组织设计的基本概念

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1、第二章第二章 组织设计与管理组织设计与管理组织设计的基本概念组织设计的基本概念传统的组织结构网络组织结构管理的定义管理与控制系统组织整合与协调机制网络型组织的文化构建管理的定义管理的定义管理定义：设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。 管理五职能 计划、组织、协调、领导（指挥）、控制 管理适用于任何一种组织 管理的目标effectiveness：指达到目标efficiency：以最少资源达到目标存在唯一正确的管理人的方式吗？存在唯一正确的管理人的方式吗？存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多从事管理学研究和实践的人

2、来说这一点都是自发形成的。在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来谋求生计并获得职业发展。实际上，员工应是组织的合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该是这样。打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要能够引导他们共同完成某一任务。基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人，管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更高，并使每一个体的知识产出效率更高。 劳动分工与专业化劳动分工与专业化组织

3、设计的基本概念组织设计的基本概念 管理层级与管理幅度管理层级与管理幅度 规模经济与范围经济规模经济与范围经济 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织劳动分工与专业化劳动分工与专业化 劳动分工劳动分工(division of labor)与专业化与专业化(specialization) 专业化的优势专业化的优势 可以缩短学习一种工作所需要的时间 有利于减少学习过程成本 节省因工作任务更换所耗费时间 有利于保持较高的技术水平 有利于人力资源与任务的合理分配制针过程中的专业分工制针过程中的专业分工 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三

4、种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”资料来源：亚当斯密（1922）国富论。摩西摩西 出埃及记出埃及记 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达

5、自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。转引自：美约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，导言第II页，宇航出版社，1999年。管理层级管理层级在整个80年代，GE公

6、司总裁Jack Welch一直在逐步精简公司的管理层次，从最初的29个削减为6个。o 每年节省4000万美圆的开支o 员工有更大的个人能力发挥空间o 彼此之间更易于相互了解和沟通 元代忽必烈的军队建制管理跨度的影响因素管理跨度的影响因素下属的培训风险态度信息沟通的技巧目标标准的应用变革的速度明确的计划明确的授权规模经济与范围经济规模经济与范围经济 规模经济（economies of scale） 范围经济（economies of scope）组织的信息系统组织的信息系统l权限权限l无差别圈l信息系统l信息系统的构建原则信息系统的构建原则l客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道l信

7、息传递路线应尽可能直接和短捷l必须经常利用全部信息路线霍桑实验：非正式组织与群体行为霍桑实验：非正式组织与群体行为 霍桑实验霍桑实验 非正式组织非正式组织促进信息的传递扩大无差别圈保护成员个体的人格和自尊心理组织结构组织结构组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。 劳动分工 决策权限 组织边界 协调与整合机制 非正式结构组织结构的基本类型组织结构的基本类型 职能式结构o 稳定的外部环境 事业部制o 复杂的外部环境 矩阵式结构o 复杂而具有多变需求的环境 混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职

8、能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 （以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）职能式结构职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。l特点l计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况l适合于外部环境相对稳定的情形l优点l职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性l员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性l潜在的问题l职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加l整合机制可能会使管理层次过度扩张l当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载l本位主义（localism）事业部制事业部制(Strategic

9、) Business Unit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。l特点l以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构l公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定l每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起l事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责l与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境l可能存在的缺点l“本位主义”与“短期行为倾向”l可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用矩阵式组织结构矩阵式组织结构l事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。l项目经理与部门经理：技术人员l适用条

10、件l外界环境具有较大的复杂性和不确定性l公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力l公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性l合作精神和文化氛围l可能存在的缺点l权责关系的界定常常不易于明确l协调成本将可能会大幅度上升矩阵式结构矩阵式结构l 产品分部A产品分部B产品分部CR&D制造市场营销网络经济下网络经济下企业在组织变革中面临的压力企业在组织变革中面临的压力 规模 全球化 网络化 竞争因素 外界环境的变动 环境的变化：速度环境的变化：速度l“与90年代相比，80年代有如在公园里悠闲漫步。今天全球的环境，各种即时信息交换飞速，要求我们必须拥抱速度，更快等于更好”。Jack Wel

11、ch, 第192页l产品生命周期的缩短l技术变革的速度l产业边界的重构l“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化”。（Bill Gates, 微软公司）新规则：竞争性合作新规则：竞争性合作 竞争者之间的合作正在流行 通用汽车公司与丰田公司合作装配汽车 西门子与菲利蒲合作开发半导体 佳能为柯达提供影印技术 竞争性合作的目的 降低成本 进入新业务领域 降低市场进入风险 通过学习以获取新的能力案例：案例：NECNEC公司公司 NEC运用一系列的合作企业来提高它的技术和产品能力。尽管它在研究开发方面的投资（按照研究开发费用/销售额）比一些竞争者少（如德州仪器、北方电信、爱立信），N

12、EC成为了唯一一家在电信、计算机和半导体领域都具有领先地位的公司。它建立的关系束，尤其是与霍尼韦尔公司的关系，使得它在过去二十多年来充分地运用了内部有限的研究开发资源。信息技术对组织带来的影响信息技术对组织带来的影响信息技术与组织结构(organizational structure)l管理层次与管理幅度：扁平化与网络化l交流与沟通的路径缩短l组织边界 信息技术与管理控制 信息技术与业务流程(business process)未来的组织形式：网络结构（未来的组织形式：网络结构（1）扁平化组织扁平化组织o信息技术的应用使得中层管理（在传统组织中工作主要是对组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取代o管

13、理层次大大减少：分权与授权o基于知识权力结构而非等级权力结构 无边界组织无边界组织o部门间和组织内部的界限趋于模糊，大多数工作将通过“团队”来完成o组织与外部的边界变得模糊：虚拟化企业与共同体未来的组织形式：网络结构（未来的组织形式：网络结构（2） 学习性组织学习性组织（learning organization）l组织学习：“a frog in boiling water”l环境变动的不确定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希腊哲学家赫拉克利特)l利用不确定性而不是减少或回避不确定性：柔性l强调知识与智力资

14、本的重要性彼特彼特德鲁克论德鲁克论“未来组织未来组织” 20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。资料来源：Peter F.

15、Drucker, The coming of the new organization, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988.虚拟企业（虚拟企业（virtual corporation）“虚拟企业”（virtual corporation）是由多个企业群体基于市场机遇而结成的一种动态性联盟, 作为一种网络化组织形式，它是介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。 虚拟企业的特征 动态性 组织边界模糊化 信用-利益关系 信息技术 虚拟企业的经济意义 降低交易费用创造价值案例：案例：Rauser广告公司广告公司软件制造商Ruaser公司内认为是德国虚拟企

16、业的先驱。公司的主要业务是为广告部门制造软件。公司本部由5人组成，此外还有大约70名员工分布在世界各地，他们根据项目任务组成虚拟团队。其流程就是，公司本部依据订单制订一个包括任务和时间表的详细方案。各项任务按工作合同形式安排，合同中对效益（成本）、质量和时间范围都有明确的规定。员工们几乎从不会面，通过各种通讯手段完成远程工作。公司本部将协调遍布世界各地的程序员、图形设计员、声响与音乐创制人员以及测试人员的活动。这样，员工将有充分的自由，可以自行决定工作的时间与地点。存在唯一正确的组织形式吗？存在唯一正确的组织形式吗？在一个多世纪以前，对组织的研究就建立在这样的假设之上：必定存在唯一正确的组织形

17、式。这种“唯一正确的组织形式”已经变化过不止一次，但对之的不竭追求一直持续到今天。一战时人们对正式的组织结构的需求开始明显起来，也正是那时人们认识到法约尔（Fayol）的职能结构（Functional Structure）并非是唯一正确的组织形式。一战后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯隆（Alfred Sloan,1875-1966）都发展了分权式（Decentralization）组织结构。后来，人们又把“团队”（Team）作为适用一切的唯一正确的组织形式。但现在，人们已经越来越明显地认识到并不存在唯一正确的组织形式。每一种组织形式都有不同的优

18、势、不同的局限性和特定的适用范围。组织形式并不绝对。组织只是使在一起工作的人们效率更高的一种工具工具，每一种组织形式都是在特定时间、特定环境下适合于特定任务(task)的。组织的基本原则组织的基本原则事实上，组织是有一些基本的原则的：1组织结构必须透明。组织中的每个人都必须能够理解其所处的组织的结构以及他在其中干什么。这说起来似乎很简单，但在大多数组织中甚至是在军队中都还很难做到这一点。2组织中必须有能够在一定范围内作出最终决策的权威。尤其是在组织发生危机时，必须明确谁是发出指令的人。当然，权利必须和责任相匹配。3组织中的每个人都只能有一个“主人”。就像罗马法（Roman Law）中所说的：”

19、有三个主人的奴隶就是自由的了”。另外，组织层次应该越少越好。因为在信息论（Information Theory）中有这样的说法，每多一个层次就会使噪音增倍、使信息减半。管理控制系统管理控制系统managerial control systeml定义定义l在考虑到环境的变动及其不确定性情况下，对组织流程进行管理以实现预定目标。l途径途径l人员控制：为特定的任务选择和委派人员l行为-过程控制：通过政策、激励和规范来引导和影响员工的行为l结果控制：预期绩效与实际绩效的比较管理控制体系的类型管理控制体系的类型（结果导向的目标结果导向的目标-预期控制预期控制（优点在于可帮助管理者摆脱对过程和结果进行持续

20、监督控制的压力（潜在问题 （“跳起来摘金苹果”原则（组织目标、价值与规则组织目标、价值与规则（核心价值观念：“追求卓越”、“对员工的尊重” （“是告诉下属应该做什么还是告诉他们不应该做什么”？（组织游戏规则，辨识员工应当避免的行为和错误（战略控制战略控制（战略不确定性（strategic uncertainty）管理控制系统的绩效指标管理控制系统的绩效指标 服务及时性 产品退货率 销售联系 产品服务联系 资金成本 市场份额 顾客满意度 新产品占销售额比率 市值 定单执行时间 新产品引入周期 专利数目 员工培训时间 劳动生产率 员工提出的建议数 库存周转率 收入/增加值 资产回报率/投资回报率

21、所有者权益 利润率 销售额增长率 资金流量外部行为结果内部责任中心类型责任中心类型责任中心类型主要绩效指标典型部门 收入中心收入/销售额销售部门 成本中心成本制造部门 利润中心利润经营单元 投资中心投资回报率事业部组织整合与协调机制组织整合与协调机制 规则与程序规则与程序（Rules and Procedures） 特别小组特别小组（Special Group） 委员会体制委员会体制（Committee System） 内部网络内部网络（Intranet） 非正式组织非正式组织（Informal Organization） 与社会与社会联结联结（Social Link）基于分权思想的经典原则基

22、于分权思想的经典原则l法约尔法约尔“跳板原则跳板原则”l重视权力链l对事务的迅速处理l泰勒泰勒“例外原理例外原理”ABCDE委员会体制（委员会体制（1）l委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团。l存在理由l集体判断l对个人权力的制约l专业化决策l联合权限l不适合由管理层直接作出的决策 Proxy Committee委员会体制（委员会体制（2）l委员会体制的潜在缺点委员会体制的潜在缺点l成本与时间l最小共同基础上的妥协l自我解体l双重角色l危机问题标准石油公司标准石油公司l美国标准石油公司（Standard Oil Company）l埃克森(Exxon)l美孚(Mobil

23、)l马拉松(Marathon）l雪佛龙(Chevron)l在19世纪70年代后期，一系列委员会被逐步建立起来。l制定政策，协调成员企业的活动并使之标准化l下属持有异议的问题l下属公司的资金分配l经理人员的任命、职位迁移与奖励l薪酬委员会(Proxy Committee)杜邦公司杜邦公司l协调、评价和规划，逐渐由三大委员会来正式执行：l财务委员会l执行委员会l行政管理委员会。l在董事会和财务委员会同意的情况之下，执行委员会在公司事务控制方面享有全权。这要求这些权利必须谨慎地加以运用，以便：o当只涉及一个部门的利益时，把职责置于部门主管；o当出现影响到两个或三个部门的事情，应该把责任置于这些部门的主管。o在后一种情况之下，如果这些部门的主管们无法取得一致意见，将由执行委员会主席作出决断。