从绩效考核到绩效管理

《从绩效考核到绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从绩效考核到绩效管理（44页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理 绩效管理绩效管理从考核到管理从考核到管理从评价到成长从评价到成长从技术到文化从技术到文化3有多少人喜欢绩效管理?o 作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理?o 你的下级是否满意你对他们的绩效管理?o 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗?o 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何?o 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!4从明确什么是绩效说起结果结果:组织VS个人能力能力:胜任的人一定有好结果态度态度:态度好的人一定有好结果关系关系:人脉、客户、同事行为行为:勤奋、积极努力5绩效界定的主要观点绩效界定的主要

2、观点p把绩效看作为一种把绩效看作为一种结果结果 ：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。p把绩效看作个体的把绩效看作个体的行为行为 ：绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 p把绩效看作胜任特征或称把绩效看作胜任特征或称胜任力胜任力（competencycompetency）胜任的人胜任的人有效的行为有效的行为有效的结果有效的结果态度态度关系关系6绩效绩效=结果？结果？o优点优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产

3、总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观性销售量等等，容易保持评估的客观性o质疑质疑：o1 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。影响，这样有失公平。o2 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不

4、能说警察抓的犯人多，绩效就好。不能说警察抓的犯人多，绩效就好。o3 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等等7绩效绩效=行为？行为？In role behaviors vs Out role behaviorso 绩效是员工自己绩效是员工自己能够控制能够控制的的与组织目标相关与组织目标相关的行为。的行为。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。o 有些行为虽然不是直接与个体任

5、务相关，但却影响有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响组织整体绩效。如：组织整体绩效。如：o 组织公民行为组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和）。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。如帮助同事，保护组织和提出建设性

6、建议等。8绩效绩效=行为？行为？o 任务绩效任务绩效task performanceo 组织所规定的行为，组织所规定的行为，是与特定工作中核心是与特定工作中核心的技术活动有关的行的技术活动有关的行为。为。o 关系绩效关系绩效 Contextual performanceo 关系绩效指一种自发的行关系绩效指一种自发的行为，它不直接增加核心的为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境，的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。有利于组织工作的完成。9绩效绩效=胜任力？胜任力？o指在特定工作岗位、组织环境和

7、文指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。何可以客观衡量的个人特质。o 知识知识,是指对某一职业领域有用是指对某一职业领域有用信息的组织和利用信息的组织和利用 o 技能技能,是指将事情做好的能力。是指将事情做好的能力。o 社会角色社会角色,是指一个人在他人面是指一个人在他人面前想表现出的形象前想表现出的形象 o 自我概念自我概念,是指对自己身份的认是指对自己身份的认识或知觉。识或知觉。 o 人格特质人格特质,是指一个人的身体特是指一个人的身体特征及典型的行为方式。征及典型的行为方式。 o动机动机/需要需要,是指决定一个

8、人外显是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。行为的自然而稳定的思想。10绩效因素o 工作者的态度、技能、知识、IQ、EQ；o 工作本身的资源要求、过程控制；o 方法：流程、协调；o 文化、自然、工作环境o 管理：控制、激励、反馈；工工作作者者工工作作本本身身工工作作环环境境工工作作方方法法管管理理机机制制11绩效管理思路组织的思索战战略略目目标标目目标标分分解解计计划划指指标标考核设计评价设计考评分工员员工工作作业业分分析析考考核核指指标标分分析析实实际际绩绩效效分分布布考评实施绩效提升报酬体系12绩效管理思路个人的思索个个人人需需要要个个人人动动机机个个人人目目的的个个人人激激励励实实际

9、际回回报报个个人人预预期期努努力力个个人人预预期期绩绩效效个个人人预预期期回回报报13绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法o关键绩效绩效指标o(KPI ：Key Performance Indicator)o目标管理o 3600考核/反馈14关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的定义和特点的定义和特点关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式是对工作完成效果的最直接衡量方式是由上层领导决定并被考核者认同的，是由上层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性在组织横向和纵向上保持一致性是对关键

10、重点经营活动的反映，是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映而不是对所有操作过程的反映是对业绩结果中是对业绩结果中可影响部分的衡量可影响部分的衡量基于对公司基于对公司战略目标的分解战略目标的分解15考评指标设置原则o 郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则n “S”是明确的（specific）n “M”是可衡量的（measurable）n “A”是可操作的（attainable）n “R”是相关的（relevant）n T是有时限的（time-defined） 16SMART原则原则 具体性 Specific results 可衡量Measurable 可实现性Accep

11、ted/Attainable/Achievable 现实性Relevant/Realistic 时效性Time-Bound173600考核考核/反馈反馈o 来自上级监督者的自上而来自上级监督者的自上而下的反馈；下的反馈；o 来自下属的自下而上的反来自下属的自下而上的反馈；馈；o 来自平级同事的反馈；来自平级同事的反馈；o 来自内部的本人反馈；来自内部的本人反馈；o 来自企业外部的客户和供来自企业外部的客户和供应商的反馈应商的反馈。o 反馈通常是以匿名的形式反馈通常是以匿名的形式提供的提供的 上级上级同事同事客户客户下属下属客户客户同事同事本人本人183600考核考核?管理管理?HR开发开发?o

12、自自9090年代以来迅速为国际上的许多年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财企业所采用，其中几乎包括所有财富富500500中的著名企业，如美国电报中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、电话公司、通用电气公司、IBMIBM公公司、壳牌石油公司等等。司、壳牌石油公司等等。o许多企业都将自己所取得的良好业许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以全新的反馈过程，所以360360反馈的反馈的概念也很快传入中国并且在一些较概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，为先进的企业中开始试行。然而

13、，由于对这种反馈计划本身的动机、由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反都走入了误区，结果没有从这种反馈中获得应有的收益。馈中获得应有的收益。 o简单地将简单地将360o360o反馈等同于传统的绩反馈等同于传统的绩效评价。效评价。 开发而非考核开发而非考核o忽略企业战略背景的前提下付诸实忽略企业战略背景的前提下付诸实施施 o没有清晰地界定该计划的目的及其没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节执行细节 o当作管理层的一种单方面措施来推当作管理层的一种单方面措

14、施来推行，没有沟通行，没有沟通 193600考核考核?管理管理?HR开发开发?o最重要价值在于开发最重要价值在于开发，而不，而不是是评价评价o和本企业的发展战略、文化和本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿其流行就去模仿o它对企业的文化、价值观、它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求管理理念等有着相应的要求 o对评价者进行培训对评价者进行培训 o选取正确的衡量指标选取正确的衡量指标o即使是在即使是在360反馈不被用于绩效评反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正被评

15、价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。以求获得更高的评价等级。o比如，在实际工作中，一些企业的管比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是响。如果这种客户导向型的行为不是360反馈的标准之一而与员工的接反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝

16、而越来越不受重视，会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。企业终极利益的代价。20目标管理战战略略目目标标部门目部门目标标目标分解目标分解组组织织目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标岗岗位位目目标标岗岗位位目目标标岗岗位位目目标标结果反馈结果反馈过程管理过程管理结果管理结果管理21 经理2 经理3 经理1目标管理的问题o 责任人是谁?n应该负责?能够负责?n分工VS协作n个体+个体=整体

17、？系统问题o 标底的确定n降低以获得奖励o 短期行为o 不确定因素o 运气 销售经理KPI1：收入额：收入额KPI2：毛利率：毛利率KPI3：回款率：回款率KPI1：收入额：收入额KPI2：毛利率：毛利率KPI3：回款率：回款率22n Nickols四个原则：四个原则：n 1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；双方所认同；n 2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；清晰地表述出来；n 3、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；工作场所

18、环境的变化；n 4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。应该当作指导者，帮助他们获得成功。目标管理23平衡记分卡o创制人n罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡”（Balanced Score card）o该卡由四个方面组成 n财务、n顾客、n内部经营过程、n学习和成长o“平衡记分卡”，要平衡兼顾n战略与战术、n长期和短期目标n财务和非财务衡量方法、n滞后和先行指标，n外部和内部的业绩等 24“要在财务上取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标 评估 指标 计划“要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力？”目标 评

19、估 指标 计划“要实现设想，我们应该向客户展示什么”目标 评估 指标 计划“要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长？”目标 评估 指标 计划25平衡计分卡的思维驱动创新学习驱动组织创新提高原材料供应驱动成本降低财务驱动财务结果增长内部驱动运营更顺畅战略发展26财务：客户：内部经营过程：学习与成长：资本回报率资本回报率客户青睐度客户青睐度按时交货率按时交货率过程质量过程质量过程周期过程周期员工技能员工技能平衡记分卡27考评方格图财务指标业绩客户指标业绩A高高低低BCD客户倾向观点：BADC财务倾向观点：BCDA无倾向观点 ：BA=C=D28小结o KPIn 指标科学性,有效性,指标沟通,过程

20、支持o 目标管理n 目标沟通,过程管理,评估调整,支持o 360度反馈n 基于改进和成长,而非评价o 平衡计分卡n 基于组织战略,多个目标之间的平衡,重在学习提升29基于评价目的的绩效考核存在的问题基于评价目的的绩效考核存在的问题n 绩效考核虽然看起来十分重要，我们也介绍了绩效考核虽然看起来十分重要，我们也介绍了一些方法，但在理论和实践上，绩效考核都不一些方法，但在理论和实践上，绩效考核都不是很容易的事。是很容易的事。n 美国有咨询公司对员工的调查表明，美国有咨询公司对员工的调查表明，80%80%以上的以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。这个比例员工对本公司的绩效考核制度不满。这个比例在中国

21、可能更高。在中国可能更高。n 全面质量管理的先驱爱得华全面质量管理的先驱爱得华戴明甚至持更消极戴明甚至持更消极的观点，他把绩效考核视为管理的致命痼疾之的观点，他把绩效考核视为管理的致命痼疾之一。一。30n 指标体系难以建立指标体系难以建立n 随意性大，即使有指标但没有适当的解释和评随意性大，即使有指标但没有适当的解释和评分体系。另外指标体系的科学性问题。分体系。另外指标体系的科学性问题。n 信息收集的误差很大信息收集的误差很大n 相互不了解。信息收集的程序。时间取样。如相互不了解。信息收集的程序。时间取样。如何记录。何记录。n 企业文化企业文化n 一团和气。考核流于形式。一团和气。考核流于形式

22、。n 心理偏差心理偏差绩效绩效考核考核存在的问题存在的问题 31绩效考核存在的问题绩效考核存在的问题心理偏差心理偏差n 晕轮效应晕轮效应o 某一方面的好的评价或不好的评价会辐射到其他方某一方面的好的评价或不好的评价会辐射到其他方面。各个独立的评价因素之间出现很高的相关。面。各个独立的评价因素之间出现很高的相关。 n 偏松、偏紧或居中偏松、偏紧或居中n 近因效应近因效应o 记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。 n 偏见偏见o 年龄偏见，老同志的发展潜力差。受到过去的绩效年龄偏见，老同志的发展潜力差。受到过去的绩效影响，高估一低绩效者的绩效改善状况。或将绩效影响

23、，高估一低绩效者的绩效改善状况。或将绩效的下滑高估。的下滑高估。 32n Pamenter（2000）指出应该把传统的绩效）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。评估的目的转移到员工的提高上来。n 由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；里却想解雇他们；n 注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。

24、对组织和员工的作用不大等等。从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理33从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理n Fandray（2001）指出应该用绩效管理系统）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。代替每年的绩效评估。n Nickols在在1997年发表的一篇题为年发表的一篇题为不要设不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文的文章。章。n Coen和和Jenkins废止绩效评估：为什么会废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？发生，用什么代替？，文中给出许多废止绩，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而效评估，而进行绩效管理的公

25、司实例。然而Nickols，Coen和和Jenkins提倡的对绩效评提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。34绩效管理绩效管理o 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进 35双向沟通双向沟通考核总结考核总结改

26、进计划改进计划确定目标确定目标帮助辅导帮助辅导更高目标更高目标36绩效考核：绩效考核：o 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。 37绩效管理绩效管理VSVS绩效考核绩效考核1 .绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法

27、，而绩效考核只是考核一个手段；5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 38绩效考核绩效考核o 只有结果,没有过程o 有考核,无帮助,无过程沟通,无改进计划o 过度量化烦琐o 额外工作,应付较多o 人心惶惶,杀人武器o 优者危,劣者弃o 盲目新,不兼容39取消绩效考核?环境管理难度方法本人绩效o 作为安全带、裤腰带的绩效管理o 没有的后果是什么？o 问题的根源在哪里？可控性降低他人目标战略市场环境管理难度方法本人绩效40小结：以文化的视角反思绩效管理o JenkinsJenkins和和JenkinsJenkins认为从绩效评估到绩效认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的

28、变化。管理应该是组织整体文化的变化。 SchienSchien将文化分成将文化分成1.1. 可见的人为事物可见的人为事物2.2. 外显价值观外显价值观3.3. 深层的基本假设深层的基本假设 三个层次且认为只有基本假设才是文化，三个层次且认为只有基本假设才是文化，其余的只是它的衍生物。其余的只是它的衍生物。41企业文化6个基本假设向度：个基本假设向度：p 现实与真理的本质现实与真理的本质p 时间的本质时间的本质p 空间的本质空间的本质p 人性的本质人性的本质p 人类活动的本质人类活动的本质p 人际关系的本质人际关系的本质 42中国企业文化中国企业文化o人治人治VSVS法治法治n 儒家VS法治n

29、内在自觉VS外在控制n 人格修炼VS术的层次o泛家族主义的人治文化泛家族主义的人治文化o形式理性与实质理性的差别（韦伯）形式理性与实质理性的差别（韦伯）43小结：以文化的视角反思绩效管理o 识大局、安人心；识大局、安人心；n约法三章、简明为上；约法三章、简明为上；n基于文化、综合运用；基于文化、综合运用；n戒急用忍、循序渐进；戒急用忍、循序渐进；n系统调整先于细节优化；系统调整先于细节优化；o 新思路新方法不是救新思路新方法不是救命稻草命稻草n立足当下、立足本企业立足当下、立足本企业现实；现实；n树立过程管理思想树立过程管理思想n立足员工成长而非评价立足员工成长而非评价n平衡平衡,经权经权,适度适度,虚实虚实作业作业 请写下您认为绩效管理应该做什么请写下您认为绩效管理应该做什么?您打算怎么做您打算怎么做?谢谢大家谢谢大家!