management. Mergers and acquisitions between enterprises and the expansion of overseas busine

4、ss have also become the norm. There are also more and more problems such as organizational structure procrastination, low control efficiency and separation of industry and wealth. In recent years, the mode of financial sharing has gained more attention and recognition from large enterprises. At the

5、same time, how to judge the effective achievement of financial sharing, how to measure the income brought by financial sharing to enterprises, and how to measure the content including those have attracted wide attention. At present each enterprise has its own money The performance evaluation method

6、of the service sharing center, analyzing the current situation of the performance system of the financial sharing center, and deeply understanding the analysis can help to realize the value of the financial sharing. Firstly, this paper describes the research background and significance, collates the

7、 relevant literature at home and abroad, and explains the research contents and innovation points. Secondly, it summarizes the concept and characteristics of financial sharing and describes the relevant theories of performance management applied in this paper. Then it introduces the development hist

8、ory and performance evaluation system of Y financial sharing center. Financial sharing center performance evaluation system, and analysis evaluation; Finally, the case of financial sharing performance evaluation, combined with the current situation analysis of successful experience at the same time

9、put forward suggestions. This paper, guided by the balanced scorecard, constructs the performance index system for the financial sharing center, and improves the weak aspects of the existing financial sharing center performance system. It provides a little suggestion for the transformation of financ

10、ial sharing center and hopes to enlighten the application research in the field of performance evaluation of financial sharing center in the same industry or other enterprises.KEY WORDS：Financial Sharing Center； Performance evaluation； Balanced scorecard；Analytic hierarchy processIII目 录第1章 绪论11.1 研究

11、背景和意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义11.2 文献综述21.2.1 国外研究现状21.3 研究内容和创新点31.3.1 研究内容31.3.2 研究创新点5第2章 相关概述理论62.1 财务共享中心的概念与特点62.1.1 财务共享中心的概念62.1.2 财务共享中心的特点62.2 相关理论72.2.1 层次分析法72.2.2 模糊综合评价法72.2.3 平衡计分卡法7第3章 Y公司财务共享中心绩效评价现状83.1 Y公司财务共享发展历程83.1.1 Y公司简介83.1.2 Y公司财务共享中心简介83.2 Y公司财务共享中心绩效评价体系现状9第4章 Y公司财务共享中心的绩效评价

12、体系114.1 绘制战略地图114.2 基于平衡计分卡的财务共享绩效评价体系124.2.1 财务维度124.2.2 客户维度124.2.3 内部流程维度124.2.4 学习与成长维度134.3 基于层次分析法的指标体系权重分配134.3.1 构建模型134.3.2 四维度的权重确定134.3.3 各指标的权重确定144.4 基于层次分析法的模糊综合评价154.4.1 进行模糊综合评价164.4.2 模糊综合评价结果18第5章 绩效评价所体现的问题及改善建议195.1 财务维度195.2 客户维度195.3 内部流程维度205.4 学习与成长维度20第6章 研究结论22致 谢23参考文献24II

13、第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景中国在全球经济体系中的地位大大提高，无论是外资企业进驻还是本土企业开拓海外，都加速了财务共享模式在中国的发展，而当财务共享模式日趋成熟时，财务共享中心也迎来了转型。但在不断构建完善财务共享中心的过程中时，各企业都把重心放在降低成本上，没有充分利用财务共享中心，发挥它利润中心的职能，各公司财务共享的绩效评价是自上而下全面覆盖，从整体组织绩效到员工绩效层面都包括的，而且基本是共享中心自成立一直采用的方法，期间没有大的改动，只做过小幅调整。但随着公司财务共享逐渐向数字化和业财融合转型，现行绩效评价管理体系开始显露弊端，发现一些有待改进的问题。财务

14、共享中心的绩效评价体系其实在平台发展过程中起到了举足轻重的作用，但不合理、过于老旧传统的绩效评价体系反倒成为财务共享中心的薄弱环节，即使财务共享中心构建的再好，但长期没有合理有效的绩效评价体系进行考核，平台可能会逐渐失去应有的效果，因此，建立新的合理可行的财务共享中心绩效评价体系十分迫切。1.1.2 研究意义财务共享中心在国内的运用日渐成熟，但对财务共享中心的绩效评价仍缺乏研究，可供参考的案例不多。本文通过分析财务共享中心应用的现状和发展，并结合案例基于平衡计分卡构建新转型后的财务共享的评价绩效体系，从而希望能弥补通信行业或有关企业正在运行的财务共享中心的不足，为财务共享在我国的普及和良好发展

15、提供宝贵经验。1.2 文献综述1.2.1 国外研究现状上个世纪80年代，Robert Gunn等人首次提出共享服务这一概念，Yoller(1997)将共享服务的思维应用到了财务领域，开启了财务共享服务的研究 。Antti Lonnqvist(2004)指出知识密集型企业的绩效评价应包括对战略制定的决定因素、财务指标和运作过程的管理与控制等方面。Lacity (2008)实施相关研究，并指出共享中心的建设需从不同的方面入手，像重组业务流程、调整组织结构等，此次对关键要素的整理为之后财务共享中心应用于实践打下了基础。Yiskon (2010)指出共享中心将企业中繁琐、重复的常规业务集中合并，为内部

16、客户提供计划服务，也能够对外部不同类型的客户服务，量身制定科学的共享计划，并将该共享服务平台作为一种内部独立机构。Derven等(2011)指出财务共享中心在实施管理时，要做到有序管理，管理层必须注意到定位战略规划以及管理标准的执行等因素。Ian P·Herbert等(2012)认为财务共享服务模式的运用，重点在于讲共享中心系统化，管理控制生产运营过程中发生的各种财务资金业务要科学、高效，包括工资、利润等等。AhiSearcy(2015)认为绩效评价应重点关注的层面，良好的绩效评价能为企业评估工程项目进度、衡量经营成果、时刻掌握业务关键控制节点、改进企业未来的方向等。AliahYad

17、i(2016)认为供应链绩效评估是一项涵盖范围广、参与者的一项复杂的工作过程，通过考虑成本确定供应链的评估是否有效果、效率，回响反映能力灵活性、可持续性这类与绩效目标相关的指标。Squilla(2017)指出，财务共享中心作为一个把业务统一并强化处理的行政职能的部门，更需考虑企业的财务方面的交易，成立专业化的组织或团体，同时对内部或外部提供服务，完成客户的财务业务需求。 1.2.2 国内研究现状 何瑛(2013)通过分析公司的实际案例，分析后提出财务共享服务中的最关键因素是战略规划，依次往后是信息系统、流程管理、组织结构、绩效管理，人员管理排在最末位。杨寅等人(2016探讨分析后指出，财务共享

18、中心包含5大重要影响因素：战略规划、组织结构、流程设计、管理制度、信息系统，各因素之间关系密切，相辅相成，不能完全独立。陈昕等人(2016)建立条件假设，对应用财务共享服务的公司共计十六家，开展实证研究，结果表明，企业集团财务共享中心的关键影响因素包括五个方面，和上述杨寅的观点有异曲同工之妙。徐达明，李金(2017)认为财务共享中心模式并不固定，可以根据企业实际情况选择不同类型，大体可以划分为两类：全部集中到财务共享的管理控制强的全能型、各单位仍保留业务财务管理控制温和的协同型。程平、赵敬兰(2017)指出在制定绩效评价时，一定要充分考虑企业自身的战略定位，按层级不同分别设置适合各自职责领域的

19、细分目标，在实施过程中做好记录、整理，以便最后科学分析绩效结果。共享中心的绩效作用是通过建立硬件设施、流程管理、电子文件管理、服务质量控制等方法模型来研究的。李伟、欧玲(2017)借助平衡计分卡这一绩效管理工具建立财务共享绩效管理体系，之后采用层次分析法选取指标，并对不同四个维度的权重计算方法做出探讨，层次分析法的应用打开了众多研究者新的研究思路，具有实践示范意义。罗丹(2018)搜集了不同财务共享中心建立绩效评价体系的特征，集合整理出它们的共同特征，构建了新的适用范围较广的基础型财务共享中心绩效评价体系，基于平衡计分卡设计选定相关指标后，使用层次分析法赋予合理有效的权重，并在平衡计分卡四维度

20、基础上新加了风险管理维度，用以弥补体系中的不足。徐杰、张强(2018)结合平衡计分卡、决策试验法分析建模，他们构建起的财务共享平台绩效评价体系，数据较为直观，主要是因为指标的选取充分结合实际，除了财务维度以成本绩效作为关键指标外，其他指标的选取一般依靠共享中心内部、外部的客观统计。1.3 研究内容和创新点1.3.1 研究内容笔者以Y公司财务共享中心为具体研究对象，首先写明Y公司财务共享中心的发展现状，然后把理论与实践结合分析，构建财务共享中心绩效评价体系，并对Y共享中心不同维度下的各指标值进行具体分析评价，最后，根据发现的问题提出相应优化建议。第一章为绪论。主要写本文的研究背景、研究意义、研究

21、内容、研究创新点，并简要介绍国内外现有的与财务共享或共享中心绩效评价相关的文献。第二章为理论基础。首先写明财务共享中心的概念和特征，然后介绍本文建立财务共享中心绩效评价过程中用到的相关理论。第三章介绍了Y公司财务共享中心绩效体系现状。首先介绍了Y公司的财务共享构建历程，接着介绍了Y公司现正在运行的财务共享服务绩效评价体系现状。第四章根据现行的主流财务共享中心绩效评价体系，基于平衡计分卡，构建了财务共享中心绩效评价体系，先采用层次分析法建模赋予权重，后采用基于层次分析法的模糊综合评价进行分析，最后得出Y公司财务共享中心的绩效结果。第五章通过前文的模糊综合评价结果进一步分析具体指标，发现问题，对Y

22、公司的财务共享中心的四维度提出建议。第六章进行总结。本文基本思路如下： 图 1-1 研究思路1.3.2 研究创新点目前的研究大多将重点放在财务共享中心的构建上，而忽视共享中心的绩效评价体系，缺少深入地研究。本文将构建符合新型财务共享模式的绩效评价体系，相比于原来的评价体系更全面、更科学，作为财务共享应用水平的分析参考。包括以下方面:1、适用于业财融合型财务共享中心的绩效评价体系我国现在正在实施财务共享中心的企业仍以成本控制为重点，还是基本型的财务共享模式，对于公司共享平台的绩效考核还是以控制成本为绩效考核标准，但是对逐渐面临转型的财务共享中心它的绩效评价不够全面，漏洞百出，一定程度上忽视了战略

23、定位对财务共享中心的影响作用，本文选取Y公司作为研究对象，凭借其成熟的财务共享中心建设、国内行业影响力，解释说明从过去传统的基本型财务共享中心转变为业财融合型的财务共享中绩效体系，能够更好地重视战略定位，信息技术的学习辅助，员工素质培养，沟通有效性等方面，影响共享中心未来发展。2、增加了新的财务共享中心绩效评价维度目前，传统财务共享中心的绩效评价体系构建，都是以关键绩效指标法、平衡计分卡相辅相成设计应用的，主要考察员工作业绩，本文在原有的平衡计分卡基础上，参考Y公司原本的各个方面的考察指标，将指标分类，分别划入Y公司四个维度的评价体系，这样考核过程中既系统明了，又考虑全面，适用性较高。第2章

24、相关概述理论2.1 财务共享中心的概念与特点2.1.1 财务共享中心的概念研究者对财务共享中心的定义不完全相同，笔者在考虑本文的写作理念后，结合现今国内的财务共享平台的具体运作状况，确定本文财务共享中心概念为:财务共享中心是通过建立一个新的独立的内部机构，将企业分散在不同区域的那些常规化的、重复化的业务，通过合理配置集中整合到一个业务单元处理，这样能够合理利用资源，提升整体的业务水平，提高个人的工作效率，满足客户的实际需求，从而实现自身价值的一种新型的企业财务运营管理模式。2.1.2 财务共享中心的特点1、财务核算集中化传统的财务管理模式下财务人员管理分散，由于财务人员的专业技术水平和素质参差

25、不齐，导致财务数据处理效率低，信息传递不及时。但是在财务共享服务模式下，所有业务都可以在平台上统一进行核算处理，财务人员远程操控，财务人员各自负责一部分区域，就可以做到熟练操作，这样不但处理速度快，而且标准化程度高。2、业务流程标准化建立财务共享中心首先需要制定一套规范化的、便于实施的财务管理制度。财务共享服务把所有的业务流程进行细分，分成一个个标准化的子流程，简洁高效地处理方式避免重复性劳动。每一步的操作都制定了详细的准则，规范了每一个岗位的业务流程，保证核算质量的稳定性，大大提高了企业处理财务信息的效率，降低企业管理成本。标准化的业务流程便于企业更好地掌控不同时段的财务数据，及时做出反应。

26、3、技术手段信息化“大智移云”的环境下，科学信息技术成为企业的核心竞争力，财务共享服务模式是时代的推动下的产物，用先进的信息技术实现业务流程再造，流程标准化，全程共享。4、服务质量专业化财务共享服务平台是以客户需求为导向的，通过服务水平协议界定与客户间的关系，包括有服务内容、期限、方式和收费标准等财务共享平台会有专门的人员根据绩效标准和客户满意度对服务质量进行衡量、检测。以提高客户满意度为宗旨，不断地提高服务质量，以期望能够满足公司内部和外部双需求，提供更为专业化、高质量地服务。2.2 相关理论2.2.1 层次分析法层次分析法是指将和决策相关的元素划分成几种层次，例如目标层次包括总目标、子目标

27、，评价准则和方案也可以同理划分成几个层次，构建判断矩阵并求解，求各层次中的各个元素对右一层次的某元素的优先权重，最后求和并依次归并各层级的小方案对总目标的最终权重，最终权重最大者即为最优方案。层次分析法比较适合那些划分层次了的又需要交叉评价各指标的目标系统，同时目标值很难定量去描述的决策问题。2.2.2 模糊综合评价法模糊综合评价法是一种通过模糊数学隶属度，用以表达事物的不确定性。本文中的模糊评价是建立在层次分析法基础上的，通过建立一级模糊综合评级、二级模糊综合评价。使结果更清晰，系统性更强，能较好地解决一些含糊的、难以量化的问题，适合解决各种非确定性的问题。2.2.3 平衡计分卡法平衡计分卡

28、( Balanced Score Card)即BSC法，由哈佛商学院教授Kaplan和 Norton于1992年提出的，是一种常见的绩效考核方式。从财务、客户、内部流程和学习与成长维度四个角度出发，让企业员工和公司达成“远景规划、战略目标”的沟通共识，将绩效目标按照层级依次落实到月、季、年的员工个人目标，加强员工的培训和吸收意见改进。25第3章 Y公司财务共享中心绩效评价现状3.1 Y公司财务共享发展历程3.1.1 Y公司简介Y公司是一家综合通信上市公司，在国内处于领先地位。目前，Y公司集团已经拥有80000余员工，为全球160多个国家或地区提供产品及技术服务。Y公司十分注重技术研发，抱着能够

29、给客户创造出更多价值的目的，每年投入研发的资金在年收入中占比10%。如今，集团在全球范围内有107个分支机构，8个支付中心，7个区域客户支持中心，45个本地客户服务点，3000余家合作伙伴总数。3.1.2 Y公司财务共享中心简介采用财务共享模式之前，Y公司的每一个分支机构都会在机构内再单独设立一个功能完善财务部门，随着公司规模的不断扩张，财务机构的层级愈来愈多，枝杈也愈来愈多，这种呈树状向外分散的财务核算模式在国内被大型企业广泛应用。这些实施独立核算的财务部门，依旧会把财务报表交至上级机构，上级机构会再汇总交至再上级，最终由集团总部的财务人员进行汇总合并，虽然保证了本级机构的业务完整，但随着企

30、业扩张，下属的分、子公司机构不断增多，就导致出现很多独立的会计主体，按照国家规定即使是分、子公司之间内部交易也要有具体的核算，业务处理变得很复杂，再加上层层上报，浪费时间不说，业务处理也不及时，工作效率随之降低，而且各下属公司沟通不及时，监管不到位，严重影响公司发展。2005年Y公司为规避财务风险，加强内部控制，减少财务成本，开始转型，Y公司参考别的大型企业建立财务共享中心的成功经验，也开始逐步建设财务共享中心。经过努力，Y公司积累了许多可供借鉴的财务共享经验，在如何降低成本、提高业务处理效率、加强风险管理控制能力等方面取得突破性的进步。值得称赞的是，为确保财务共享中心可持续平稳发展，Y公司财

31、务共享中心设计并建立了涵盖服务财务管理、信息技术、流程标准等几方面的管理体系，覆盖的业务愈来愈多，公司财务业务统一化、标准化，企业发展速度在这段时间飙升，但此时的Y公司财务共享中心主要是对公司内部财务共享提供服务。3.2 Y公司财务共享中心绩效评价体系现状当前的Y公司共享服务中心关键绩效指标管理体系主要体现在业务处理时效、满意度、成本、业务处理质量四个方面，并没有进行完善变革。绩效管理主要还是从各种业务数据、报表统计、信息数据报告为依据，统计并填写组织绩效，而管理层也只能通过绩效报告了解共享中心整体运营状况，监控和管理企业运营。Y财务共享中心通常是一个季度一次绩效评价，共享中心各组负责人根据现

32、有的绩效评价制度打分或着从系统中获取数据，整理绩效指标报告，最后汇总并计算出最终每组的绩效评价结果，待管理人员审核无误后，上报给财务共享中心经理，获得批准后，于下个季度的第一个月公布各组内的绩效评价结果。相比组内绩效的季度评价报告，员工个人绩效是按月度通报的，对员工的绩效从以下四个方面考核：满意度、工作效率、工作能力、工作质量。由于员工岗位类型不同，会按照岗位设有指定的指标进行评判，另外共享中心每天的工作量很大，只能经过系统统计后，再由管理层抽检评判确定考核成绩。员工公示窗口上会设有员工绩效月度评分牌，这种方法公平客观地评价员工的工作成果，但员工在这种考核制度下也不得不保持高度紧张。Y公司财务

33、共享的绩效评价从上而下从整体组织绩效到员工绩效层面，基本沿用共享中心自成立以来一直延续下来的方法，期间并没有做过大的调整。随着Y公司财务共享迈向数字化和业财融合转型，现行绩效评价管理体系开始显露出一些有待改进的问题。绩效管理和共享中心的战略定位不统一。Y公司财务共享采用的绩效体系整体指导方向局限于为公司内部提供服务，而财务共享中心本身向利润中心和价值创造定位转型，从比例来看，目前绩效体系更重视财务指标和关键业绩，忽视了系统间的相互联系，各系统工作职能不能完全发挥，财务共享中心转型的任务十分艰巨。绩效管理难以调动员工参与。现行绩效体系对员工层面的绩效仅仅关注业绩结果性评价，只看结果不看过程的方法

34、是片面不完整的，它忽略了员工个人能力培养，导致员工参与工作的积极性降低，缺乏工作热情。另外，绩效体系只关注员工的业务处理数量，员工只在组内有一定的轮岗，工作重复性高，且枯燥，对许多工作人员特别是年轻的工作人员来说，没有晋升前途，造成共享中心的人才流失率较高。且企业的培训制度不完善，从高层至基层都缺少学习培训意识。综上所述，Y财务共享中心应当重视起来绩效管理评价考核的问题，建设既科学性又先进性的绩效评价体系，以确保绩效体系能够多层次，全方位的监控实际运营情况，考核组织及个人的工作成果。加强绩效评级分析的实际作用，探索财务共享建设的成功经验以及进一步改进方向。第4章 Y公司财务共享中心的绩效评价体

35、系4.1 绘制战略地图战略地图绘制的主要内容是平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长维度之间的联系，财务共享中心的战略目标应如何从四个维度来实现。财务维度：通过建立财务共享中心，增加单据处理量，降低单据处理成本。在客户维度：提高内部客户的满意度,增加对外部客户的服务,提高市场份额。在内部流程维度：提高业务处理量，提高业务处理质量，提高业务处理效率，内部流程需要随着公司的发展需求不断改进。在学习与成长维度：通过员工培训、员工轮岗、员工心理学习等提高员工的整体素质,提高员工的团队意识。表 0-1 战略地图4.2 基于平衡计分卡的财务共享绩效评价体系4.2.1 财务维度财务共享中心的初心是控制

36、成本，基于平衡计分卡的财务维度更是是客户维度、内部流程维度、学习与成长维度的起点。即便财务共享中心面临转型，但首先对成本的控制不能忽视，保证低成本的情况下进行拓展。财务维度的指标主要为:预算执行率、每笔交易的成本变动率、总成本变动率。这些指标主要用来衡量财务共享中心的成本情况，其中，财务共享中心的成本最终以每笔交易变动成本呈现，财务共享中心的成本控制水平及单位成本所贡献出来的业务量最终以每笔交易成本变动的倒数呈现。财务共享中心的成本变动情况最终以总成本变动率呈现，确保及时分析变动的原因,成本能够有效控制,财务共享中心的预算执行情况最终以预算执行率呈现。4.2.2 客户维度客户满意度一直引起Y财

37、务共享中心的高度重视，因为只有客户满意度高,财务共享中心才能稳定发展下去,才能在处理内部客户游刃有余的情况下,开发外部潜在客户，扩大市场份额奠定基础。财务共享中心首先内部客户应事先接受培训，学习包括报销流程、业务端的操作流程、扫描端的具体操作；其次在工作中要做好沟通，只有与客户随时保持沟通，才能减少单据信息等的错误，避免会计处理工作出现失误；最后要进行跟踪调查，获得客户反馈，总结与评价财务共享中心的服务。客户维度的指标主要为：客户满意度、客户沟通、客户投诉处理率、服务水平协议达成度。4.2.3 内部流程维度业务的处理效率和处理质量主要取决于业务流程的标准化、专业化程度，内部流程维度作为客户维度

38、和财务维度的实施保障,内部流程需要持续优化。财务共享中心的内部的运营管理也会受到内部流程的影响，注重优化内部流程，可以帮助共享平台提升的内部运营管理能力，有助于集团公司自上而下的管控。内部流程维度的指标主要有：周期改进、业务处理数量、会计核算处理效率、会计信息质量、一次性成功比例、流程执行力。财务共享中心总体处理业务的能力和水平最终以业务处理数量、会计核算处理效率呈现，业务处理质量最终以会计信息质量、一次性成功比例、周期改进、流程执行力呈现。4.2.4 学习与成长维度Y公司财务共享中心想要不断的前进，就是不断获得基层员工的意见,由于基层员工熟悉具体业务操作，与客户沟通频繁，对整个业务工作流程和

39、结构框架等方面有更深入地了解，提出的意见更具有针对性。而且共享中心的业务流程在不断优化，那么业务工作人员也要紧跟时代的发展，不断进行培训，确保能够适应新的业务流程及更新后的工作环境。学习与成长维度的指标包括：人均培训学时、培训有效度、员工轮岗实施率、员工忠诚度、创新观点实施比例、创新观点数量。财务共享中心的优化创新的情况最终以创新观点数量、创新观点实施比例呈现，员工素质的提升情况最终以人均培训学时、培训有效度、员工轮岗实施率呈现，人才流失的程度最终以员工忠诚度呈现。对员工进行培训与轮岗，提升员工自己的业务能力，实现员工的个人价值，减少员工流失率，留住优秀人才。4.3 基于层次分析法的指标体系权

40、重分配4.3.1 构建模型表 0-2 绩效层次模型综合指标分层指标具体指标综合绩效X财务维度M1预算执行率N1、每笔交易的变动成本N2、总成本变动率N3客户维度M2客户满意度N4、客户沟通N5、客户投诉处理率N6、服务水平协议达成度N7内部流程维度M3业务处理量N8、会计核算处理效率N9、会计信息质量N10、一次性成功比例N11、周期改进N12、流程执行力N13学习与成长维度M4创新观点数量N14、创新观点实施比例N15、人均培训学时N16、培训有效度N17、员工流动率N18、员工轮岗实施率N194.3.2 四维度的权重确定因在疫情防控期间，有许多限制条件，因此问卷调查基本在线上展开。通过查询

41、Y公司的一些历史数据和相关文献分析资料，整理问卷并建立一个打分制的线上问卷调查小链接，将问卷链接分发给Y公司管理层、基层员工，涉及人力、财务、销售等部门。最后将填写的调查问卷进行整理，从中挑选出有效数据，并按重要程度依次用数字1到9来表示，并建立矩阵。表 0-3 四维度判断矩阵X财务维度客户维度内部流程维度学习与成长维度财务维度1213客户维度1/2134内部流程维度11/312学习与成长维度1/31/41/21 X=1、计算权重(1)矩阵每一行元素相乘乘积向量Z=(Z1,Z2,Z3,Z4)T=(6,6,2/3,1/24)(2) 求每行元素的几何平均数N=(N1,N2,N3,N4)T=(1.5

42、64,1.564,0.905,0.453)T(3)计算每个维度的权重：N=1.564+1.564+0.905+0.453=4.486N1=1.564/4.486=0.348 N2=1.564/4.486=0.348N3=0.905/4.486=0.202 N4=0.453/4.486=0.1012、 进行一致性检验 * =1.348/(0.348*4)+1.528/(0.348*4)+0.867/(0.202*4)+0.404/(0.101*4)=4.1391CI=(-n)/(n-1)=(4.1391-4)/(4-1)=0.0464查表：n=4，RI=0.90CR=CI/RI=0.0464/0

43、.90=0.05CR<0.10，通过一致性检验，表明计算的权重合理。4.3.3 各指标的权重确定1、财务维度M1= CI=0，CR=0，CR<0.10，通过一致性检验，得到有效权重：N1=0.25，N2=0.5，N3=0.25 2、客户维度 M2= CI=0.016，CR=0.018，CR<0.10，通过一致性检验，得到有效权重：N4=0.408，N5=0.089，N6=0.360，N7=0.1433、 内部流程维度M3=CI=0.0036，CR=0.0029，CR<0.10,通过一致性检验，得到有效权重：N8=0.82，N9=0.148，N10=0.270，N11,=

44、0.270，N12=0.082，N13=0.1484、 学习与成长维度M4=CI=0.017，CR=0.014，CR<0.10，通过一致性检验，得到有效权重：N14=0.051，N15=0.094，N16=0.136，N17=0.316，N18=0.201，N19=0.2014.4 基于层次分析法的模糊综合评价4.4.1 进行模糊综合评价1、在进行模糊综合评价前，首先根据同行业内及比较历史数据确定分为五种评价结果，即“较差”、“一般”、“良好”、“较好”、“优秀”，之后对Y公司从管理层到基层员工各机构、部门、工作组确保全面覆盖，进行随机访问调查，并取得资料结果，通过筛选整理出有效的调查结

45、果共计三十份，最后统计整理得到下表。表 0-4 调查统计表评价指标评价结果较差一般良好较好优秀预算执行率057135每笔交易的成本变动率091263总成本变动率0111162客户满意度005916客户沟通水平016194客户投诉处理率007221服务水平协议达成度004818业务处理数量022215会计核算处理效率023916会计信息质量0312114一次性成功比例0111072周期改进012342流程执行力051393创新观点数量0143103创新观点实施比例019731人均培训学时018732培训有效度041493员工忠诚度007617员工轮岗实施率0918212、评价前将评价结果分成五个

46、等级，形成绩效评价集F=优秀，较好，良好，一般，较差。3、将每个维度下的各指标依据划分成的五个评价等级分别计算出所占比例并建立矩阵与各指标的权重相乘，进行模糊评价。(1)财务维度财务维度F1=已知该维度各指标权重为M1=(0.25,0.5,0.25)TQ1=M1*F1=（0.109,0.342,0.350,0.200,0）(2)客户维度 客户维度F2=已知该维度各指标权重为M2=(0.408,0.089,0.360,0.143)TQ2=M2*F2=（0.567,0.241,0.189,0.003,0）(3) 内部流程维度内部流程维度F3=已知该维度各指标权重为M3=(0.082,0.148,0

47、.270,0.270,0.082,0.148)TQ3=M3*F3=（0.167,0.319,0.345,0.169,0）(4) 学习与成长维度学习与成长维度F4=已知该维度各指标权重为M4=(0.082,0.148,0.270,0.270,0.082,0.148)TQ4=M4*F4=（0.170,0.188,0.374,0.267,0）4、综上，得到一个新的评价矩阵F,将F矩阵和相关权重进一步模糊综合评价。F=已知综合绩效体系下各维度权重为N=（0.348,0.348,0.202,0.101）X=F*N=（0.286,0.286,0.294,0.133,0）4.4.2 模糊综合评价结果根据第四

48、步结果可以看出Y公司财务共享中心整体绩效评价有28.6%的可能性是优秀，28.6%的可能性是较好，29.4%的可能性是良好，13.3%的可能性是一般。从财务维度看，有10.9%的可能性是优秀，34.1%的可能性是较好，35%的可能性是良好，20%的可能性是一般。从客户维度看，有56.7%的可能性是优秀，24.1%的可能性是较好，18.9%的可能性是良好，3%的可能性是一般。从内部流程维度看，有16.7%的可能性是优秀，31.9%的可能性是较好，34.5%的可能性是良好，16.9%的可能性是一般。从学习与成长维度看，有17%的可能性是优秀，18.8%的可能性是较好，37.4%的可能性是良好，27

49、.6%的可能性是一般。约定好从绩效评价中选取其中的最大可能性为评价结果，得到Y公司整体评价结果为良好，其中财务维度为良好，客户维度为优秀，内部流程维度为良好，学习与成长维度为良好。总的来说根据数据来看Y公司整体良好，但是距离优秀还有距离，想要达到优秀就要求四个维度的绩效水平都有所提升，尤其是除客户维度外的部分要求更高，这就需要对各维度的各指标进行具体分析，发现问题并提出相关建议。第5章 绩效评价所体现的问题及改善建议5.1 财务维度财务维度的评价结果为良好。较好的预算执行率和总成本变动率证明财务共享中心能够及时且良好的控制成本，可每笔交易成本变动率仅为良好，证明财务共享中心的财务人员可能会出现

50、单据的错误或是重复而退单，致使单笔交易变动成本率不是很好，这一问题很可能是员工对财务制度的了解并不是很全面。另外,该维度可衡量的评价指标较少，且衡量指标都是面向公司内部，证明财务共享中心只是停留在基本的运作模式，没有发挥财务共享中心面向社会提供咨询等的业务，不能为公司带来利润，且财务共享中心本身需要运行，总的来看，成本并没有降低多少，也并不能创收。所以财务共享中心应积极学习信息技术和人工智能,这样可以直接利用软件程序对单据进行审核,在减少审核工作量的同时，也提高了质量，人工智能和人工审核相比不具有疲惫感，降低出错率，减少被退单的可能，以提高每笔交易成本变动。另外,财务共享中心应该发挥利润中心的

51、职能,加快财务共享中心转型,由控制成本转向创造价值，同时也有助于完善财务维度评价指标，不再单单只是公司内部的成本控制率，有效的推进绩效评价的实施。5.2 客户维度客户维度的评价结果为优秀。客户满意度、客户投诉处理率、服务水平协议达成度均是优秀,但是客户沟通为较好。Y公司财务共享中心客户沟通能力并不弱，有专门的客户服务部门，他们秉承“争取只给客户退单一次”的原则，积极给客户提供查询单据，业务咨询等服务,投诉电话也能积极与业务处理人员进行沟通,解决客户疑问。但是其沟通方式存在缺陷,工作人员与内部客户主要依靠微信等网络社交软件以及电话沟通,这种沟通方式可能会导致财务信息泄漏，沟通不及时，理解有误差等

52、。而且通过微信等软件转发各种财务报表，财务信息等,如果被心思不正得人窃取信息,可能会造成泄露商业机密,长此以往,不利于公司的发展,所以其沟通方式尚需完善。客户服务部门的工作人员每天接听电话上百次，单个客户可能就多达及时次，所以沟通方式十分重要。良好地沟通可以提升沟通效率,从而进一步提升业务处理速度,还可以保护共享平台的信息数据,避免泄漏。财务共享中心为内部客户服务时可以通过公司内部的通信软件进行沟通，像东营市华普财税有限公司用自己的软件研发团队开发的企业微信作为沟通平台，提高了沟通效率，也规范了内部员工的语言以及行为,使沟通变得更为高效和专业。5.3 内部流程维度内部流程维度的评价结果为良好。

53、会计核算处理效率优秀,业务处理数量较好，这是因为平台的工作人员坚持当天的单据当天就要处理完毕,这样单据处理量以及会计核算处理效率自然提升上去了。会计信息质量、周期改进、流程执行力均为良好，调查发现这是因为初审岗审核的不仔细，在执行力不高,只等复核岗进行详细审核,检查不合格后再退回到初审岗进行审查，更甚者需要把单据退回客户,像这样在初审岗与复审岗之间反复的提交与退回，长期下来会降低单据处理的质量以及效率。一次性成功比例为一般，主要是制单人员对单据的要求并没有完全掌握,导致单据存在不符合会计制度的相关规范,另外由于初审审查的不细致,复审岗的退单率较高也使得一次性成功比率较低。建议初审岗的审查执行力

54、增强，工作认真仔细，复审岗再次复核就可以节约时间，且通过率高，减少单据的来回传递,提高业务处理效率。另外加强对制单人员这种专业性强，要求高的岗位的培训工作，以提高会计信息填写的质量。5.4 学习与成长维度学习与成长维度的评价结果为良好。员工忠诚度为优秀,员工轮岗实施率和员工培训有效度为良好,但是创新观点数量、人均培训学时、创新观点实施比例仅为一般。主要是员工只在组内进行一定程度的轮岗,一般较少进行不同组别之间的轮岗,因为这样会增加培训费用,增加员工适应新组别以及新岗位的时间,增加财务共享中心的成本。虽然要求工作人员每周有两个小时的培训时间,但实际并没有真正的的实施,因为目前的业务流程基本已经固

55、定下来,周期性的改进变动几乎没有,所以员工培训较少。另外，员工在平时的工作中只是忙于完成自己的工作任务,对整个业务流程以及企业文化、组织架构等方面的问题认识不足,也没有提出创新观点的意识。建议平台应真正的开展培训,严格规范。首先对员工进行不同工作岗位的具体工作内容、业务端的操作、制单时的操作进行培训,保证和客户沟通时能及时准确的反馈给客户正确的信息，提高公司财务业务的处理效率和客户满意度。其次对员工进行财务共享相关理论知识的培训,加深员工对共享平台的理解,理论联系实际,不断为财务共享中心提出合理化建议。最后，为了提高创新观点数量以及创新点实施率,Y可以成立创新小组,定期进行有关财务共享中心创新

56、的相关探讨，对员工提出的合理有效，有一定的实施价值的创新观点给予肯定，并组织进一步的研究。第6章 研究结论本文开始以Y公司为研究对象介绍了公司绩效管理的现状，证明现有的财务共享中心绩效评价体系以不合理，内容陈旧，不能适应当前快速发展的趋势。之后根据Y财务共享中心的定位、愿景和使命,构建合理有效财务共享中心绩效评价体系。在平衡计分卡理论领导下，划分为财务、客户、内部流程、学习与成长四维度，重点是采用层次分析法依次为第一层次：每一个维度确定权重；第二层次：每一维度下的各指标确定权重。之后基于层次分析法进行模糊综合评价，同样把模糊综合评价划分层次，第一层次模糊评价：根据调查问卷结果计算的每一维度下的

57、各个指标所占五等级的比例建立矩阵，并分别于每一维度下的各个指标的权重相乘得到该维度的所占五等级比例；第二层次模糊评价：根据前一等级得到的各维度所占五等级比例建立新的综合绩效评价等级矩阵，并与综合绩效下的各维度权重相乘，最终得到综合绩效评价结果所占的五等级比例，最后根据我们约定的采用其中的最大可能性确定其所在等级。最后根据我们所得到的等级评价结果分析，也是依次分析四维度等级和四维度下的各指标的等级所带来的不同影响，分析出各指标相互作用后的体现出来的问题，并给予一定的改善建议。整个过程环环相扣，且按照层次等级来分析四个维度，有效地避免了绩效平价出现片面的结果，这种体系下的绩效评级是全面的，三角形金

58、字塔模式的牢固性可以有效地帮助企业及时发现问题，当某一层出现问题时，可以追本溯源，找到问题的根本之处，及时的解决。但由于笔者的专业知识水平有待提高，以及疫情防控期间的限制条件，许多资料和调查都不易获取，并且恐带有笔者的个人主观意见，使得本文尚有许多不足之处，有待指正。参考文献1 陈虎基于共享服务的财务转型J财务与会计，2016（21）：23-262 张庆龙，聂兴凯，潘丽靖中国财务共享中心典型案例Y北京：电子工业出版社，20163 张胜勇财务管理创新：影响因素、模式选择与路径规划D东北财经大学，20164 陈虎从新开始财务共享、财务转型、财务智能化Y北京：中国财政经济出版社，20175 魏明，黄

59、锦鸽信息技术驱动下制造企业财务共享服务模式探析J财会月刊，2018（09）：56-606 徐丽华A集团公司财务共享服务系统研究D北方工业大学，20187 成畅企业集团财务共享服务创新研究基于海尔集团的管理实践J会计之友，2019（03）：90-948 胡思红财务共享平台对企业财务管理的影响及对策研究J对外经贸，2018（3）9 许汉友，姜亚琳，徐香基于DEA的我国集团公司财务共享服务实施效率研究J审计与经济研究，2017（05）：74-8410 张庆龙财务共享中心现实问题与未来何去何从J商业会计，2017（19）：6-911 程平，赵敬兰大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理J会计之友，2

60、017（04）：130-13312 李伟，欧玲企业财务共享中心绩效评价切究一一基于平衡计分卡J对外经贸，2017（11）：155-16013 罗丹浅析财务共享服务模式对绩效评价的影响J时代金融，2018（03）：189-19714 徐杰，张强基于BSC与 DEMATEL法的财务共享中心绩效评价指标体系研究J科技与经济，2018（01）：61-6515 董君层次分析法权重计算方法分析及其应用研究J科技资讯，2015（29）：21816 Florin，Ciprian，AlinaThe Place and Role of InforYation SysteY in Exercising the Financial ControlJValahian Journal of EconoYic Studies，2016（21）：636817 CecilShared services moving beyond successJStrategic Finance，2000（81-10）：864