管理学4-1组织设计

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1、2021-12-1214.1 4.1 组织设计（组织设计（organization designorganization design）组织的含义与特征组织的含义与特征 组织是计划工作的继续，是有效管理的基础。组织是计划工作的继续，是有效管理的基础。 含义：含义：一个实体一个实体为了达到某个特定目标，经过分工合作为了达到某个特定目标，经过分工合作? 及按及按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。 一个过程一个过程设计组织结构、维持与变革组织结构，并使设计组织结构、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。组

2、织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。? 组织结构组织结构一个组织的整体格局，表明责权关一个组织的整体格局，表明责权关系的网络形式。系的网络形式。2021-12-122 组织设计的基本原则组织设计的基本原则n1 1、因事设职与因人设职原则、因事设职与因人设职原则n2 2、权责利明确且对等、权责利明确且对等权力权力:支配资源的能力支配资源的能力责任责任:对后果应承受的义务对后果应承受的义务原则原则:有多大的权力就应负多大的责任有多大的权力就应负多大的责任;或负多或负多大的责任就应有多大的责任大的责任就应有多大的责任权力大于责任权力大于责任滥用权力滥用权力,交学费交学费责任大于权力责任大于权力巧

3、妇难做无米之炊巧妇难做无米之炊3中国人关系的特殊性中国人关系的特殊性西方是阶层社会：身份与地位认同西方是阶层社会：身份与地位认同中国是关系社会：差序格局中国是关系社会：差序格局同学、同事、同乡、同姓、同学、同事、同乡、同姓、同好、同行、同年、同胞以同好、同行、同年、同胞以及同宗及同宗社交润滑剂：社交润滑剂：信任信任面子面子义气义气“我们的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一块石头丢我们的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一块石头丢在水面上发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会在水面上发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。影响所推出去的圈子的中心。”费孝通的差序格局

4、费孝通的差序格局Diversity-orderly?Structure?vs.西方社会的团体格局西方社会的团体格局5?中国人的信任问题中国人的信任问题 倾向于信任倾向于信任个人个人而非而非制度制度 慎言慎行慎言慎行 倾向于信任倾向于信任人格人格而非而非能力能力 因人而异因人而异 信任以信任以人情交换人情交换为基础为基础 舍近求远舍近求远以身份为基础的信以身份为基础的信任任以过程为基础的信以过程为基础的信任任以能力以能力为基础的信任为基础的信任6?中国人的义气问题中国人的义气问题 义气是最高原则义气是最高原则 中国人的心理契约中国人的心理契约 利益分配的基础利益分配的基础 克己复礼克己复礼 国家

5、大义、民族大义国家大义、民族大义今天，中国人还讲义气吗？今天，中国人还讲义气吗？2021-12-127组织设计的基本原则组织设计的基本原则n3 3、专业化与部门化原则（分工与协作）、专业化与部门化原则（分工与协作）专业化程度专业化程度费用（单位产品）费用（单位产品）2021-12-128分工的优缺点分工的优点分工的优点n熟练程度提高熟练程度提高n减少时间损失减少时间损失n发明新机器发明新机器n节约劳动成本节约劳动成本n提高质量提高质量n人尽其材人尽其材分工的缺点分工的缺点n工作单调工作单调n能力畸形能力畸形n官僚机构官僚机构n人浮于事人浮于事克服分工缺点的尝试克服分工缺点的尝试扩大工作范围扩大

6、工作范围丰富工作内容丰富工作内容轮换制轮换制高薪制高薪制丰富工作外内容丰富工作外内容企业重构企业重构2021-12-129有无专业特长有无专业特长工作量是否饱满工作量是否饱满优点是否大于缺点优点是否大于缺点分工的原则2021-12-12104 4、管理幅度和管理层次原则、管理幅度和管理层次原则管理幅度：一个人管理幅度：一个人直接直接有效有效管理领导的人数管理领导的人数.管理幅度的影响因素：管理幅度的影响因素：?管理者本身素质、被管管理者本身素质、被管理者的工作内容、工作理者的工作内容、工作能力、工作环境、工作能力、工作环境、工作条件等因素的影响。条件等因素的影响。效率效率 人数人数 组织管理的

7、基本原则组织管理的基本原则管理层次管理层次高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者员工员工中层管理者中层管理者 中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者员工员工员工员工典型的金典型的金字塔结构字塔结构 组织管理的基本原则组织管理的基本原则管理跨度管理跨度监督管理者监督管理者A A员工员工窄跨度窄跨度监督管理者监督管理者B B员工员工宽跨度宽跨度监督管理者监督管理者C C员工员工极宽跨度极宽跨度2021-12-1213一般而言：管理幅度一般而言：管理幅度/高层高层4-8人；基层人；基层8-15人人?管理层次管

8、理层次/3层层管理幅度与层次的关系管理幅度与层次的关系当组织规模一定时，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次之间是反方向关系。管理幅度与管理层次之间是反方向关系。两种基本组织形态两种基本组织形态扁平化组织扁平化组织?高耸型组织高耸型组织2021-12-1214管理幅度过宽管理幅度过宽/过窄的缺点过窄的缺点管理幅度过宽管理幅度过宽n监督不严监督不严n下级等上级，浪费下级等上级，浪费时间时间n下级感到不被重视下级感到不被重视n上级劳累过度上级劳累过度管理幅度过窄管理幅度过窄n管理层次增加，费用管理层次增加，费用增加增加n信息流通慢，效率低信息流通慢，效率低n管理太严，下属不满管理太严，下属不满n可

9、做的事太少，无聊可做的事太少，无聊2021-12-1215管理幅度的分析方法工作性质工作性质n独立性独立性n复杂性复杂性n协调工作量协调工作量上下级的能力上下级的能力授权程度授权程度地区间隔地区间隔2021-12-1216小组多大合适？小组多大合适？当完成任务时，小组比大组的效率高当完成任务时，小组比大组的效率高当寻找方案时，大组比小组好当寻找方案时，大组比小组好所以，用所以，用12个人或以上的找解决方案个人或以上的找解决方案用用7个人以下的人来决定执行个人以下的人来决定执行开多大的会也可以这样定开多大的会也可以这样定随着人数的增加，组中每个人的贡献减小随着人数的增加，组中每个人的贡献减小20

10、21-12-12175 5、集权与分权原则、集权与分权原则集权集权分权分权?集权与分权是相对的，如何平衡？集权与分权是相对的，如何平衡？?从组织发展的历史看，普遍存在一种集权的倾向；从从组织发展的历史看，普遍存在一种集权的倾向；从组织发展的现状看，又侧重于分权的趋势。组织发展的现状看，又侧重于分权的趋势。分权的途径，可通过组织结构设计中的权力划分与主分权的途径，可通过组织结构设计中的权力划分与主管人员在工作中授权来实现。管人员在工作中授权来实现。在组织结构设计中，难以详尽规定每项职权的运用，在组织结构设计中，难以详尽规定每项职权的运用，也难以预料每个工作人员的能力，更难以预测每个管也难以预料每

11、个工作人员的能力，更难以预测每个管理机构可能出现的问题，这需要各层次主管人员在工理机构可能出现的问题，这需要各层次主管人员在工作中以作中以授权方式授权方式予以补充。可见，权力划分与授权可予以补充。可见，权力划分与授权可以互相补充。以互相补充。2021-12-1218授权的优缺点授权的优点授权的优点n上级集中精力抓大事上级集中精力抓大事n下级有积极性下级有积极性,也得到锻也得到锻炼炼n下级有时更了解情况下级有时更了解情况n可以迅速行动可以迅速行动,提高效率提高效率授权的缺点授权的缺点n容易失控容易失控n容易产生官僚容易产生官僚n容易失去利益容易失去利益2021-12-1219分权的优势：分权的优

12、势：?减轻最高管理层决策的负担，并迫使其放权减轻最高管理层决策的负担，并迫使其放权?鼓励制定决策和承担职责和责任鼓励制定决策和承担职责和责任?在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性?可能增进人员的积极性可能增进人员的积极性?便于建立利润中心、促进产品多样化便于建立利润中心、促进产品多样化?有助于适应飞速变化的环境有助于适应飞速变化的环境2021-12-1220分权的局限性：分权的局限性：使得实现一项统一的政策更加困难使得实现一项统一的政策更加困难增加了分权组织协调的复杂性增加了分权组织协调的复杂性可能导致上层管理人员的部分权力失控可能导致上层管理人员的

13、部分权力失控可能受到计划性和控制技术不够充分的约束可能受到计划性和控制技术不够充分的约束可能受到没有合格管理人员的限制可能受到没有合格管理人员的限制涉及培训管理人员的大量费用涉及培训管理人员的大量费用可能得不到某些业务的规模经济产生的好处可能得不到某些业务的规模经济产生的好处2021-12-1221组织中的两种关系组织中的两种关系 直线关系：直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。 参谋关系：参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用组织的规模越大，活

14、动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。的关系就越复杂。6、直线与参谋原则、直线与参谋原则2021-12-1222参谋的优劣：参谋的优劣：好处：不同专业的专家建议好处：不同专业的专家建议?考虑问题，收集资料，分析问题，考虑问题，收集资料，分析问题，?协助经理提高绩效协助经理提高绩效局限性：削弱直线职能的危险局限性：削弱直线职能的危险?参谋责任的缺乏参谋责任的缺乏?空想空想?管理问题管理问题多头职权多头职权 2021-12-1223?组织结构组织结构?（1）直线制）直线制?（2）职能制）职能制?（3）直线职能制）

15、直线职能制?（4）事业部制）事业部制?（5）矩阵管理制）矩阵管理制2021-12-1224（1）直线制优点：机构简单，统优点：机构简单，统一指挥，责权明确一指挥，责权明确缺点：成败取决一人，缺点：成败取决一人，管理很粗糙管理很粗糙适用于新建小企业，适用于新建小企业，某些军事部门，项目某些军事部门，项目小组小组2021-12-1225（2）职能制最大特点职能部门有权，有积极性，但违反统一指挥原则，下级比较反感。2021-12-1226（3）直线职能制优点优点n主管人员抓大事主管人员抓大事n可以保证命令的统一可以保证命令的统一n可以发挥职能人员的作用可以发挥职能人员的作用.缺点缺点n职能部门横向联

16、系差职能部门横向联系差n职能部门与下级主管容易产生矛盾职能部门与下级主管容易产生矛盾2021-12-1227 厂长厂长 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 直线职能制组织结构直线职能制组织结构 2021-12-1228（4）事业部制事业部的分部方法事业部的分部方法:按产品分部按产品分部按区域分部按区域分部按职能分部按职能分部事业部的优点事业部的优点优点优点把总公司从日常经营中解放出来把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性分部有

17、权有利有积极性灵活地应付市场灵活地应付市场保证总公司的稳定发展保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才便于培养高级管理人才缺点：缺点：总部对分部的监督问题总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算若公司规模太小不经济上不合算2021-12-1229 董事会董事会 总经理总经理CEOCEO ?总裁办总裁办?HR总部总部?财务总部财务总部?企管总部企管总部?事业部事业部?事业部事业部?事业部事业部?职能部门职能部门?职能部门职能部门?职能部门职能部门?职能部门职能部门?采购部门采购部门?生产部门生产部门?销售部门销售部门? ?事业部事业部制组织结构

18、制组织结构?2021-12-1230（5） 矩阵结构项目小组长期化项目小组长期化优点：目的性好，便于协调，发挥职能优点：目的性好，便于协调，发挥职能人员的作用较好人员的作用较好缺点：双重领导问题缺点：双重领导问题适用范围：建筑工地，军工项目，大工适用范围：建筑工地，军工项目，大工程，科研攻关等程，科研攻关等2021-12-1231 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 项目小组项目小组A A 项目小组项目小组B B 项目小组项目小组C C 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 2021-12-1232（6）委员会委员会：执行某一管理委员会：执行某一管理(

19、主要是开会决策主要是开会决策)的一群人。的一群人。委员会不是独立的组织机构委员会不是独立的组织机构优点优点n集体决策集体决策n便于协调便于协调n集团利益得到体现集团利益得到体现n下级参与下级参与,有积极性有积极性缺点缺点n妥协方案妥协方案n决策较慢决策较慢n责任不清责任不清n效率较低效率较低2021-12-1233如何发挥委员会的作用提高委员们的素质提高委员们的素质委员不能太多委员不能太多n决策：决策：4-9人人n讨论：讨论：5-15人人n走形式：走形式：15人以上人以上提前做准备提前做准备要有一个好的主席或主持人要有一个好的主席或主持人不同组织结构的优缺点对比不同组织结构的优缺点对比职能制职

20、能制事业部制事业部制矩阵结构矩阵结构网络式网络式资源效率资源效率优优差差中中良良时间效率时间效率差差良良中中优优响应能力响应能力差差中中良良优优适应能力适应能力差差良良中中优优责任感责任感良良优优差差中中最适合的最适合的环境环境稳定的环境稳定的环境复杂的环境复杂的环境复杂且有多种复杂且有多种需求的环境需求的环境剧烈变化的剧烈变化的环境环境最适合的最适合的战略战略集中集中/低成本低成本战略战略多样化战略多样化战略快速响应战略快速响应战略创新战略创新战略2021-12-1235讨论题联系实际谈谈组织的作用。联系实际谈谈组织的作用。组织的基本原则为什么说起来容易，做起来较难组织的基本原则为什么说起来

21、容易，做起来较难?直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系?谈谈事业部流行的原因及条件谈谈事业部流行的原因及条件矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行?分析一下中国当前的用人原则及优缺点分析一下中国当前的用人原则及优缺点从发展阶段看企业管理问题从发展阶段看企业管理问题在协调下发展在协调下发展在指导下发展在指导下发展在创业下发展在创业下发展在授权下发展在授权下发展在合作下发展在合作下发展现状现状发展目标发展目标组织组织规模规模大大小小个人业主制个人业主制职能制职能制地区性地区性事业部制事业部制生产集团、生产集团、超

22、事业部制超事业部制矩阵结构、矩阵结构、任务小组任务小组治理与管理治理与管理领导危机领导危机沟通危机沟通危机控制危机控制危机官僚危机官僚危机协作危机协作危机企业生命周期企业生命周期幼年幼年成熟成熟组织年龄组织年龄19971997年年, ,美的转型的重要一年美的转型的重要一年以以产品产品为中心的事业部制为中心的事业部制改革（转生产型企业改革（转生产型企业为市场型企业，实行产供销一体化，形为市场型企业，实行产供销一体化，形成成“集权有道，分权有序，授权有章，集权有道，分权有序，授权有章，用权有度用权有度”的分权经营模式。）的分权经营模式。）美的美的分权手册分权手册成为公司基本法。成为公司基本法。案例

23、：美的集团案例：美的集团生活电器事业部生活电器事业部环境电器事业部环境电器事业部微波炉事业部微波炉事业部整体厨卫事业部整体厨卫事业部洗碗机事业部洗碗机事业部精品电器事业部精品电器事业部美的集团美的集团制冷家电集团制冷家电集团日用家电集团日用家电集团机电装备集团机电装备集团地产发展集团地产发展集团营销职能部营销职能部家用国际事业部家用国际事业部家用国内事业部家用国内事业部中央空调事业部中央空调事业部冰箱事业部冰箱事业部洗衣机事业部洗衣机事业部压缩机事业部压缩机事业部威特机电事业部威特机电事业部空调电机事业部空调电机事业部洗涤电机事业部洗涤电机事业部电子电器公司电子电器公司清江电机公司清江电机公司

24、采购中心采购中心正力公司正力公司物流公司物流公司自自1997年起，何享健在美的推行事业部制，将美的集团年起，何享健在美的推行事业部制，将美的集团划分为划分为5个事业部，经营权下放，职业经理人就开始与董个事业部，经营权下放，职业经理人就开始与董事会签订事会签订责任制协议书责任制协议书，用以，用以“激发经营活力激发经营活力”。分权手册的核心理念就是合理授权，只要是在职业经理人分权手册的核心理念就是合理授权，只要是在职业经理人权力范围内的事情，完全给足自主权。权力范围内的事情，完全给足自主权。在一份在一份2009年分权手册年分权手册电子版上，关于投资项目立电子版上，关于投资项目立项审批方面的规定是：

25、项审批方面的规定是：“计划内计划内1000万元以上需万元以上需CEO审审批，批，2亿元以上由主席审批。计划外亿元以上由主席审批。计划外500万元以上需万元以上需CEO审批，审批，3000万元以上由董事局主席审批。年度计划外生万元以上由董事局主席审批。年度计划外生产性项目总额，不得超过年度预算总额的产性项目总额，不得超过年度预算总额的5%。”在项目采购招标与验收、运营管理、人力资源、研发管理在项目采购招标与验收、运营管理、人力资源、研发管理、供应链管理等方面，、供应链管理等方面，分权手册分权手册均规定了其分均规定了其分“提案提案、审核、会审、审议、审批、备案、审核、会审、审议、审批、备案”六大流

26、程，其每项流六大流程，其每项流程的归属责任落实到相应职位的负责人。程的归属责任落实到相应职位的负责人。按照按照分权手册分权手册规定，集团总部只负责财务、预算、投规定，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。事业部高度自治，可以自行资和高级职业经理人的管理。事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备独立人事权。有环节，具备独立人事权。美的集团分权管理手册美的集团分权管理手册20052005年，美的成立四大年，美的成立四大二级产业集团二级产业集团高速增长，销售突破千亿高速增长，销售突破千亿+

27、 +家电寒冬家电寒冬 =后遗症：后遗症：规模在扩张，毛利低位徘徊；规模在扩张，毛利低位徘徊； 摊子变大，经营偏于粗放；职业经理人体制产摊子变大，经营偏于粗放；职业经理人体制产生反作用力生反作用力“两级集团定位不清，执行不到位；低效率，两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。差异化，资源分散协调难度大。”（何享健）（何享健）放权放权与与监管监管的的平衡？平衡？扁平化管理架构扁平化管理架构案例：美的集团（续）案例：美的集团（续）事业部制事业部制控股经营（控股经营（2010-2012）?功能型事

28、业部制功能型事业部制美的集团美的集团职能职能1职能职能2职能职能3职能职能4产业集团产业集团1产业集团产业集团2产业集团产业集团3事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部1事业部事业部2? ? ? ? ?事业部制事业部制控股经营（控股经营（2012-？）？）?控股公司模式控股公司模式美的集团美的集团子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司32021-12-12企业管理43第三节、组织变革及其障碍分析第三节、组织变革及其障碍分析一、组织变革与环境一、组织变革与环境内因内因外因外因目的：提高组织活动的效率和效果，增目的：提高组织活动的效率和效果，增强组织的竞争力，保持组织可持续发展。强组织的竞争力

29、，保持组织可持续发展。组织变革组织变革：组织根据内部条件和外部环组织根据内部条件和外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的需要。构性变革，以适应未来组织发展的需要。案例：新新公司的组织变革案例：新新公司的组织变革2021-12-12企业管理44二、组织变革的类型二、组织变革的类型主动性变革和被动性变革主动性变革和被动性变革结构变革、技术变革和人员变革；结构变革、技术变革和人员变革；战略性变革、结构性变革、流程主导型变革战略性变革、结构性变革、流程主导型变革?渐进性变革和根本变革渐进性变革和根本变革2021-12-12企业管理45组

30、织变革的程序包括：组织变革的程序包括：1、进行诊断，发现存在问题、进行诊断，发现存在问题2、营造氛围，变革沟通、营造氛围，变革沟通2、提出、选择、制定变革方案、提出、选择、制定变革方案3、实施方案，进行组织变革、实施方案，进行组织变革4、效果评估，及时反馈、效果评估，及时反馈三、组织变革的过程三、组织变革的过程事先准备事先准备进行变革进行变革强化巩固强化巩固三个阶段：三个阶段：打破平衡打破平衡进行变革进行变革消除障碍消除障碍2021-12-12企业管理46?四、组织变革的障碍四、组织变革的障碍1、不安全的心理。、不安全的心理。担心自己在变革中会丧失工作，或担心无法担心自己在变革中会丧失工作，或

31、担心无法适应变革后新的技术和要求。适应变革后新的技术和要求。2、对变革缺乏理解和信任。、对变革缺乏理解和信任。部分成员对变革的重要性和必要部分成员对变革的重要性和必要性缺乏正确认识和评价，对由变革引起的岗位变动和承担工作的重性缺乏正确认识和评价，对由变革引起的岗位变动和承担工作的重新分配，难以接受。新分配，难以接受。3、害怕失去既得利益、害怕失去既得利益。担心变革引致既得利益的重新分配，担心变革引致既得利益的重新分配，造成利益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名造成利益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名誉的损失。誉的损失。4、认识不一致。、认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响。方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响。?2021-12-12企业管理47降低变革障碍的方法降低变革障碍的方法1、教育与沟通、教育与沟通2、参与、参与3、促进与支持：、促进与支持：提供一系列支持性措施减少阻力提供一系列支持性措施减少阻力4、谈判、谈判5、操纵与合作、操纵与合作6、强制、强制