项目管理的概念范畴和原则

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1、项目管理的概念范畴和原则7323项目管理的概念范畴和原则学习建议： 1. 比较自己所从事的工作，哪些是项目工作，哪些不是项目工作。体会和理解项目和项目管理的特点。 2. 本章内容是项目管理学科的出发点，对其基本概念，原则和专业术语要牢牢掌握。 本章重点： 1. 项目的定义和属性 2. 项目范畴的含义和内容 3. 项目管理的定义和基本要素 4. 项目管理的原则 第一节 项目的要领与属性 1.项目定义 项目在本文中有专门的含义。项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文中称为运作（运行或操作）。例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独

2、特和一次性的，在本文中称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项任务。 任何工作无论是运行还是项目均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成。 （2）受制于有限的资源。 （3）遵循某种工作程序。 （4）要计划、执行、控制等。 项目这类工作具有以下属性。 2. 项目属性 （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的

3、环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： 时间性目标 如在规定的时段内或规定的时点之前完成。 成果性目标 如提供某种规定的产品或服务。 约束性目标 如不超过规定的资源限制。 其他需满足的要求包括必须满足的要求和尽量满足的要求。 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 （4）活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 （5）组织的临时性和开放性 项目班子在项目的全过程

4、中，其人数、成员、职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界是临时性的、开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 （6）成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试着做，做坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远投失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。3. 与知识经济

5、 项目的一次性和独特性还决定了项目均在不同程度上包含了创新的成分，包括技术创新、制度创新等。将知识转化为财富和人类对高质量生活的需求，是知识经济时代的一个基本特征。这种转达化过程不能单靠工业或农业经济那样的重复、指生产来实现，而主要依靠项目来实现（如下图所示）。可以说，项目是知识经济的一个主要业务手段。知识经济时代充满了全新的变革，为项目和项目管理提供了广阔的舞台。 4.与项目相关的类似工作 某些类型的工作与项目相似并有密切联系，他们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下： （1）计划（Program） 计划是一个组互相协调管理的项目，以达到对他们个别进行管理所不能达到的效果。有些计划还包括

6、一系列不断展开的周期性运作过程。例如： 中国20世纪末的高科技研究计划（863计划），包含了许多涉及当时科学前沿的科研项目。 企业或机构的年度业务计划，涉及组织内许多项目和有规律性的逐年不断进行的运作。 报刊杂志的业务也是计划。它本身是一种定期的从组稿、编审、出版到发行，逐步进展的持续工作，但是每一期的内容和制作又是独一无二的，自成一个项目。 （2）子项目 项目通常被划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。这些子项目常分派给组织内部的下属单位或分包给组织外部的承包人。子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完整地发挥效用和效益。不

7、过，这个区别也是相对的，取决于对顾客需求的效用和效益的办公室。 子项目的例子如： 施工项目中的地基处理、上部结构、内装修等都是它的子项目。 药剂研制项目中的机关报药配置、动物试验、临床试验等都是它的子项目。 一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。 （3）工程 在中文中常用“工程”这个词来称呼计划、项目或子项目。例如，希望工程（民间捐的义务教育），长江三峡工程、地基工程、211工程（全国重点高等学校建设）等。 在某些应用领域中，工程管理、计划管理和项目管理被视为同

8、义词；在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。第二节 项目范畴和内外环境 项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的。项目管理人员必须对项目范畴（包括其内外环境）有正确认识和足够的了解。 1.项目的阶段和生命期 项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。 不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造

9、与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。 每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。前一阶段的可能性交付成果通常经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。认真完成各阶段的可交付成果很重要。一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整、避

10、免返工；另一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fast track）。需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。 无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接六个阶段。有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。 不同的项目各阶段的

11、资源投入强度不同。通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低，典型的项目生命期资源投入模式如图1所示。 通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。对此在下面将做进一步说明。2.项目当事人和干系人 项目当事人 项目当事人（parties）是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单。如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。所以项目当事人往往就是相应的合同当事人。业主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上

12、项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。图2表示了项目当事人之间的联系。项目干系人 项目干系人（stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。 项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目

13、干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。 3.与项目相关的管理知识和方法 管理项目需要许多知识和方法。项目管理知识体系是指这些知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人要领项目工作分解结构、关键路线方法等，这是项目管理学科的主体。 管理项目还需要其他的两类知识和方法的支持。一类是通用管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计

14、以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的专业知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。 与项目相关的种类知识和方法间的关系如图3。图中只表示了各类知识之间相互重叠，重叠部分的大小并不表示定量比例关系。4、组织机构的影响 （1）项目在组织中的地位 项目要由一定的组织机构来完成，例如企业、社会团体、政府机构、国际政治组织等。项目在组织中的地位有两类不同的情况： 其一，项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目的开发。在这种情况下，往往项目负责人即组织的最高领导，或者项目

15、机构本身就是这个组织的主体；项目除受其本身组织的影响外，在很大程度上还是受其上级组织的影响。 其二，项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分工作任务，该组织承担着项目更大范围的职责，这种情况是较普遍的。 项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。 （2）组织管理体制 组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制。 当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建设事务所、工程公司、咨询公司、施工承包商等。 有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。例如：他们允许财务系统按不同的项目分

16、别记账、跟踪和结算的方式来设计。 有些组织。例如制造行业、全新行业的公司，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采用非项目管理体制，当这些组织也需要做一些项目时，就会产生管理上的困难。在这种情况下，可以在该组织中下设一个部门，如项目管理部，采用类似项目管理的体制。 （3）组织结构 项目所在的组织既要承担项目，又需具备各类常规的业务职能，因此，其组织结构有多种形式。若用一个系列来描述的话，一端是职能式，另一端是项目单列式，中间有多种类型的矩阵式；下表列出了主要组织结构的形式及其对项目的影响。 明确的直接上司，成员按专业划分组成部门，如生产、经销、工程、财务等，工程部又进一步划分为土建、机械、电气

17、等。职能式组织中的项目事宜是由职能部门负责人来协调解决的。在项目单列式组织中（见图1），大部分的成员和资源按项目划分，组织项目班子，投入项目工作，并且项目经理有很大的独立性和权限。项目单列式组织矩阵式组织（见图2）是职能式和项目单列式之间的几类（过渡形式）。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色，强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，项目经理人有相当大的权限。弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目的组织结构对于项目的管理会产生一定影响，特别在货源的提供和使用方面有不同形式的限制。一般来讲，职能式结构有利于发挥效率。项目单列式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具有

18、两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。4）项目办公室在一个组织结构中，除了职能部门和项目班子外，有时还设置项目办公室，项目办公室专门为项目管理提供支持和服务而组建的机构，它在该组织负责人的领导或指导下，为组织中的一个或多个项目提供多方面的管理服务包括： 编制进度计划，并追踪，更新项目进度。 估算并跟踪记录项目费用。 提供管理应用软件、工具和方法。 组织培训等。 项目办公室通常并不包括直接承担项目管理责任的项目经理和项目班子成员。 当该组织的负责人认为需要时，还责成项目办公室作为组织负责人管理项目的参谋和助手，对组织

19、内各个项目，以及项目和职能部门之间进行协调和沟通，组织项目经理和职能部门经理的联席会议等。 有些场合也把项目办公室，称作项目管理部或项目管理办公室。 （5）组织文化和风格 大多数组织都会逐渐形成自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人的共同价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等。这种文化体现在它的外在风格中，有的紧张严肃，积级进取；有的轻快、活跃、鼓励个性；有的偏好争论；有的习惯于服从；有的稳重、保守；有的敢于冒险；勇于开拓等。当然，项目管理人员要主动参与培育营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素，但是，在另外一些情况下，不同的组织文化和风格并无良锈、对错之分，

20、项目管理人员就该自己适应融入自己所在的组织文化和风格中去。譬如，政府机关与军事组织，学术机构与文艺团体，工业企业与农村合作社，它们之间无论如何会有不同的组织文化和风格，因为它们从事着不同性质的工作，承担着不同类型的项目。 5、外部环境的影响 项目的外部环境包括十分广泛的内容。在一定的条件下，某些方面的外部环境会对项目产生重大的，甚至决定性的影响。 （1）政治和经济 国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等，小到某种物价的涨落，某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。 （2）文化和意识 文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总

21、和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学、也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流、融合，可以减少磨擦、增进理解、取长补短，互相促进。 意识也属于文化，会对项目产生影响，诸如民族意识、家庭意识、人权意识、市场意识、消费意识、环境意识、节水意识等。在不同的环境下人们的意识会有明显的差异，必须引起项目管理人员的关注。 （3）标准和规章 国际标准化组织（ISO）把标准和规章做了如下的区分，标准是“一个公认的机构批准的文件，规定了与产品

22、、工艺过程或服务有关的法则、指南和特征，这些并不是要求强制遵守的。”例如，国际标准化组织公布了一系列标准化文件，从各种关于质量准则到电脑磁盘的尺寸，包罗万象。 规章是“一个规定产品、工艺过程或服务特征的文件，包括其适用性的行政条款，这些是要求强制遵守。”建筑法规就是一例。 有些标准由于其合理性并得到实践检验，已经变成了事实上的规章，不遵守会受到业内人士抵制，例如，在大型施工项目的进度计划中普遍使用关键路线法。 很多规章只是在一定范围内要求强制遵守的；出了这个范围只供参考执行。项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。第三节 项目管理的基本概念和原则 项目管理

23、的定义和基本要素 1、定义 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求。项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。 2、资源 资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是十分有用的资源。特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。资源轻型化、软化的现象值得重视。我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。 项目管理本身作

24、为管理方法和手段，也是一种资源。 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。 项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。 3、目标 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，这里用

25、品质这一术语，在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图1所示。图1 质量、成本、进度三者之间关系当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高，当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。管理的目的是谋求快、好、省的有机统一和均衡。当选择和考虑项目的范围及规模时，则需要以利润替代成本作为目标。利润=收益成本。根据经济学的规模效应和投资效果递减原理，成本、收益、利润三者的关系可以图2表示。管理是要录求使利润最大的项目实施范围或规模，从而确定其相应有成本。图2 成本、收益、利润之间的关系期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要

26、影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保持和改善等，也应当列入项目的目标之内。 4、需求 项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。 一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至相互抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。 项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。 项目干系人在提出其需求时

27、，未必充分地考虑为其实现的可能性。项目管理者还应协助业主进行可行性研究，优化项目的目标。有时可引导业主和其他干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。 项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、计划等一系列相应的变化。因此，需求管理自始至终都是项目管理中极为重要的因素。项目管理的层次和主体 一个项目有多方参与者即当事人。不同的当事人在项目中扮演不同的角色，在不同的层次上，从不同的角度对项目进行管理。他们作为不同的管理主体，除了奠定项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，甚至采用的管理技术都会

28、有区别。从上述意义上来讲，项目管理可分为四个主要的层次，即投资者对项目的管理、经营者（或称顾主、客户）对项目的管理、设计者对项目的管理和实施者对项目的管理。 1、投资者对项目的管理 项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目顾主提供项目资金，那么他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否收回本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的回报，仍需要对项目的整个生命期进行全过程的监控和管理。 世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生

29、命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实施（主要是监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。 项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东（组成股东和董事会），不论是哪一类投资者都不应该放弃或疏于对他们所投资的项目的管理。 2、经营者对项目的管理 除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其他投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。 顾主的管理责任有： （1）进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以

30、确立项目。 （2）筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资金来源。 （3）组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、费用控制和质量控制等。 （4）接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。 （5）进行项目的验收、接收和其他收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。 （6）与项目的各干系人进行沟通和协调。 在必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对项目进行管理。 3、设计者对项目的管理 项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设

31、计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。 由于项目成果设计往往比项目中的其他工作带来更多的创新成份和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的特点： （1）项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活的余地。 （2）设计任务的工作量，完成所需的时间和费用较难以准确估计。 （3）设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术（CPM/PERT）的循序渐进则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。 （4）设计工作是一处创造性劳动，对人力资

32、源的管理较多地采用麦格雷戈的Y理论，更加重视设计人员的自我实现和自我成就。 （5）对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。 4、实施者对项目的管理 项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标，经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。 项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其他相应的管理工作。 项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程（如投标、谈判等） 项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。 有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。