电大小抄同等学力考试工商管理重点内容排版(自作小抄版)06

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1、一章 管理的历史发展泰罗是美国人泰罗制的要点：标准化和例外原则法约尔认为经营和管理是两个不同的概念。经营包括六种活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。管理活动是其中之一，包括计划、组织、指挥、协调、控制14条管理原则是由法约尔提出的马克斯·韦伯的理性行政组织理论：官僚制（理想的行政组织）和个人转向“法理”巴纳德的一般组织管理原理：个体假设>协作行为和协作系统理论>组织理论>管理理论。组织的三个平衡：内部个人和整体的平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡“社会人”假设是由梅奥和罗特利斯伯格提出的主要流派（选择、判断）1管理过程流派（做什么和如

2、何做）。古典管理学时期为法约尔，当代代表为孔茨2管理科学流派 泰勒3组织管理流派是指通过揭示组织形式、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。组织管理流派更多地关心管理人员为什么要做这些工作，巴纳德4行为科学流派是指从心理学、社会学角度侧重研究个体需要、行为，团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。5经验管理流派是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化.对效率、效用、科学、理性的追求,是推动管理发展的根本动力.二章 组织管理原理一节 个体层次的基础知识个体假设：1经济人假设：指以完全追求私

3、人利益为目的而进行经济活动的主体2社会人假设：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体3管理人假设（决策人假设）：遵循令人满意准则进行经济活动的主体4复杂人：实际上是各方面的综合，时而，时而，权变理论行为和学习1行为和学习是组织生活中个体的两个最基本的特征。其中行为关系到现阶段企业的状态，学习关系到将来2行为的方向和强度是两个基本点。方向取决于决策，强度取决于心理力量3决策的制约因素：目标、知识、思维方式。心理力量受情感制约心理能量（心理力量）：是促使人意识到自己的需要和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。学习与心理能量相互作用：（简、述）1心理能量，或心理力量是促使人意识到自己的需

4、求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。2是一种互相促进的关系，二者有较强的相关性。3在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要限度，反而影响。4不同类型的学习行为，对心理能量的要求不同。原有体系内的学习需要持续的能量供给，面临组织转换时的学习需要爆发性的能量协调和调节的过程和机制包括（多选）1个人与组织及组织价值观的一体化过程2相互影响的机制3集团的活力二节 正式组织与非正式组织正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。三要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。特征：A、无明确

5、结构、形态，可辩识性差，B、非正式组织本质在于人与人之间的协调，C、侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素，D、通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。(多选)非正式组织与正式组织的关系（述）1非对正的作用：A、创造正式组织产生的条件，B、赋予正式组织以活力，C、促进信息沟通D、有助于维持正式组织的内聚力，E、维护个人人格的完整2正对非的作用：（多）为非正式组织形成创造条件为非正式组织长期存在和发展创造条件组织的正式侧面和非正式侧面1）组织是正式组织和非正式组织的统一：A、正式组织和非正式组织是两个方面，B、只有在两者统一的基础上，才能理解组织的本质。C、正式组织与非正

6、式组织的一体化程度（两者的结合程度）反映组织实际状况。2）组织是正式侧面和非正式侧面的统一：A、正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体把握不同管理问题提供里方法和手段。B、组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。组织的内部平衡：相关因素（多选）1个人的需求、机动及其标准2诱因的分配过程3组织的效率管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。三章 企业和企业制度企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，

7、是为了获得利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。企业是市场经济活动的主体。企业的特征：A、独立经济组织B、财产支配关系C、目的获得、增加盈利，自负盈亏D、职能从事生产经营活动，向社会提供商品和服务。（多）所有权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。产权是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用权利。产权的基本内容包括行为主体对资源的使用权、转让权以及收入的享用权。私有产权条件下，激励效果最好。私营企业（个人和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态）包括：个人企业、合伙公司、两合公司、有限责任公司（多）股份有限公司（注册资本由

8、等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人）的特征有：资本证券化、有限责任制、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开（多）股份有限公司设有：权力（股东大会）、常务决策（董事会）、监督（监事会）和执行（行政）机构。国有企业的基本特征：A、多重身份，多种功能。B、企业不是一个独立的存在，C、企业行为逻辑的多重性企业效率和效益的高低，取决于四个方面：A、拥有充分经营自主权、B、以增加盈利为经营目标，C、自负盈亏，D、正常竞争环境。（多）四章 决策一节 管理就是决策西蒙和马奇在组织一书中按关于人的假设对管理论作了如下

9、分类:A”机械人”模式（经济人）B “动机人”模式（社会人）C “决策人”模式（管理人）“决策人”模式的行动基础：学习、记忆、习惯（多）二节 决策的过程和准则决策过程：A、搜集情报阶段。B、拟定计划阶段。C、选定方案阶段。D、对已选方案进行评价广义的决策还可细分为A、识别问题、B、确定决策标准|C、为标准分配权重D、拟定方案E、分析方案F、选择方案|G实施方案H、评价效果(简)。三节 决策的技术决策类型：A、程序化决策（重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序）B、非程序化决策（一次性的、非例行的、新的决策，用通用问题解决过程处理）程序化决策的传统方法：习惯、标准操作规程、组织结构程序化

10、决策的现代技术：运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟、电子数据处理非程序化决策的传统技术：A、判断、直觉、创造性B、经验C、经理人员的选拔和训练D、设立专门从事非程序化决策的部门。非程序化决策的现代技术：决策者培训、编制探索式计算机程序四节 决策行为影响决策过程的行为特性中，个人对问题的感知方式和个人价值系统起决定作用。感知，即通过感觉而形成知觉，是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等构成的相对稳定的思维体系。群体决策的优点：A、更广泛的知识和经验B、提供更完整的信息，有利于确定问题和制定备选方案

11、C、更严格地分析所制定的方案D、更好地了解所制定的方案群体决策的缺点：A、消耗时间B、屈从压力，导致“群体思维”C，削弱群体中的批判精神，抑制不同观点C、谁对最后结果负责不清楚，责任被冲淡五章 计划与控制为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架，就是计划和控制过程。计划制定过程意义：1.对个人或本部门：通过环境分析加深环境认识，减少工作不确定性失误。表现一是加深环境变化趋势和关键改变因素，了解、增加敏感性、合理选择手段和关键因素。二是通过分析减少不确定性，提高把握环境的能力；明确工作目标，具有激励作用；确定当时必须采取的行动。2.对企业组织的意义：是企业组

12、织中信息沟通、相互了解和事前协调过程；形成企业总体计划；通过计划判定过程中计划承担着与上级管理者的相互作用。为管理者施加影响提供手段。通过计划制定过程中不同部门间协调安排可以从整体要求出发协调各部门的决策，形成有机整体。计划系统设计不是要设计出一套适应每一个单位的模式来，也不是分别为不同单位设计模式，而是就各单位、各类计划的共同点、基本点作出一般性规定。共同点、基本方面包括：A、计划制定者、B计划范围、C与资源配置的协调、D与业绩评价的协调、E计划形式（多）控制系统的两种控制：直接控制（由具体操作者在工作中进行控制）和间接控制（影响控制，控制者主要是作业人员的上级管理者）控制系统设计的主要项目

13、有：A、目标变量（用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标）B、确定目标变量的测定方法C、确定事前标准D、测定结果的沟通方式E、事后评价标准的确定六章 组织一节 组织结构为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题：分工关系：1分工给组织带来的利益：A、分工可以使各种工作简单化，在现场作业中表现尤为明显。B、由于从事专业化工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技术。2分工给组织带来的弊端：A、分工带来工作单调化B、分工阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力C、专业化会助长组织内部的冲突。所以组织结构所要解决的一个问题就是:全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础

14、上确定每个人的职务。部门化1.把组织的全体成员分别归属到若干部门,将使协调工作变得相对简单.2.每一个管理者能直接协调的下属的人数是有限的，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，称为管理幅度。3管理幅度的有限性导致了组织层次的产生：A）部门规模究竟多大为宜？狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数。扁平型组织虽然会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但存在协调困难、易于失控的缺点。B）部门化的方式问题，即如何将同一层次计划分成不同的部门？划分部门方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分最常见。划分时要考虑部门的自我完整性。权限关系1.将各种决策权授予谁?授权限度如何把握?2

15、集权和分权问题的关键在于分权的程度，取决于A、分散决策项目的多少，B、分散决策的自由度。3集权和分权各有利弊。集权的优点是政令统一, 行动协调。缺点：1决策周期长；2科学性差；3下级遭冷落。分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难的缺陷。（多）沟通与协商：传统的组织管理强调统一指挥是一种纵向的沟通,各部门协调能力差,必须设计横向沟通和协商的路线.程序化：程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言，同时也适用于偶发事件中常规部分的处理。非程序化只是解决例外事件。二节 组织形式的选择制约组织结构的因素：影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管

16、理体制、企业规模和环境变化。1信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。组织须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。2技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。

17、3经营战略：组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整。4管理体制：以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下、市场适应能力差的弊端。随着市场经济体制的建立和完善，企业的组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。5企业规模：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构相应简单。企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。6环境变化：如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和

18、随机处理权，必要时还要及时调整组织结构。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构。总之，组织结构设计必须认真研究上面六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。组织活动中经常出现且需要及时调整的问题1.分工不合理，职位系统不清晰，职责不明确。2.信息系统不流畅，沟通不良。3.决策周期长，效率低。4.机构臃肿，人浮于事，手续繁锁。5.本位主义严重、部门间协调困难。6.多头领导，不能形成统一指挥系统。7.授权不当，权责不对。8.组织缺乏创新，难发展。调整的基本策略：1局部调整；2整体调整，分段实施。3抛弃策略。各种组织结构的特点：1直线制：一

19、种最简单的集权组织结构形式，(军队式结构)。优点：A、结构简单，指挥系统清晰、统一。B、责权关系明确。C、横向联系少，内部协调容易。D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：A、缺乏专业化的管理分工B、企业领导必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力C、只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2直线职能制（中小型企业）：特点：A、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导B、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议。C、引入管理工作专业化的做法，既能保证统一的指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领

20、导人员在专业管理知识和能力方面的不足。3事业部制：（分权制结构）“集中决策,分散经营”,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。适合那些经营规模大、生产业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。其优点：A、权力下放，有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划。B、各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强责任感，提高企业经营适应能力。C、各事业部可集中力量从事某一方面的经

21、营活动，实现高度专业化D、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：A、容易造成机构重叠，管理人员膨胀现象B、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。4矩阵式：最大特点在于其具有双道命令系统。优点：A、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。B、不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。C、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。D、为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：A、关系复杂，小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。B、小组成员可能会

22、被原有工作分散精力，受临时工作观念的影响。5子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。组织结构的辩证法：各种组织结构形式都是利弊共存的，企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。1集权与分权：集权有助于统一指挥,分权有助于发挥下级的主动性和创造性,二者各有可取之处。任何组织都不可能取绝对的集权结构,也不可能取彻底的分权结构,关键是要把握集权与分权的度,在集权与分权之间保持适当的平衡。2集中与分散：分散有助于各部门根据自

23、己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精做细。但是，组织作为一个有机整体,必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优。3调和与对立：组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和有一定的限度，无限制的调和，往往以牺牲组织原则为代价。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。应掌握好他们之间的分寸。4效率与战略:战略强调长期的、面向环境的方面,效率则强调短期的、面向组织内部的方面。能否既满足战略要求,同时也合乎效率标准,是管理者面临的难题。注意到这些矛盾的客观存在,有意识地协调好这

24、些矛盾,有助于组织的健康发展。上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律。分权、分散、对立、战略的基础是自律。部分的自律和整体的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。5组织结构还面临稳定和革新矛盾。三节 制度规范制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范的种类：1企业基本制度:所有权/管理人员权力2管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。主要针对集体而非个人3技术规范：涉及某些技术标准、

25、技术规程的规定4业务规范:是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现,又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。处理常规化、重负性问题的有利手段。5个人行为规范制度规范的特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制、稳定性制定管理制度的基本要求：从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范的基础上、系统和配套、合情合理、先进性制度的制定：1制度制定者不同类型的制度规范所适合的制定主体不同。基本制度所有者和主要经营管理人员；管理制度涉及部门管理得、组织成员；技术规范国家标准、技术专家；业务规范直线操作人员、管理人员、充分征求组织或意见基础上，高层管理人员确定。（多）2制度规范的

26、制定程序四个基本步骤：提出、讨论和审查、试行、正式执行制度规范的调整：应保持较强的稳定性。但依存的前提条件和管理协调整体结构变化时，必须作相应调整。主要工作是修改工作。包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。1修改的情况：有关的国家法令、政策变化，原制度出现不一致的地方；企业管理基本决策有大的变化；实施中暴露出制度不合理、不完善时。2废除的情况：破产倒闭；某些基本法令制度的废除；制度约束的事项结束；同一事项有新的制度规范。四节 制度化管理制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作官僚制、科层制或理想的行政组织体系。制度化管理的主要特征：1在劳动分工基础

27、上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把其作为明确规范而制度化。2按照制度化管理的优越性：A、个人与权利相分离、B、是理性精神、合理化精神的体现、C、适合现代大型企业组织的需要制度化与人性：极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化,而是以制度化管理体系为基础,谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。推行制度化管理的同时,要处理好下面两个矛盾的平衡关系：1“经”与“权”的关系：经指规范、原则、制度。权指权宜、权变、，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓的原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则

28、性。权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当的措施，必要时采取变通经与权是一对矛盾，管理中需要按照规章制度办事，坚持原则性，制度化是管理的基本要求。同时，管理过程中也不能没有灵活性，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：A、根据我国企业组织中的实际情况，应当加强的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国显示中原则性太少而灵活性太多。B、在基本方面、关系全局的方面应当坚持原则不动摇，而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多灵活性。七章人员配置一节人员配置概论人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中

29、所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。作用：A、充分开发企业人力资源B、有效发挥组织结构功能C、提高群体质量，形成最佳工作组合D、强化管理职能，完善企业管理系统。（选择）人员配置基本原则：（简）1系统开发：在人员配置过程中，必须坚持系统原则，将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系，使各个环节之间有机衔接起来。2协调发展：求得员工个人发展与企业发展的协调统一，通过人员合理配置将员工的个人发展目标纳入企业的组织发展目标中，在促进个人发展的同时推动企业目标的实现。3选贤任能：把既有良好品行和思想修养，又具备较强管理才能的兼备型人才提拔到各级管理和领导岗位上来。4

30、适才适用：人员的素质和能力要与其所担负的职责的需要吻合，又要按照人员的能力水平及特长分配到适当的工作，使每个人既能胜任现有职务，又能充分发挥内在潜力。5扬长避短：每个员工的素质构成不仅各不相同，而且各有长短。6群体相容：群体相容对群体的士气和工作效率都有直接影响。首先要求各个成员在观念、理想、信念上保持较高的一致性，其次要注意成员之间性格的协调与相容，最后要合理配置群体成员的年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，促进群体优势的发挥。人员配置计划：工作系统分析、人力资源计划、人事计划（多）科学、评价管理人员方法（多选）1.比较法：对管理人员职位比较，确定

31、所占位置。具体做法：先确定关键职位等级高低薪金级别。2.职务系数法。3.时距判定法。管理人员素质要求（多选）1.从事工作的愿望2.良好的道德品质修养：思想品德、工作作风、生活作风、性格气质。3.组织协调能力必须具备基本能力。4.解决问题和制定决策能力。5.专业技术能力八章激励一节激励的作用机制激励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励的重要功能：A、有助于激发和调动职工的工作积极性B、有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道C、有助于增强企业的凝聚力，促使内部各组成部分的协调统一。（多）心理机制：需要引起动机，动机支配行为并指向预定目标

32、，是激励赖以发生作用的心理机制和基础。动机具体表现：a始发功能，即由动机唤起驱动人们采取行动。B导向和选择功能。C维持与强化功能。（多选）激励过程：激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标。二节激励理论模式需要激励模式：A、职工的需要是多方面的，多种需要在职工的需要体系中处于不同的层次地位B、未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要，高层次的需要对职工行为的激励作用更为强大。（生理、安全、社交、尊重、自我实现）双因素理论：赫茨伯格，保健因素、激励因素弗鲁姆提出期望理论：激励力=效价X期望值公平理论

33、：（亚当斯）职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理。强化激励模式的方法：正强化、负强化、消退（实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反映，行为者就会轻视该行为的意义，丧失兴趣）三节激励工作系统设计激励原则：A、系统性原则、B、物质激励与精神激励相结合的原则C、差异化原则九章领导一节领导的功能领导是拥有权利的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程领导不同于管理：管理是管理者依据法定职权规定下属的工作防线和方式，而领导则是领导者运用权利和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的基础不同，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量

34、只是管理者，而不是领导，只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权利和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是一个领导。领导者更加运用个人权利，管理者更加运用职位权利。领导的功能：首先在于能够给下属以有效的激励，其次为不同凡响的鼓舞能力,第三在于设计和维持一个良好的工作环境,促进和提高企业组织的运转水平。二节领导的权利与影响企业领导的五种权利：法定权、奖励权、强制权、统御权、专长权（123为职位权力，有外在影响，45为非职位权力，有内在影响）外在影响方式：传统观念影响、利益满足的影响，、恐惧心理影响。（多选、判断类型）内在影响方式：理性崇拜、感情。（多选、判断类型）构成领导环境

35、的五个相对独立的因素：集权程度和对工作评价；企业结构复杂性以及与此相应的对成员、技术、知识水平要求；企业组织、整流器体规模；工作群体结构；企业组织层次和信息传递。三节领导的有效性和领导方式领导的有效性：下级的支持、相互关系、员工的评价、激励过程、沟通的效果、工作效率、目标的实现管理上的沟通主要关注人际沟通和组织内部的信息沟通。组织沟通的原则:准确性原则.完整性原则.及时性原则.非正式组织运用原则。领导方式：指领导者在运用权力实施影中央委员的过程中采取的行为方式。种类：集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型（多选）正式沟通优缺点：效果好、严肃、约束力强、易保密、权威性/层层传递、慢、失真。（多形

36、态：a上行沟通b下行沟通 c 横向沟通 d 斜向沟通非正式沟通优缺点：形式不拘一格，直接明了，速度快，发挥基础是人际关系难于控制，传递信息不确切，易失真，导致小集团，影响稳定。（多选）十章变革与发展过程管理一节发展过程的特点企业发展与惯性：企业发展过程是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。人们往往习惯于采用原已熟悉了的或习惯里的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西，无法适应变化了的情况。因此，企业发展过程必须解决发展与惯性之间的矛盾。1体系与惯性：企业发展当中的惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期

37、组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。体系惯性存在于两个层次：A)业务活动层次:一套成熟的业务操作规范,这种情况对原有条件而言,是一种最有效的办法,同时有不易变革的弊病。B）管理体系层次：组织结构体系、计划与控制体系、制度体系经过一段时间稳定下来后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。2个人惯性：也有两个基本方面：一个是思维方面的，一个是情感方面的。思维方式僵化的人不易发现和接受新鲜事物，对变革持消极抵抗态度。情感方面的惯性使人在感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性，这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感

38、方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。上述两个方面的惯性，某种意义上是一种有益的状态，在企业发展过程中可以提高效率，减少不必要的摩擦和冲突、降低内耗，但超过了必要的限度，就成为一种发展变化的阻碍力量，缺少发展所需的创造性、缺少竞争和刺激、缺少活力、不利于发展。二节变革与革新变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种具有内在一致性的特定类型的状态。变革的困难：(简答、论述)1首先在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。2其次，缺乏一般舆

39、论和观念的支持是一个重要原因，一般人还没有认识到、一般观念不接受的时期，大部分人很难理解为什么要革新、转化和调整。3再次，困难还来自主要领导人的阻力。他们曾经获得巨大的成功，对原有模式感情最深，最难改变。4最后，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并仍然可以维持一段时间，使人看不清模式转换。变革的四个步骤：(简答、论述)1提出问题：使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键，是主要管理者的作用。2探索变革：在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。在这一阶段，充当探索和变革主体的

40、，是处在环境变化前沿地带，与环境变换关联性较强的单位。3全面展开：第三阶段是在企业全面推广已实现变革的实验部门或单位的成功经验，由点推开到面。4模式重塑：重新塑造模式,根据变革所战线出的新的发展机会和方向以及成功的模式,重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略,并据此确定响应的管理体系和方式方法,形成新的发展模式。成熟化与革新：成熟(饱和)，是企业在目标市场领域达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。1革新的滞后性：大多数企业往往做不到随经营成熟化而及时革新，主要原因：A）对成熟化视而不见：当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观的认识，容

41、易在复杂的市场信息面前只注意那些对自身利益有利的征兆，忽略那些预示发展趋势的信息。B）对模式转换的必要性认识不足：认为依以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上做些调整，不必调整整个发展模式，认识不够。C）规模和收益上的障碍：新战略事实需要一定的规模。而且要经历一个重新”打天下”的过程，这是使主要管理者难下决心的一个障碍。企业在原经营领域已获得稳定地位，处于收获阶段，实施新的战略需要大量创业投资，短期内难获收益，容易使决策者踌躇不前。D）本业意识的障碍：有些企业长期从事某一行业中某种产品的经营。不相信因而也不敢在新的领域尝试和探索。2革新的过程: (简答、论述)包括四个阶段，即认识、探

42、索、决策、稳定四个阶段。认识阶段是指有关企业经营已趋成熟或饱和的认识过程；探索阶段是在关于成熟化认识基础上，重新分析研究市场，寻找发展途径和机会，进行战略探索的阶段；决策阶段是企业作出重大转折性决策、确定新战略的阶段；稳定阶段是根据新确定的经营战略协调和组织企业各个方面资源和力量、展开战略、稳定经营的过程。一章战略管理过程一节企业远景与使命企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力的问题。企业远景的要素：A、界定企业的当前业务B、界定实现发展规划的具体步骤C、确定衡量效益的目标D、界定企业远景的特殊性。企业使命是管理

43、者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总知道思想。企业的远景与企业的使命有本质的区别：企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，使命则考虑我们的业务是什么的问题。使命是对远景的具体阐述。阐述使命时应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。二节企业的目标企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。为企业指出具体的发展方向。企业目标的组成：A、目的，B、衡量实现目的的指标，C、企业应该实现的指标，D、时间表。企业目标体系： 1战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改

44、善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。2财务目标：用来考核战略管理绩效3长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动,计划期一般5年4年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标要进展的速度和实现的效益水平。三节企业的战略企业战略是企业面对激烈 、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。广义战略应包括企业希望取得的目的和为实现目的而采取的手段,狭义观点认为只包括为实现目的而采取的手段。企业战略的构成要素：经营范围、资源配置（指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式，

45、资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度）、竞争优势、协同作用。四节企业战略的层次企业战略可以划分为三个重要层次：公司战略、业务战略、职能战略经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素资源配置与竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。二章行业与竞争分析一节企业宏观环境分析PEST+N(影响战略的因素)：P、政治和法律环境、E、经济环境、T、科技环境、S社会文化环境、N自然环境三节经验曲线、规模经济与范围经济经验曲线：指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。（管理和经验提高）规模经济：指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增

46、加时，其单位成本趋于下降范围经济：随着企业生产经营的多样化，所铲除的产品多样化，从而使企业的成本减少（间接产生规模经济）四节行业竞争力分析五力量分析法：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡潜在的进入者：1进入障碍：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料和技术、政府政策2退出障碍：固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切度（纵向一体化）、感情障碍、政府和社会的限制替代品：替代的可能性+替代品的价格吸引力分析购买者的讨价还价能力，在以下情况下，购买者具有较高的竞争力：1购买集中，或对企业来说是一笔可观的交易,该购买者重要性增加2所购买的产品占该

47、集团全部费用或全部购买量的相当大一部分3所购买的产品是标准的、没有差别4该集团转换成本不高(购买方式可换)5该集团盈利低(注重成本降低费用)6购买者向后一体化，会威胁供应者7供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大影响8购买者掌握了充分的信息供应者的讨价还价能力，供应者加强讨价还价能力的方法：1少数几家公司控制供应者集团2替代品不可能与供应者所销售的产品相竞争3购买者不是供应者的重要主顾4供应这的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入(影响其产出质量)5供应者集团的产品存在着差别化6供应者向前一体化行业内部现有竞争者间的抗衡1抗衡原因：A、行业内有众多或势均力敌的竞争对手B、行业发展缓

48、慢C、固定成本或库存成本过高D、缺少产品差别化E、生产能力大幅度提高F、竞争战略不同G、退出障碍高2抗衡因素的变化：A、行业寿命周期变化、B、技术革新、C、管理风格变化、D、战略变化五节行业内部战略群体分析战略群体是指行业内执行同样或类似战略、并具有类似战略特性的一组企业三章企业资源与能力分析一节企业的资源与价值企业资源分为三类：有形资产、无形资产和组织能力经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值资源的不可模仿性：A、物理上独特的资源B、具有路径依赖性的资源，一般是长期的积累才能获得的资源（分销网络）C、具有因果含糊性的资源（管理细节、作业细节）D、具有经济制约性的资源（规模经

49、济）核心竞争力：就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。三节投资组合分析波士顿矩阵：企业整体的辅助判断（相对市场占有率、市场增长率）通用矩阵：业务单元较多，业务规模较大（竞争地位、行业吸引力）产品.市场演变矩阵:单元少.规模小竞争地位/开发.增长.整顿.成熟.饱和.衰退四节企业的价值链价值链:企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程。价值链将经营活动分为主体活动和支持活动两大类1主体活动（直接创造价值）：内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品运输）、市场营销、

50、售后服务。各行业中企业的每项主体活动所体现的竞争优势不同，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。2支持活动（本身不创造价值，若没有，主体活动不能创造价值）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构（财务、厂房建设等）价值链的分析要点：A、分析各项作业活动的优势、劣势B、作业环节之间的协调、优化，改善劣势环节C、价值链属于企业内部分析，企业间的价值链的衔接四章竞争战略（业务层面战略的制定和实施）一节一般竞争战略成本领先战略（产品无差异时）：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。1动机：A、形成进

51、入障碍B、增强讨价还价能力C、降低替代品的威胁D、保持领先的竞争地位2实现途径:A/更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动B/改造公司价值链,省略和跨过一些高成本价值活动。差别化战略：是指企业为满足顾客的特殊需要，形成自身利益竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。1动机：（可以很好地防御行业中的五种竞争力量）A、形成进入障碍、B、降低顾客敏感度C、增强讨价还价能力D、防止替代品威胁2.差别化战略的弱点:A、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品价格，企业也就难以盈利。B、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。C、竞争对

52、手推出更有差别化的产品，使企业原有的购买者转向竞争对手的市场。D、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。3区别：低成本战略偏向于标准化产品，营销上投资小。差别化战略偏向于差异化产品，营销上投资大。重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。1条件：A、目标小市场，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求，B、企业拥有足够的资源和能力能有效服务于具体的目标小市场，C、目标小市场具有很好的成长潜力，而且相对与此战略实施来说足够大，企业可以获得盈利，D、在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，

53、有效地防御行业中的挑战者。2企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场，企业必须确认：A、购买者群体之间在需求上存在着差异B、在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略，C、企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。D、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。二节动态竞争战略（职能层面）标杆学习是指针对企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基础，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了竞争环境：A、互联网加剧了不同地域间的竞争B、互联网改变了行业的竞争力结构C、互联网

54、重构了企业价值链。五章不同行业的竞争战略（考虑到行业区别的业务层面的战略）一节新兴行业中的竞争战略新兴行业的战略选择：（做新兴行业的主导企业既做企业又做行业，有竞争对手是必要的）A、促进行业结构形成B、改变供应商和销售渠道C、正确对待行业发展的外差因素D、适应转变的流动性障碍E、适当的进入时机，即在以下情况时，企业适宜进入：1）在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，最先进入的企业可以提高企业自身的形象和声誉2）经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入者不易模仿3）先进入者可以优先将产品卖给第一批买者，可赢得顾客忠诚4）对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可以使

55、企业获得成本优势。二节成熟行业中的竞争战略成熟行业的特点：A、低速增长导致竞争加剧B、注重成本和服务上的竞争C、裁减过剩的生产能力D、研究开发、生产、营销发生变化E、行业竞争趋向国际化F、企业间的兼并和收购增多。衰退行业战略选择：A、定位战略（集中战略）、B、领先战略、C、回收战略、D、放弃战略分散行业的战略选择：A、连锁经营（规模化）B、特许经营C、横向整和D、重点集中在细分市场上（如不能规模化，就重点集中）经营单位的投资战略：A、增加份额战略B、增长战略C、盈利战略D、市场集中和资产减少战略E、转变战略F、财产清算和撤退战略六章跨国经营战略一节国家竞争优势的分析国家竞争优势的分析模型：A、

56、要素禀赋B、需求状况C、相关行业和支持行业D、公司的战略结构和竞争企业进入国外市场的模式：A、出口B、技术授权C、特许经营D、合资E、独资五种模式。技术授权是指技术许可企业可通过签定合同方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项权利。类型：A、独占许可（最严格）B、排他许可C、普通许可D、分许可E、交叉许可。特许经营是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。技术授权和特许经营的区别：应用领域不一样，特许在服务行业多。

57、管理含义不同，特许方必须对授权方的经营管理以监督和指导。三节国际化经营战略国际战略：出口战略多国本土化战略：竞争条件不转移，在一个国家的成败不影响其他国家，但往往最后不好控制子公司全球战略：价值链全球分解，整合全球资源优势跨国战略：母公司、子公司的关系是双向的，可互相提供技术与产品。七章公司战略与优势一节公司战略的形成公司进行多元化的内部原因：A、实现企业的规模经济B、在众多业务中形成范围经济C、建立进入障碍D、增加对市场的控制能力E、降低经营风险F、保证产品和服务质量G、促进企业加强内部管理H、纠正企业目标差距。公司进行多元化的外部原因：A、产品需求趋向停滞B、市场的集中程度C、需求的不确定

58、性。二节进入战略并购、合资、内部创业是整合的具体手段内部创业：通过内部研发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。条件：1、行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来2、行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此的所获收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳。3、企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，可以保证进入该领域的成本较低。4、企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。5、企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。整合战略:企业在同一行业生产链不同阶段上的不同方向的一体化活动,或是不同行业

59、同一阶段上的一体化活动。四种形态：1纵向整合战略（纵向一体化）2横向整合战略（同行业间的整合）3同心型整合战略（相关多元化战略）4多元化整合战略（非相关多元化战略）三节企业并购企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一，通过并购（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权。并购方式：A、整合并购B、投资控股并购C、股权有偿转让D、股权无偿划转E、资产置换并购F、二级市场并购并购方向：1横向并购：（同行业间并购，使行业资本集中）优点：A、并购竞争对手，获得现成的生产线，迅速扩大生产能力，实现规模经济。B、利用规模经济降低成本，获得

60、竞争优势。缺点：A、容易形成行业垄断B、提高了行业风险2纵向并购：（上下游间的并购）优点：A、可以在原有的生产经营规模的基础上，扩大生产经营范围B、提高企业专业化规模，有利于专业化协作C、前向或后向的纵向并购会降低企业的交易成本。缺点：提高行业风险，退出障碍高B、如果和目标企业在同一地区，发展空间将会较小。3混合并购：（多元化战略下的行为）优点：A、帮助企业克服进入新行业的障碍，降低进入成本B、可以充分利用企业间的协同作用，发挥资源优势C、降低在单一行业经营的风险。缺点：A、不同领域，出现新的风险B、增加管理跨度，带来新的管理问题并购决策的原则：A、企业的发展前途B、进入成本的校验C、获利能力

61、的评估D、资产评估E、经营风险四节相关多元化经营战略相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，就是不相关。相关多元化经营，是指企业进入与现有价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。战略匹配：技术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配不相关多元化战略的条件：1新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标2新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金3新业务是否可能出现兼并上的困难4新业务是否处在有重大增长潜力的行业里5这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利润率或政府政策的变动的敏感程度合作战略的目的：1进行技术合作或合作

62、开发有前途的产品,共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品的时候,各联盟可学到很多东西2提高供应链的效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟其目的在于获得改善供应链管理的效率，以加快新产品推向市场的速度3获得生产和市场营销方面的规模经济4填补在技术和制造技能方面的缺口5获得或改善市场准入八章公司战略的评价与选择制定程序：1识别和鉴定企业现行的战略2分析企业外部环境3测定和评估企业自身素质4准备战略方案5评价和比较战略方案6确定战略方案影响战略选择的行为因素：1过去战略的影响2企业对外界的依赖程度3对待风险的态度4时间因素5竞争者的反映九章战略的实施与控制战略实施模型1指挥型：管理人员重点考虑战略制定问题，让下层管理人员去执行2变革型：高层管理人员本人或在其他方面的帮助下进行一系列的变革在企业内部实施战略3合作型：高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法考虑战略制定与实施4文化型：扩大了合作型的合作范围，将企业基层的职工也包括进来5增长型：自下而上地提出战略战略控制的基本原则：A、领导与战略相适应B、组织与战略相适应C、执行计划与战略相适应D、资源