人力资源管理第27期0717

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1、2008年第27期7月17日出版大为管理咨询【管理寓言】选法官.3【咨询案例手记】绩效评估中存在的.4【职场实战】职场，警惕“神经末梢麻痹症”.7【调查报告】加薪调查报告.9【劳动关系】劳动合同期限的确定.11【前沿理念】企业社会责任的真正价值.12【HR趋势】从经理人职业化到员工职业化.16【HR策略】国企人才流失与引进的矛盾及对策.19【员工关系管理】把懒鬼揪出来.21【招聘选拔】招聘风险：企业竞争面临的最大风险.24【培训发展】不可忽视的道德培训.26【薪酬激励】年薪虚股制：非上市公司的激励设计.28【绩效管理】绩效管理的成功取决于过程的控制.30【案例分析】著名外企“卸磨杀驴”案例剖析

2、.34【名企研究】蒙牛与伊利的绩效考核法PK.38【我做HR】当HR面对“开人”时.40【职业发展】将自己“炒作”成职场明星.42【古今纵览】“大意失荆州”的管理启示.44【职场健康】走出健康体检的四个误区.46【专题】价值链管理.47 企业管理者的好助手选法官在欧洲西班牙的历史上，有一位名叫彼得罗一世的国王。他办事十分公正认真，所以对于很多人来说，他是正义的化身。一天，西班牙的法官不幸去世了，于是彼得罗一世向全国宣布，他将公开选拔法官。有三个人来向国王毛遂自荐：一个是宫廷里很有名望的贵族，一个是曾经陪伴国王南征北战的勇敢武士，还有一个是很普通的中学教师。在许多宫廷人员、朝廷大臣和三位候选人的

3、陪同下，国王离开王宫，率领众人来到了城中。城中百姓纷纷前来观看国王是如何考验这三位候选人的，同时也想看看未来的法官是如何经受考验的。国王与众人来到一个池塘边，忽然停下了，只见池塘上漂浮着几个橙子。考验开始了，国王首先问贵族：“你说池塘里一共漂着几个橙子啊？”贵族走到池塘边，数了数，然后答道：“一共是六个，陛下。”国王没有表态，继续向武士问同样的问题：“池塘里一共漂着几个橙子啊？”“我也看到了，是六个，陛下。”武士甚至没有走近池塘就直接回答了国王的问题。围观的群众开始窃窃私语，纷纷议论国王怎么会用这么简单的问题来考验未来的法官呢？“池塘里一共有几个橙子啊？”国王最后也问了教师同样的问题。教师什么

4、也没说，而是脱掉鞋子，跳到水里，把橙子拿了上来。“陛下，一共是三个橙子。它们都被从中间切开了。”“你知道如何执法。”国王宣布说，“法官就是你了。”启示：真理不是只靠眼睛就能识别的，而是需要你亲身去实践、去检验，智者往往用实践来告诉人们真理的存在。作为管理者，在你不能肯定地辨别一件事情的时候，当你无法评价一个下属的表现时，不要妄加评判。返回绩效评估中存在的问题及解决之道G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工

5、都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。 G觉得这样做，可以使员工不至于因

6、发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。一、案例中暴露出来的问题1、指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。2、评估指标没有量化。在本例中，评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“

7、良好”的差距应控制在怎样的范围之内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而G对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。3、考评主体单一。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，实际上也确实如此。比如D家庭比较困难，G就提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资；C的工作质量不好，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属做

8、出精确的评价。但如果不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。4、缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”或“良好”以上，这便失去了绩效评估的意义。本例中，G就是这样做的，如C的评价由“及格”提到“一般”，从而使所有评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，所以由于没有对评估结果进行适

9、当的比例控制，造成了G在评估中出现重大缺陷。 5、考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说，全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色，难怪许多人力资源管理专家说，至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效及结论，由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估，建立职工绩效评估档案系统。在本例中

10、，G在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力资源部。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。6、对考评者缺乏监督机制。在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人(如管理人员)在追求自身效用最大化的同时，损害委托人(如企业所有者)或其他代理人的行为。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束，其最佳策

11、略是对下属采取时不应有特权。正是由于公司领导的高度重视，为有效的绩效管理和绩效评估提供了一个良好的组织环境。二、剖析1、绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化。大量研究表明，优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。由于在绩效评估中，关键是要公平与效率。而要实现公平与效率，必须要有员工的参与、决策的透明性、相互之间的信任和良好的职业道德，而这些又常常与企业文化分不开。如果一个企业属于极权制，员工没有发言权，都是领导说了算，很难保证绩效评估的公平与效率；或者一个企业中，如果员工缺乏职业道德，过高地对自己进行评价而拼命压低别人的评

12、估分数，也会导致评估效率的缺乏。所以必须营造一个坦诚、互助、信用和信任的企业文化，为绩效评估提供一个良好的企业氛围。例如摩托罗拉公司，提倡坦诚、信用和信任，推行IDE(肯定个人尊严)测试问卷，让员工表达他们对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法，公司中始终洋溢着坦诚交流、相互合作的氛围。从另一方面讲，绩效评估会促进企业价值观的融合。因为绩效评估一方面来自绩效评估者对企业管理价值的理解，另一方面来自于被评估者对完成本职工作的价值的理解。这样，双方通过绩效评估来形成交流各自对价值观的认识和理解，从而在企业内部形成有效的管理沟通。2、绩效评估中的指标

13、设置必须科学。绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则，也就是指标应该：(1)明确具体，不能模棱两可；(2)指标应该可以测量，同时尽可能量化；(3)设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；(4)指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；(5)指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。3、绩效评估中应加强对考评者的监督。由于在绩效评估中很容易出现道德风险，也就是评估者(委托人)为了自身效用最大化，借助评估与职员(代理人)套感情或拉关系，给予职员超过其成绩的评分，或者将本部门最突出的

14、绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐瞒起来(如在本例中G的行为)，所以在绩效评估中必须对管理人员作为评估者时进行监督。可以说，只有健全的监督机制才能真正做到绩效评估的公平公正。例如，有的公司通过公司合伙人来对绩效评估者的行为进行监督，比如要求合伙人参与绩效评估结果的审核，还有些公司利用每月或季度的业绩报告对主管人员进行检查监督等，这都说明监督在绩效评估中的作用。 4、沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。在众多以实践为导向的文献中，愿景、宗旨和策略作为绩效管理框架的重要性得到了高度重视，沟通也具有同样重要性，至少应该在组织的经营计划、生产效率和产品服务、绩效管理中建立沟通机制。沟通中有自上而

15、下的沟通，主要是管理者把最终决策传达给雇员，自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息传给管理者，但从广义上说，沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发表自己见解的机会。如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并提出改进的方法，真正把绩效评估的作用落到实处。 5、绩效评估需要不断的总结。一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而努力。绩

16、效评估最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平衡点。绩效评估的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。所以企业在启动完一次绩效评估后，一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的评估体系和操作规范，但企业现有资源还不足以支持这套制度，所以就要不断改进，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效评估方案。 返回职场，警惕“神经末梢麻痹症”当我们的身体受到外物撞击时，我们的第一反应是“痛”，那么这是为什么呢？从生理学的角度来解释：在人体的表皮组织有神经，神经通过组织与人神经中枢相联，在极短的时间内将身体遇到的环境变化

17、向中枢指挥系统进行传送，这是神经末梢的功劳，人因为有了它便能对所处的外界环境做出感知且应对，如：天气变寒，人们会穿上棉衣；皮肤受刺激，会马上感觉痛并处理伤口；遇到火的灼烧，会想到用水扑灭。然而，当人们的神经末梢被损坏时，人们会局部或全部感受不到外界的变化，这种现象，在医学上称为“神经末梢麻痹症”。不论你用针还是其它利物刺激皮肤，病人均是无动于衷。一个正常人从生理现状来看，可以感受到外界的变化，但若表现在工作中，就会大相径庭了。为什么有人会成为科学家，有人会成为医生，有人会成为作家，有人会成为生产经理，有人会成为人力资源经理，然而却有人注定一辈子奔波但一事无成，这样的例子随处可见。为什么呢？通俗

18、来讲，是敏感度差，如政治敏感度(指对人际关系的感应等)，对外界信息的敏感度(包括语言、书面文字等)，对于“小事”的敏感度等，有的人会善于捕捉机会，一个信息看似微不足道，然而捕捉的人往往会财源滚滚，官运亨通；有的人，熟视无睹，如入无人之佳境，最后落个一败涂地的下场。在职场上，人的敏感度有强有弱，这是由人的智力和情感因素所决定的。从古至今，有很多佳话会给我们些许启迪。在职上患上“神经末梢麻痹症”会有什么坏处呢，不言自明，轻者说，如人际关系差、孤芳自赏、变成孤家寡人等；重者讲，如仕途不顺、成为跳槽冠军、成为团队不受欢迎的人等。那么，不患“神经末梢麻痹症”的人在职场上会有何出众的表现呢？一对言语的敏感

19、，表里如一职场上，不管你是作为管理人员还是一名普通员工，你若善于观察的话，你会发现一些你平时所未觉察到的信息，每个人不管怎样包装，总是有破绽的地方，但在人性的森林中，你需要“敏感”来助你完成观察。有人表面笑，其实内心恨你入骨；有人表面在夸你，但加工资就是没你的份；有人在你面前每天都僵硬地笑，实质是对你已高度不满；有人给了你评价A(最高级)，实质是想麻痹你。你若还是不能看透，自然，最后吃亏的只有是你。明代文学家冯梦龙先生曾说：“惟口有枢，智则善转。孟不云乎，言近指远。组以精神，出之密微。不烦寸铁，谈笑解围。”大意是，只有口舌是枢纽，机智善辩能转圆。孟子曾说，言语虽近，所指则远。鼓动精神，奥妙无穷

20、。不费寸铁，谈笑解围。如晏子用踊贵屦贱谏景公，使其宽法省刑；贾羽妙言促曹操立曹丕为太子。这些典故，既反映了晏子和贾羽的机智，又反映了齐景公和曹操的敏感度之高，现录文如下，权作分享。齐景公制订的刑法繁杂而且严酷，以致街市出现了很多贩卖假肢的人。景公有次向晏子问道：“你的家位于街市附近，你知道现在街市上何种商品最贵和最贱？”晏子答道：“假脚很贵而鞋子很贱。”景公明白了这句话的意思后，便减轻了刑罚。晏子很少直谏的方式，有人称其为滑稽者的鼻祖是有一定道理的，从另一个角度来考虑，如若齐景公的语言敏感度差的话，晏子再高的语言技巧也是白费的。三国时曹操与贾羽的对话亦是充满智慧，贾羽为曹操效力时，操之子曹植名

21、声很好而且非常有才，曹操于是想废长子曹丕立曹植为太子，有天，曹操撇开左右独问贾羽，贾羽沉默不语。曹操于是又问：“向卿询问，为何沉默不答？”贾羽回答说：“我正在思考。”曹操又问：“思考什么？”贾羽说：“我正在思考袁绍与刘表父子。”曹操大笑，曹丕的太子地位于是确定。了了数语，贾氏未对曹植与曹丕作任何评价，结果但玄机大现，我们为贾氏的机智和渊博学识所折服的同时，也为曹操的语言敏感度而拍手叫好。同样，晋朝卫伯玉曾向晋武帝进言，其寓意之深刻与贾羽据说有过之而不及，晋武帝虽已领悟其意，但未采纳，最终导致失败。在职场上，与人应对，千千万万不可被激怒，你一怒，大家便看着你，而不会去注意你的对手的伎俩。有句话说

22、：“要消灭他，先激怒他！”如果是有计划的，谋定而后动的激怒，那么消灭对手的可能性就很高，对方的反应都已在你的掌握之中，而对方被你激怒之后，常会因失去情绪和理智的平衡而做出错误的判断和决定，你甚至可以不动声色，使他处于不利的境地。说这么多，我们并不是要你去激怒别人，好达到你的目的，事实上，要激怒别人，没有两把刷子是不行的，费心不说且很累，但是你不去激怒别人，别人却有可能为种种目的来激怒你！你若不察，不慎，便会掉进别人为你设计好的情绪陷阱里！其实，如果你敏感又能了解对手的真实意图，你就可以持老僧人悠定的心情应对各种激怒你的动作，这些动作自会消失于无形，试想以后还会有人来激怒你吗？只有多加练习，心灵

23、的神经末梢才可日趋敏感的。这种敏感不是可以通过语言表达出来的，它隐于无形之中。二对政治敏感，立足职场一谈到政治，我们自然会先与政府官员联系在一起，政治只会出现在官场上的。如果这样想，你就大错特错了，只要有人的地方，就会有政治。人的思维是由很多条无形的线而组成的，成为了一个网状物质，它可以套牢所有的猎物，于无形中致猎物于死地。在人性的森林中，这样的例子数不胜数，比如有些人临死还不知是如何死的，死前还说害他之人的好话，成为政治的牺牲品。人作为政治斗争的牺牲品时，往往是作为博弈双方的一粒棋子而已。曹操在一次战役中，粮草短缺，一日，负责粮草的官员前来汇报工作，征询曹操的意见，曹操说：“你可以每个少分一

24、些，用小的量具分发吧。”此位官员于是便回去照曹操的话去做，似乎无错，但士兵们就不依了，上告到曹操处，曹操于是便唤了此位粮草官至跟前，告诉他：“现在士兵有很大的意见，我必须要你的人头，但你的家小我一定会厚待的。”于是粮草官员被杀死，并告全军：“粮草官贪污，已被绳之以法。”自此，曹操稳定了军心，但该位粮草官死于对政治的不敏感。在现代职场上，有不少的管理层善于采用此法，让作为下属的你定制度，出政策，其实这些意见均是出于这些管理层的意见，因为你是职能部门，制定相应政策是你的职责所在，实施后，一旦有不同的意见反映上来，管理层有回旋的余地，这就是政治！如果你不明就里，告诉员工，这些都是管理层的意见，在员工

25、面前，管理层不就成为了“跳梁小丑？”你便会有如杨修一样的结局，也走到了职场的尽头。在职场上，什么人都有，切不要小瞧任何一个人，时刻保持高度的敏锐，不要像毛头鹰一样只会夜间眼睛才敏锐，而在白天它的眼睛如瞎子一样。要保持时刻清醒不容易，因为人是感情动物，各有各的弱点和盲点，但可以经过练习，而练习的法则便是反省！返回加薪调查报告超过半数的企业已经把年度例行调薪作为一种制度或者潜规则，而不是看CPI或依个人申请而为。 加薪，对于绝大多数靠工资生活的职场中人，具有空前的诱惑和敏感。HR们则坐镇各企业中军大营，不动声色地与员工加薪的强烈愿望、CPI的不断上涨、公司效益、绩效考核，还有大BOSS的“意思”等

26、等一系列因素，见招拆招，破阵杀敌，打了一场几乎每年都有的“调薪鏖战”。2008年4月，我们针对07至08年度企业实际调薪情况，进行了专项调查，通过此次调查回收的3623份个人问卷及314份企业问卷，揭开了本年度调薪的神秘面纱。 发现1：更多人得到加薪，加薪幅度逐年递增广度，即调薪的覆盖率，覆盖率=本年度调薪人数/企业员工总人数100%；高度，即加薪比例，加薪比例=加薪额度/每月基本工资100%。为便于与历史数据进行比较，我们调查了近三年的调薪情况。调薪的广度方面，07-08年度有33%的企业调薪范围覆盖了员工总数的95%100%，而覆盖面能达到这个程度的企业在06-07年度占到28%，在05-

27、06年度只占到20%，在这个区间内的覆盖率呈逐年递增的趋势。而且覆盖率为95%100%的区间在这三年都是最高。 调薪的高度方面，这三年的调薪比例基本呈正态分布，调薪比例均集中在5%15%之间。05-06年度调薪比例最高的区间为5%8%，约占26.8%；06-07年度调薪比例最高的区间在8%10%，约占27.0%；07-08年度调薪比例最高的区间为10%15%，约占26.7%，这说明主要区间内的年度加薪比例也是逐年递增的。 调薪的参考因素虽然因企业而异，但呈逐年递增趋势的事实，说明年度调薪的概念已逐渐深入人心，企业也发现这是一个很好的调节激励与竞争的杠杆。 发现2：年度调薪渐成制度，个人申请加薪

28、成功比例小相对于其他调薪途径，公司年度调薪在HR和个人反馈方面都以65%以上的比例遥遥领先。年度调薪，已经越来越制度化，为企业所普遍采用。 调查显示，企业年度调薪基本在年底至3月份左右，也有的企业在年中。调薪的参考依据主要是企业效益、员工工作业绩、职位等级、市场水平、本企业服务年限、CPI等因素，是一个合力的结果。 随着近年来职场中人维权意识的不断增加，个人申请加薪也成为我们关注的话题，网络上到处都有高人们传授的诸如“如何向老板要高薪”之类的江湖秘籍。但从数据中我们看到，在个人反馈方面，个人申请加薪的比例为9.02%，在HR反馈方面，个人申请加薪的比例约为8.74%。在此次参与调查的企业中，有

29、39%的企业没有个人申请加薪成功的案例，有28%的企业个人申请加薪成功的人数在加薪总人数的5%以下。看来，个人申请加薪成功的比例仍然不大。 从得到的数据看，超过半数的企业已经把年度例行调薪作为一种制度或者潜规则，在这种情况下，个人减少了向组织沟通、申诉的成本，也减少了由此带来的诸如怕给上司留下不好的印象等潜在风险，另一方面，也助长了个人主动申请的惰性，这种活动因素在与相对刚性的制度的碰撞中，稍显弱势。发现3：CPI非调薪的主要参考因素，调薪是合力作用 2007年9月，我们曾经对因物价上涨而带来的薪资调整问题做过一期调查，个人普遍认为薪资调整应对此有所反应，而HR的数据却很保守，并未打算因这种突

30、发因素而改变调薪策略。 时间已流去半载，当今天看到实际数据的时候，我们意识到：那些习以为常的想法和被广泛认知的假设，如今都需要重新审视。万众瞩目的物价上涨，并没有成为调薪的主要参考因素。 调薪比例的设定，是一个合力的作用，其中最重要的莫过于工作表现、企业效益、职位等级等内部因素和市场水平等外部因素，CPI虽然是社会的热点，但拿来作为调薪参考时，企业理智地给它降了温。作为外部突发因素的CPI上涨，权重还没有足够大，只有46.6%的公司在制定调薪计划时考虑到了CPI的因素。 也有一部分企业认为，物价上涨是一个比较敏感的话题，体现在基本工资上似乎不妥，于是采取了其他的“安抚”员工的方式，比如上调餐费

31、补助以应对食品价格的上涨。CPI作为突发因素，注定只是一个引人注目“配角”：虽引人注目，却不是主要；虽是“配角”，却不可缺少。 发现4：调薪不满，“鹰派”“鸽派”两极分化人的欲望似乎永无止境，加薪这种真金白银的政策，是很难让所有人都满意的，尤其在这个生活压力日渐增大的年代，若想博得多数人满意的一笑，更是不易。 在3623份个人问卷中，有627人对本年度调薪表示满意，其余的近83%选择了不满意或很不满意，这个数字是HR不愿意承认的，但却是现实存在的。在这些也许填写问卷时仍旧带着一丝愤愤不平情绪的83%的人群中，选择“跳槽”作为应对方式的占了44%，2008年“金三银四”浩浩荡荡的跳槽大军中，你会

32、找到这些“鹰派”人物决绝而英勇的身影。排在第二位的是“鸽派”人物的招牌方式“不服气，但默默接受”，约占26%，他们仍旧在原来的岗位上默默工作，没有叫嚷，没有“出走”，不过心中积累的怨气又增加了一分。选择“与上司沟通，提出加薪”和“自行反省，改进工作”这两种方式的人共占25%，对企业方面来说，这两种方式，应该是最值得提倡的。如果不去为“怨气”找一个出口，很难说它不会影响工作效率。这些憋闷的员工在“卧薪尝胆”后，会成为下一个离去的人。返回劳动合同期限的确定劳动合同法实施后，第十四条关于“连续工龄满十年或连续二次订立固定期限合同则第三次订立无固定期合同”的规定，使得用人单位在劳动合同的签订上必须做到

33、严谨慎重，避免造成“丢不掉的包袱”。应该辨证的看待这个问题，充分利用好这一“规则”。 1、首次的劳动合同订立的期限最为重要： 对于原来是劳务工，现在转为劳务派遣的，如果对该员工较为了解，该员工对企业也较为忠诚的，工作表现良好，属于企业希望中期使用甚至长期使用的人员，首次劳动合同的期限建议3-5年，其他一般人员首次签订合同期限为2-3年。期满后如对于普通技术岗位的员工不再继续使用，将会面临大批同时签订合同的员工又同时到期的局面，处理不好将对正常的经营产生影响。 对于劳务派遣而言，虽然企业不是直接与派遣人员签订劳动合同，但关于劳动合同法的相关实施细则即将出台，其中关于企业使用劳务派遣人员的条件等具

34、体讨论也见诸报端。目前很多用人单位普遍把使用劳务派遣作为解决所谓临时工问题的办法或出路，派遣单位也按国家相关规定至少同派遣人员建立2年以上的劳动关系。但新的细则规定用人单位只有非主营的工作岗位和短期临时的情况下才可以使用劳务派遣人员从事相关工作，如果这样实施的话，势必会对把原来的临时工转为劳务派遣方式的用工单位造成较大影响，从政策上将这一“漏洞”堵掉，逼迫用人单位实现“同工同酬”，对用人单位而言就会不可避免的产生更高的用工成本。 2、对于直接与用人单位签订劳动合同的合同工人员： 老职工如满10年则签订无固定期限劳动合同，如未满10年则按到满10年还差几年为限签订劳动合同。 新员工原则上采取第一

35、次签订2-3年的劳动合同，到期后对表现一般的或普通技术岗位易于通过招聘获得的员工将不再续签；对于表现较好或重要技术岗位的员工第二次签订5-6年的劳动合同。 3、充分运用好劳动合同法中对用人单位有利的条款，合理规避对于表现不好的员工因“生米煮成熟饭”而签订无固定期限合同。因此完善的员工手册等规章制度是必须的，特别是对严重违反规章制度行为的规定要从严从细，要考虑得全面一些，做到“有法可依”，有制度可循。对于身体不好的员工要“警惕”，首期合同结束后不再续签。对于未生育的女性职工，因现在生育保险较为完善，在很大程度可以减轻了用人单位的负担，因此对于工作表现良好的女性职工不必过于“严格”，但对于产假期间

36、工作的安排及恢复上班后岗位的安排要进行必要的考虑，作为是否继续续签第二期合同的因素。返回【前沿理念】企业社会责任的真正价值近年来，“企业社会责任”这个词在管理学领域和企业界受到越来越多的关注。IBM之所以连续几年在美国都得到了企业公民最高的奖项，在国内也连续三年被财富杂志中文版评为“中国最赞赏的公司”，是因为在企业形象方面有自己的一些有特色的做法。IBM在全球做的公益事业，都是通过一些具体的项目，并且是和所在地区的业务伙伴、所服务社区的对象、教育机构合作来完成的。开展的项目包括“爱心献社区”、与国内50多所高校建立了各类合作关系、与全国31个省市包括少数民族地区都建立了合作网点等。IBM自20

37、04年专门刊出了企业社会责任报告，以更加体系化和规范化的方式来传递他们对企业社会责任理念的重视。其他的，比如耐克在全球提倡禁用童工、杜邦提倡对环境污染治理和社区环境建设的责任、上海罗氏制药积极投身于赈灾扶贫、支持教育、关注环保的公益事业等等，都在公司章程中有一些明确表述并贯穿到日常的经营中去。到底是什么驱动这些公司在企业社会责任上巨额投资呢？企业履行社会责任的原因无外乎三种：一、企业是社会的产物，应当对社会要求作出反应。二、企业的长期利益是通过履行社会责任实现的。三、履行社会责任是减少或避免公众批评的方法。越来越多的企业实践和众多的研究成果充分表明，企业社会责任不仅能够帮助公司树立良好的社会形

38、象、赢得良好的社会声誉、吸引更多的客户、促进利润的增长，而且还是企业吸引、激励和留住优秀人才的重要手段。员工是企业的内部顾客，如果企业提供能满足他们多元化需求的包括工资、福利套餐在内的“工作产品”，员工的工作满意度和生产率就会得到显著提高，同时离职率也会降低。管理者如果将企业社会责任也囊括到“工作产品”中去的话，将会成为吸引和留住人才的又一利器。因为雇员在选择雇主的时候，并非只会计较金钱利益，同时也希望雇主的理念与他们的原则吻合，因此，良好的CSR实践具有潜在的商业利益，如提高员工事情、增加效率、增强吸引及留住优秀人才的能力等。尽管人们在何为企业社会责任已基本达成共识，即企业在创造利润、对股东

39、利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等，但是就怎样履行企业社会责任和它对人才管理有何效用仍存在很大的分歧。通常，管理者只满足于广义上的社会责任参与感，即我们支持环保，而不去关心员工感受。公司提倡全民健身，可能会拿出一部分资金来为当地居民建一所体育馆，或是每年赞助各种类型的体育比赛等。但是不同的员工群体对这一行为有不同的想法，有的认为这为公司赢得好的口碑，有的认为这是一种资金浪费，有的则认为与自己无关。所以我们在吸引和保留优秀人才时，首先要了解他们对企业社会责任的认知和感受。企业社会责任内部营销四大难点影响企业社会

40、责任在内部推行的主要因素有如下四点：1、员工缺乏企业社会责任意识及相关项目的参与机会多数企业虽然对外表达企业公民的愿望，却很少能将履行企业公民责任纳入到公司的战略和员工的日常工作中去，经常是领导者自说自话，员工行为一成不变，形同双轨，各不相干。其实员工参与是企业履行CSR成败的关键，公司在履行企业公民责任的过程中必须将企业公民的核心价值观灌输给员工，不断对其进行教育培训，从而使所有员工发自内心地接受和热爱企业公民的活动。此外，公司还可以提供一个员工了解企业社会责任的平台，如在企业内部局域网上发布公司最近举行的社会公民活动，并设定专门的沟通渠道获得他们对于这些活动的反馈，这样员工就可以随时掌握相

41、关信息并有机会参与到其中。所以管理者在平时要不断向员工灌输CSR的意识，并鼓励他们亲自参与到企业公民活动中去。2、对企业社会责任能够满足员工需求的理解不足内部营销学的基本思想是以员工为内部顾客，以工作为产品，通过提供满足员工需要的“工作产品”来吸引、发展、激励和保留高素质员工。所以“工作产品”的畅销取决于对员工核心需要的满足程度。与“工作产品”的基本要素：工资、福利、晋升机会和工作角色相比，企业社会责任可以满足员工某个或更多的高层次心里需求，这也正是将CSR作为内部营销杠杆的原因。通过参与企业公民活动，至少可以满足员工以下四个基本需求：(1)自我提升。有的人喜欢任职于有社会责任感的公司，因为它

42、可以提供给员工个人成长的机会，尤其是在履行社会公民责任时做的事情不同于日常工作时，他们就可以学习新的技能，有助于将来的职业发展。(2)工作和生活完美结合。人们经常因为不能兼顾家庭和工作而备受困扰，而企业社会责任可以使他们在处理两种角色关系时游刃有余。员工可以把企业的社会责任性行为当作是对个人价值观的一种重视，特别是员工自身受益于企业的这种社会责任活动时(如公司的爱心学校项目正好包括孩子就读的学校等)，员工就可以把工作和家庭很好地融合在一起了。(3)获得归属感。在边远地区工作的员工经常感到游离于公司经济文化中心之外，无法融入到公司的社会圈中，这时CSR可以帮助构建员工之间的心灵桥梁，可以让分散在

43、世界各地的员工为了同一公益活动而到一起工作，同时他们也会感到自己是造福人类的集体力量中的一分子而增强对组织的承诺。(4)赢得良好声誉。人们常常发现自己有时不得不在外界面前捍卫公司的声誉，尤其是跨国企业，因为他们威胁到了当地竞争者，影响到本地产业的发展。群众和媒体的不友善也会伤害到员工的自尊心。企业可以通过一些社会公民行为向外界人士传递公司的核心价值观和道德规范，改变这些外部的负面形象。3、不了解员工对企业社会责任的回报当企业把CSR作为获取人才的橄榄枝时，关键要弄清楚它能为公司带来哪些收益。只有个人需要在工作中得到满足时，员工才有可能认同组织。认同感属于心理学范畴，反映了员工的自我意识在多大程

44、度上与管理者意识相一致。而且重组织承诺的员工将组织的成功看作自己的成功，将组织特征融入到自我概念中去。员工通常会更容易认同有社会责任感的组织，反过来基于CSR的组织认同感可以产生内在的效益如高组织承诺、高昂的士气、高工作绩效，高工作满意度等。这些心理反应又会引起员工行为(外部)的变化，他们愿意为达到组织的目标做出更大的贡献，减少缺勤率和离职率，提高生产率，增加组织公民行为、更关注产品的质量等。4、企业社会责任的所有权问题管理层和员工之间在企业社会责任项目的所有权上的意见不一。由联合国全球契约和宾夕法尼亚大学沃顿商学院联合进行的CSR所有权调查显示，71%的公司主张由CEO负责CSR的制定及实施

45、，57%认为由董事会负责，56%觉得是高级管理者负责。由此可见，大部分公司将企业社会责任的开发、执行和管理看作是自上而下的过程，换言之，是公司高层来决定企业是否应该支持环保或其他公益事业以及怎样支持，其他任何人都没有发言权。其实，持有这种想法的人犯了致命的错误，他们没有搞清楚是谁在企业公民活动中发挥着更大的作用。如同战略没有员工的参与和支持，CSR若没有参与和支持，也只是纸上谈兵而已。毫不怀疑，员工也应该拥有企业社会责任的所有权，也是CSR的价值创造者之一。如何制定最佳的CSR战略世界上没有什么是永恒不变的，人们对企业社会责任的定位也在日新月异地发生改变。现在企业已经意识到了CSR的价值，并尝

46、试着用战略的眼光看待企业的社会责任。第一，培养员工的CSR意识管理者应详细地向员工讲解CSR项目，包括为什么要参与企业社会活动、项目的细节，公司资源的分配情况、可能遇到的挑战，项目成功的可能性(最重要的一点)。员工和外部客户一样，可以通过公司网站、网上聊天等方式获悉企业具体的社会公益活动以及为何要做此事，因为这些内容都是对外公开的，与企业内部新闻刊物相比，内容更为客观，可信度也比较高。在保证不歪曲事实的前提下，一些必要的花言巧语可以鼓舞员工的参与热情。在员工了解了CSR之后，企业应该鼓励并给他们机会参与企业公民活动。事后企业最好能给员工及时的反馈，对他们的优秀表现给予肯定，并提出客观和有建设性

47、的意见。当诺基亚得知中国青少年发展基金会发起“助学长征”，通过重走长征路为兴建60所希望小学筹建资金的消息后，立即号召员工以助走和募捐形式参加“助学长征”，并从100多位志愿者中选出50多人组成自费助走团，在诺基亚中国公司总裁何庆源的带领下，从四川松潘出发，克服了高原反应、脚上打泡、泥泞山路等种种困难，在海拔3000米以上的地区助走了3天，用募得的24万元人民币在四川红原县建起一所希望小学。在环保领域，诺基亚率先建立“诺基亚环境大使俱乐部”，这是一个由诺基亚员工自愿报名加入的组织，利用自己的业余时间参与环保活动。他们利用周末时间到诺基亚在京的专卖店参与废弃手机及配件回收行动。通过鼓励员工参与公

48、益活动，增强他们的社会责任感，对外帮助公司树立了良好的企业公民形象，对内增强了企业的凝聚力，员工的归属感和认同感。第二，制定CSR决策时使用投入产出模型如果企业将CSR提升到战略层面，就应该清楚CSR投入如何转换成产出，即员工怎样受益于企业的CSR计划，及员工的收益是否以及怎样变成公司的效益。企业管理者在开始计划CSR项目时，可以使用一个投入产出模型并结合公司的具体情况深入研究每一个项目。在执行过程中，通过内部调查等方式对产出进行监控，确定哪个项目可以向员工最终向公司传递最大的价值，产出应该包括内在的(对公司的态度、继续留在公司的承诺等)、外在的(缺勤率、离职率、工作绩效和生产率等)以及更深层

49、次的组织认同感。当企业评估CSR的产出时，切忌过分夸大或减弱某项活动的效果。由于员工自身情况各不相同，有的对一些员工产生了深刻影响，但对另一些人的影响不大。因此，为了保证CSR项目的有效性，企业不仅要考虑满足核心员工需求的程度及产生的认同感，还要兼顾特殊的人为因素和公司因素，如员工在公司的工作年限、工作性质、年龄、性别、对该项目目标重要性的认知等。作为一家具有高度社会责任感的企业，雅芳为妇女的健康与福利所作的努力，尤其是在防治乳癌上的突出贡献深获社会各界的肯定。“雅芳抗乳癌全球行”已成为著名的公益活动，不仅发动成千上万的群众共同致力于对抗乳癌，而且在全球各工厂内提供这些服务，如在英国定期为女工

50、进行预防乳腺癌的体检，在澳大利亚设立了预防癌症的诊室等。这不仅提高了女性员工的工作满意度，而且还增大了公司的知名度，获得更多女顾客的青睐。第三，深入了解并满足员工的需求善待员工是企业社会责任的根本。通过对每个员工进行访谈可以准确得知他们的相关需求，但并非明智之举。我们可以像基于利益客户群细分一样，根据需求将员工划分为不同群体，设计相应的CSR计划。花旗集团在帮助“工作妈妈们”解决家庭工作平衡问题时，特地在员工住所或工作场所附近设立了儿童看护中心，包括儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程，每天为超过1500名儿童提供服务，此外还有多种“补充儿童看护服务”来满足学校假期的要求。第四，授权员工参与创

51、造CSR的价值员工只有参与了企业社会责任项目的计划、设计和执行，成为自主者而非旁观者时，才会有动力去投身其中。而且，正如在前面提到的，制定CSR计划是要设法满足员工的需求，如果让员工参与CSR项目的设计时自然而然的将自己的需求考虑进去，这样就可以极大的提高CSR的效用。此外，员工通常比公司管理者更了解他们的社区，在CSR项目的规划及执行上更有发言权。不同与于以往的员工以公司的选择为中心，公司要以员工的选择为中心。同时作为执行者之一，公司必须保证清晰的、开放的和持续的双向沟通渠道，为员工有效地实施CSR计划提供必要的指导和资源支持。企业经营的成功与否与其社会责任息息相关，员工对企业的信任是企业取

52、得经营成功的关键因素之一。在全球化时代，企业在所从事的各种活动中，应当对包括员工在内的“所有利益相关者”承担相应的责任，以求不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力，这是一笔非常可贵的道德资本。返回【HR趋势】从经理人职业化到员工职业化中国职业经理人的差距在于职业态度及专业水准两个方面。现在的企业家都是创业型，若要平稳过渡到第二代，职业经理人的作用不可忽略。中国企业呼唤职业经理人，但离真正的“职业化”还有相当一段距离。 在职业态度培训方面：重点应是敬业精神、开拓进取、管理创新；职业经理人的职业就是经营打理，就是要把企业利益最大化、把股东利益最大化。实现这两个最大化，才能实现个人

53、发展的最大化。 在专业水准培训方面：职业经理人肩负着时代的重任，其自身素质关系企业成败。职业经理人又是一个风光与风险并存的职业，在企业的高位上“指手画脚”和高薪回报令人羡慕；但当企业效绩不达标甚至下滑就会被立即炒鱿鱼。这就需要职业经理人具备真才实学和优秀的素质。 在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80%以上，只有很少的精英人才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。

54、所以，在专业水准方面，中国经理人不仅要学习传统的十项技能，还要学习比较先进和时髦的项目管理、蓝海战略等新技能，真正体现学无止境。学习力对未来职业经理最主要，不仅要找机会听课，更要不断自学！ 其次，员工的职业化培训必须马上跟上来 熟话说，巧妇难做无米之炊。一个很职业化的经理领导一帮不职业化的员工，也是很难尽快取得好成绩的。因而，中国企业在经理人职业化培训之后，就应马上开展员工职业化培训。 员工职业化的作用体现在，工作价值等于个人能力和职业化程度的乘积，职业化程度与工作价值成正比，即：工作价值个人能力职业化的程度。如果一个人有100分的能力，而职业化的程度只有50%，那么其工作价值显然只发挥了一半

55、。如果一个人的职业化程度很高，那么能力、价值就能够得到充分、稳定的发挥，而且是逐步上升的。如果一个人的能力比较强，却自觉发挥得很不理想，总有“怀才不遇”的感慨，那就很可能是自身的职业化程度不够高造成的。这样就使得个人的工作价值大为降低。 中国企业的员工职业化素质普遍较差。这是我们不可回避的一个问题。造成这种现状，有职业化教育基础薄弱、中国市场化历程短、中国的文化背景等诸多原因。我认为，中国员工的主要差距在于以下几个方面：敬业和精业精神不足、缺乏阳光心态、缺乏执行力、更缺乏团队精神。管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。 从经理人职业化到员工职业化 从经理到员工职业化素质亟待加

56、强，这是企业今后加强精细化管理、提高企业效益的当务之急。一.首先要加强经理人职业化培训 前不久发布的一项调查结果：在世界60国家的综合素质竞争力排名中，中国经理排名第58位，这个结果令很多中国经理人汗颜。究其原因是中国经理人的职业化程度不高所致，可见提升我国经理人的职业化程度迫在眉睫。 熟话说，强将手下无弱兵。如何培养与国际接轨的人才，特别是如何培养真正的“职业化”的经理人以应对入世带来的机遇和挑战，这是中国企业的战略问题。 企业是经济社会的基本细胞和社会财富的创造主体。企业的管理和高效运营，是一项极其复杂的工程，而职业经理就是企业工程运营的指挥官。成功的企业是创造社会财富的主体，而只有好的职

57、业经理才能使企业获得成功。因此，发达国家往往把职业经理人看成是社会资源中最宝贵的资源，最优秀的人才往往献身企业，因为并非人人都可以成为优秀的职业经理。 一个强大的经济体，背后必定站立着一批世界级的企业；一批世界级企业的背后，必定活跃着一批世界级的职业经理人。市场竞争，从某种意义上讲，实际上就是企业管理者的竞争。国际竞争不仅需要有高质量的产品与服务，还需要有不断创新的核心竞争能力。这些，都需要企业拥有一个以CEO为代表的优秀管理团队。 经过20多年的改革开放，我国企业的素质有了明显提高，在经济发展和国内外市场上发挥出越来越重要的作用，有些企业已成为世界知名企业，一些产品成为世界知名品牌。但从整体

58、上看，我国企业的素质还不高，具有自主知识产权的产品还不多，在国际市场上的竞争力还不强。这集中表现出我们在管理上的差距，也就是说企业缺少合格的管理人才，即缺少适合现代企业制度的职业经理人队伍。 中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数及少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已经成为制约我国经济不断发展的最大障碍。特别在加入WTO之际，这已成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。但是如何才能够系统地培养职业经理人，业已存在的经理人真能够被培训得“职业化”吗？答案是肯定的。真正的员工职业化不在于你在什么样的公司工作，在公司扮演什么

59、角色，是什么职位，而在于你对工作感到自豪，努力的程度，奉献精神和忠诚度。 现今，很多企业都将员工职业化摆到了企业管理的核心位置，这种方向是绝对正确的，有条件的企业要不吝啬经费，多加培训方为上策。 企业管理者要清楚地教育员工职业化是员工职业发展的保障，绝不是愚民政策，本质上是对员工前途负责任的。 另外值得指出的是，职业化教育应从大学生开始，我们很多专家都曾应邀到很多大学举办讲座，“大学生如何提高职业化素质能力”，受到学校和大学生的广泛欢迎，表明大学生对职业化的高度认同。对于初涉职场的大学生，要在职业化素养和能力方面迅速提高，通过各种方式补上“职业化”这门课，才能尽快符合人才市场的寻求。 二.如何

60、推进企业职业化建设工程 职业化本质上是一种潜在的文化氛围，职业化就是大家在职场上都用同样的语言讲话，用同样的方式沟通交流，用同样的道德准则和行为来做事。业余选手和专业选手对阵，按照同样的规则打对抗赛，结果自然显而易见。有规则才有游戏，无规则的游戏无法形成良好的运行机制。职业经理人的成功建立在职业化环境中，因为让一个高素质职业经理人在一个非常不职业化的环境中经营，结果只能是失败或者被同化。而职业化环境的形成需要全体员工和全社会的参与，包括企业的所有者、经营者、中高层经理、企业普通的员工以及政府部门。 现在最重要、最核心的是要培育整个社会的职业化精神。职业化是企业与个人事业发展的必需品，而不是奢侈

61、品。 对于国家，建立完善的职业化建设工程，推进职业人职业化、国际化，以满足市场经济条件逐步成熟的我国企业对职业人日益增长的需要，这是当前和今后相当长时期内我国经济建设中的一个战略任务。高素质的职业化人力资源才是真正的人力资本，也才能成为中国经济的核心竞争力。 对于企业，职业化建设工程是战略性的，因而也是系统性的，如果你的公司大多数是有真正职业化态度的员工，才可能创建一个职业化的环境。如果你的上层领导没有职业化的作风，那么下属很快就认为没有必要向职业化方向努力。返回【HR策略】国企人才流失与引进的矛盾及对策随着我国国有企业改革的不断深入，除了在法人治理结构和产权清晰的改革不断深入之外，在人事用工

62、制度方面的改革也不例外。然而原来老的用人机制太根深蒂固，各级部门领导人的选用仍是通过主管领导提名、组织讨论、人事部门聘任的方式决定，这种旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性。由于制度上的缺陷造成人才缺乏与人才浪费并存；人才闲置与用人不当并存的局面，加上现行分配制度不合理，从而至使部分管理骨干和核心技术人才流向了近年分配制度更加灵活的新生企业。每一个人的离开有个人的原因、也有企业的原因。其中企业管理者和人力资源管理者也都负有责任。 国有企业人才流失初探？ 其一，就以中国铝业广西分公司为例，该公司是九十年代引进了当时国际上多个国家先进技术设备从设计到建成投产在全国铝行业处于技术领先地位国有企业。由于当初公司投产时，招收了大量从大专院校刚毕业的学生充实到关键技术岗位，经过几年的生产磨合，相当多的人都已成长为公司的技术骨干，再加上后来逐年分配学生，形成了充裕人才。然而矛盾也因此突现，在企业里，毕竟行政职位是有限的，由于上面提到的用人制度僵化、缺乏竞争机制以及分配制度缺乏创新，相当多的管理骨干和专业技术人员得不到晋升。客观上造成员工个人价值得不到体现，还有就是企业没有自己独特的企业文化，这使得员工普遍没有成就感。 其二，近几年由于铝行业的快速发展，全国各地建了不少新生企业(有相当部分是民营企业，而且规模巨大