组织结构设计(长江商学院)

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1、组织结构定义组织结构模式组织理论l古典理论原则影响组织结构的因素组织结构类型现代组织设计的原则l灵活组织结构l鱼网式组织结构l网路组织结构组织结构模式 原 因 策 略 规 模 技 术 外 在 环 境 权 力 控 制 结 构复杂度正式化集权化 机械式设计 功 能 结 构 部 门 结 构 有机式设计 简单结构 矩阵结构 任务编组结构 网路结构 员工绩效与工作满足组织结构合久必分,分久必合分权或集权权力与责任“遣兵派将”，“摆局布阵”组织结构组织结构 是指组织内的自定关系定义：“为求达成某种共同的目标，经由人员的分工及功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的 活动。”为达成组织共同的目

2、标，人员必须分工来执行不同的工作，因此就需有不同的关系。因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要的结构是指权力与责任的关系。 定 义 组 织 结 构 确定正式组织领域,及内部组织系统运作的架构,可用三种尺度来描述：1。复杂性(Complexity):指组织分得多细2。正式化(Formalization):指组织籍手续和规定来引导员工行为的程度3。集权化(Centralization):考虑决策职权的所在组织理论古典理论马克思韦伯的科层制明确的职权阶层是以技能的专业化来区分工作部门具有明定各职位所负有之权力与责任的法规制度具有处理工作情况的程序依技术能力来甄选与提升组织设计之古典原则法

3、约尔的管理理论 指挥统一：一元化原则 (Unity of Command) 控制/管理幅度 (Span of control,span of management) 分工 (Division of Labor)部门化(departmentalization)指挥统一“ 一人不能事奉二主”组织中员工应只有一位直属上级管理人员工能明确了解直接影响本身地直权线控制、管理幅度指一位管理人所能有效的管理的部属人数一般控制幅度为56人部属人数增加，直接群体关系的数目和横向关系的数目也增加控制幅度的因素部属工作的复杂程度部属工作的变化程度部属工作场地的分散程度部属的素质管理人的管理能力分工纵向分工是以职权线

4、的建立为基础横向分工是以专业化划分为基础部门化把分工所产生的专技应该集合于一个部门内，由一个经理人来领导并加以协调一般可分为：工作功能 (functional departmentalization)产品或服务(product/service departmentalization)目标顾客 (consumer departmentalization)地理区域 (geographical departmentalization)程序 (process departmentalization)影响组织结构的因素策略规模环境技术组织之目标管理路线及作风所负任务策 略各部门/单位之差异员工之性质 环

5、境之稳定性组织规模文 化策略组织结构随组织策略而改变 (Structure follows strategy) (Chandler)策略不是影响结构的唯一变数规模组织大小可用销售量或员工数目衡量小型组织：较少专业化，标准化，更多集中化大型组织：更专业化，标准化，及分散化环境 （Lawrence and Lorsh)c差异性 (Differentiation)指不同功能性部门的经理人在目标与价值取向上差异的程度整合性 (Integration)指各个部门努力的方向是否一致启示：1。环境不会是全然稳定或动荡2。应平衡两个构面环境 (Burns and Stalker)机械性组织(mechanist

6、ic structure)1。功能责任僵化2。有准确的工作说明书3。固定的职权与责任4。具有发展良好的组织层级机制稳定的组织倾向机械性组织有机性组织(organic structure)1.较少正式化的工作说明书2。强调适应性3。强调参与4。少有固定的权威动态性的组织倾向有机性组织技术 (Joan Woodward)技术复杂性的三个层面-单位生产，大量生产，程序生产技术复杂性增加，组织阶层增加，管理人与全部人员的比例也增加机械性组织用在技术复杂性等级中间较占优势- 有机性组织用在技术复杂性等级两端较占优势扁平结构及纵深结构扁平结构 (flat structure) 组织从此较小，每一层次的管理

7、幅度较大，员工较高的工作满意，授权较高，沟通较直接纵深结构 (tall structure) - 层次较多，管理幅度较少组织的更新以人为中心的组织更新员工不满现状改变态度和行为以组织结构为中心的组织更新新的策略，产品，任务资源的重新分配以技术为中心的组织更新组织的结构面1、职权阶层2、直线与幕僚的区分3、部门的划分a.按目的 按产品 按顾客 按行销通路 按地区b.按程序 按企业机能 按制造过程4、授权与分权5、形式化的程度6、控制幅度7、专业化 各 种 组 织 形 态 固 定 vs. 弹 性 多 层 级 vs. 扁 平 化 中 央 集 权 vs. 授 权 层 层 架 构 vs. 网 路 型 强

8、 势 vs. 民 主 法 治 vs. 人 治直线组织结构1。每个单位直接担任产品或服务的生产和行销2。最简单的组织结构3。组织里的成员是受上层指挥与监督优点：结构明确，决策迅速，没有推卸责任等问题缺点：倚重于较强的一或二人直线与幕僚组织结构增设专业幕僚单位幕僚单位：咨询辅助性质，如研究发展，人事管理等间接贡献矩阵式组织结构在直线及幕僚组织结构中设置专案小组 (project groups)时间性，有特定目的优点：人力运用灵便缺点：结构违反指挥一元化的管理原则 考核的问题委员会的组织1。可凸现某一问题的重点2。可由组织各部门中选所需专才，较易寻得 问题的解决对策3。集体的决策常较个人的决策佳4。

9、较好的激励5。较好的协调和沟通6。决策较具权威性组织设计的原则配合法制区分层次单位订定职掌权责讲求效率重视专业分工合理管制幅度符合人性配合员工的需要帮助员工的发展适应环境保持弹性便于决策资讯的收集沟通与协调顾及平衡分工与协调权力与责任个体与整体贡献与报酬灵活企业组织结构 （Beer) System 1:Implementation 执行System 2:Co-ordination协调System 3:Control控制System 4:Development发展System 5:Policy 政策VSM 组织结构管理执行 (Implementation):l业务的最前线,是公司最大的利润中心l

10、含生产,行销,市场,后勤等部门l公司需投入最多的资源l强调生产力,服务与效率协调 (Co-ordination)l协调执行与控制之间的操作顺畅l含公关,人事,人力资源,秘书,总经理办公室l生产计划部和客户服务部控制 (Control)l公司最重要的成本中心,以总经理为中心l含财务,品管,会计,行销,人事和后勤l目标:确保政策得以执行l支援执行部门,并规范企业的日常运作VSM 组织结构管理发展 (Development)l宜靠近领导层,了解公司的发展方向l靠近市场,广泛收集和整理资讯l含R&D,系统部门和策略研究l长期性构筑企业梦想,并具迅速应变能力l可以委员会形式组成政策 (Policy)l公司最高的领导层董事会l掌握并拟定企业发展方向和掌握时机l平衡企业的资源调配l联系外力,建立广泛的人际脉络l制订事业程序,决定事情的轻重缓急鱼网式组织结构 (Johansen& Swigart)结构扁平化控制性减低以网路把组织联系起来反应灵活团队是 最基本的结构单位 问题中阶经理人的危机消失的归属感忠诚度面临考验