PMP考试复习笔记

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1、1启动l 项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾l 项目组织类型：PM权力：职能性矩阵型（强平衡弱）项目型n 矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员u 跨职能部门情况下，最有效u 员工绩效评估：由职能经理来完成u 强-平衡-弱的差别：l 高层对项目经理和职能经理的支持力度l 报告级别l 项目人员的空间距离n 项目型：成员没有归属感，项目结束就解散u 时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效n 职能性：u 成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作u 项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expedi

2、tor，可以向高层汇报，可以做出决策n 选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门u 如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好）u 如果要求对资源控制强，项目型n 项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括：u 环境因素u 战略因素u 技术因素l 项目预算是在规划阶段进行的l 项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的l 项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量l 启动项目的原因：n 市场需求n 商业需求n 客户要求n 技术改进n 法律要求n 社会要求l 项目经理n 最重要的作用：综合n 最重要的能力：沟通85%n 最重要的资格：与

3、他人有效合作的能力n 责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素n 高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级n 项目干系人负责：确定项目需求n 需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求n 项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准n PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内l 项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员l 项目失败的主要原因n 组织因素n 需求或项目范围不明确n 拙劣的计划编制与控制l 项目的成功取决于n 客户是否满意，即意味着项目符合要求l 目标化管理的成功依赖于“管理层”

4、的支持l 影响项目：n 项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小n 项目后期风险发生概率较小，但影响较大n 项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小n 项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大l 项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境l 产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整l 假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分l 领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标n 指明方向，勾划远景n 动员

5、人们n 激励和鼓舞l 项目的临时性：n 具有明确的开始和结束n 不意味项目周期短n 临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果l 面向项目的管理流程与面向产品的管理流程：n 重叠并相互影响n 项目管理流程与项目生命周期无关n 在任何项目中，项目管理流程都是一致的n 面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的l 项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体l 项目章程n 发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定n 作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动n 内容：u 客户、投资者、其他干系人的需求和期望u 商业需求u 项目目的或理由u 对项目经理授权

6、l 项目选择方法n 效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型u 净现值NPV越大越好，回收期越短越好u 成本收益率BCR越大越好u 内部收益率IRR越大越好n 数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法n 选择的标准：现实性，即符合实际要求n 所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素l 几个财务概念：n 内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率n 投资回报期是累计收入超过累计成本的时间l 几个成本：n 沉没成本（Sunken Costs）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本n 机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益l 价值功

7、能/分析的定义n 以最低的成本识别所要求的功能n 为识别的功能确定价值n 以最低的成本提供所要求的价值l 合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法l 运营成本：公司投入项目的资金总和2计划l 德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背l 项目团队负责：项目计划的制定l 项目经理负责：计划制定的控制l 进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）n 赶工：利用资源换时间u 为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率n 快速跟进：串行变并行u 增大了风险l 重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大l 项目范围说

8、明书的作用n 内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作n 为干系人提供项目范围和可交付成果的共同认识n 帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线n 项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期n 项目范围可以由WBS来说明n 项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量n 产品范围的完成以产品需求为标准进行测量n 范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBS、WBS字典组成）l WBSn WBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息n 作用u 便于组织工作u 避免工作失去控制而拖延u 为项目估计提供基础n 分解层次u 40/80小时u 不能进一步逻辑细分u 可以被客观

9、估计n WBS字典包括工作包的详细描述n 工作包是WBS最底层的可交付成果l 滚动式规划提供了当前（详细）及随后（粗略）的项目阶段的相关信息l 分解n 范围定义中：面向可交付成果，产生WBSn 活动定义中：面向活动，产生活动列表，目标是“实现项目目标”l 活动历时 = 生产率 工作量 / 资源数量n 生产率：完成单位产品需要的时间l 几个概念n 超前：FS关系中的后续任务，提前一段时间开始，改变了原来任务的逻辑关系n 滞后：FS关系中的后续任务，推迟一段时间开始l 关键路径n 浮动时间小于某个特定值（通常为0），不可能通过消除浮动时间来减少项目历时n 往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常

10、得到一个较长的工期n 关键路径压缩后，项目完成会发生变化n 可以用来分析活动顺序中的各活动浮差（宽限时间，Allowances）n 一个项目可以有1条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大n CPM，关键路径法，通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及总/自由时差l 三点估算法n （悲观+乐观+4可能）/ 6n 方差 = （悲观 乐观）/ 6，说明风险的大小，标准差越大风险越大u 1方差：68%u 2方差：95%u 3方差：99%n 考虑了风险评估因素l 时差n 总时差 = 最晚开始 最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩n 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机

11、动时间n 总时差，就是活动时差，总浮动时间n 进度安排的灵活性由总时差来决定n 自由时差：在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动时间l CPM和PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的l 甘特图n 也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时n 没有节点（与网络图的区别）n 能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度n 里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束l 资源平衡n 根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况n 根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长l 网络图n 前导图PDM/A

12、ON：节点是活动n 箭线图ADM/AOA：线是活动，节点是事件，有虚活动l 最初的项目进度计划，获得职能经理的认可，是非常重要的l 进度基线在项目开始阶段制定，用于指导项目执行l 一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线）l 全生命周期成本：n 开发成本n 生产成本n 运维成本n 处置成本l 固定成本与可变成本n 固定成本：一次性投入n 可变成本：与制造的产品数量有关系l 担保成本：在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本，属于外部缺陷成本l 一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训l 非一致成本：当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工l 间接成本：项目经理管理范围之外的

13、，与其他项目共同分担的成本l 直线法折旧享受的优惠最少n 相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢n 双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式l 类比估算n 是自上而下的估算n 是专家判断的一种形式n 在下面情况下比较准确u 依据项目与现有项目确实很相似u 估算者具备必要的经验l 成本估算精度n 量级估算，启动阶段，-50%100%n 预算估算：-10%15%n 确定性估算：-5%10%l 费用基线是费用估算的输出l 费用管理过程及其使用工具n 随着应用领域的不同而不同n 一般在项目生命期定义、确定n 在费用管理计划中记录l 收益Benefit是交税后的净利润，与利润是不同

14、的l 项目的两种类型：n 资源约束：不限制时间n 时间约束：不限制资源投入l ISO9000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架）l 质量计划是针对具体项目的l 质量责任n 管理层：80%n 员工：20%n 项目管理团队：负责让项目关系人了解项目使用的质量策略n 质量：满足项目需求、符合规格（客户）要求n 质量属性：客观或主观两方面属性n 等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低等级不是问题，低质量是问题n 质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发n 适用性Fitness to use是满足客户真正需求的质量特性l 实验设计：统计学方法，用来找出变量会对产品或过程产生的影响

15、l 质量理论n Kaizen：强调持续改进（递增式改进）l 项目经理的领导方式n 项目计划编制早期：指引/指导directingl 编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程l 沟通渠道 = N（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降低l 沟通方式n 水平沟通：平级，如学习小组n 垂直沟通：上下级n 正式/外部沟通：用于和客户沟通l 制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括n 项目经理n 选择的项目团队成员n 项目干系人n 负责风险管理策略和执行活动的个人n （投资人相对不是很重要）l 风险管理n 定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对

16、和监控过程n 风险三属性：事件、发生概率和产生的影响n 风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级n 风险期望值 E = P*V，P为概率，V是发生时的损失n 应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响n 已知风险：用应急计划来应对n 未知风险：用权变措施来应对n 有效风险管理的首要条件：信息透明、准确n 风险应对规划的输出有“项目计划更新”，可能增加活动，修改WBSn 质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响n 假设就是一定程度的风险n 线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序n 风险缓解：降低风险发生概率、降低风险后果来实现n 效用函数反映个人承担风险的意愿

17、u 追随u 中立u 逃避l 评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查：n 供货商经验n 技能n 材料控制步骤n （价格是商务部分，不是需要审核的内容）l 应急储备金估算的三种方式：n 按比例分配固定金额n 按百分比估算n 按风险期望值估算（最准确）l 合同类型n 固定总价：范围明确情况下，对承包商风险最大，利润是未知的，卖方关心范围n 成本加成u 成本+固定价CPFFu 成本+百分比CPPC，买方经常审计卖方成本（成本报销），卖方风险高适用u 固定价+奖励CPIF，奖励是追求多赢、维护各方关系、调整各方目标n 时间原材料：用于范围不能确定时n （购买订单属于单边合同）l 采购文件包括：n

18、投标邀请书IFBn 建议征求书RFPn 报价征求书RFQn 谈判邀请书n 供应商初始响应等n （无信息征求书）l 预期货币值E=PI（发生概率影响）l 应急储备用于已知风险，在项目预算内l 管理储备用于未知风险，由管理层掌握，属于未分配的预算3执行l 有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”l 质量n 检验是发现质量问题的手段，增加检验不能提高质量水平n 质量是设计出来的，并不是检查出来的n 质量责任u 员工：对结果与要求或规范的一致性负有最终责任l 质量理论n 麦克格勒格尔X理论：人性本恶，用马斯洛低层次需求激励n 麦克格勒格尔Y理论：人性本善，用马斯洛高层次需求激励n 期望理论：只

19、要努力就可能产生成功的结果，因为成功而得到相应回报n 赫兹伯格双因素u 激励因素：没有的话，没有不满意但缺少活力；有的话，会满意u 保健因素：没有的话，肯定不满意；有的话，认为理所当然n 马斯洛需求层次u 生理u 安全u 社会u 尊重u 自我实现l 民主式管理的缺点n 难以快速决策n 少数服从多数，也许并非合适n 选择了错误的团队，就会做出错误的决策l 项目团队n 建设原则：尽早开始，贯穿始终n 建设目标：最终只有一个，就是改善业绩n 集中办公是增进团队沟通的最有效方式n 作战室，可以帮助团队建立认同感；如果距离遥远，则创建Logol 管理风格n 放任：沟通最少n 官僚：严格控制，容易产生不正

20、确的决策，低风险项目有效n 民主：决策效率很低l 权力模型n 正式：PM刚被聘用n 参照：n 奖励：PMI推荐n 惩罚：避免使用n 专家：PMI推荐l 过滤：发生在上下级之间，不利于信息的完整、正确，需要尽量避免l 沟通形式n 书面：解决复杂的、合同的问题n 口头：非正式口头沟通容易解决内部问题n 非语言沟通：占55%，如肢体等n 容易出现：过分考虑怎么说，而忽视了对方在讲什么l 谈判：在对外的情况经常需要运用谈判技巧，如面对客户l 考核和奖酬系统的设计目标：将业绩与奖励直接并切实可行的联系起来（可操作）l 群体思维：会压制团队内有创造性的想法，导致决策失败l 纠正：风险监控过程，如执行应急计

21、划或权变措施l 筛选：最低标准，通过或不通过；权重：分数高低的问题l 范围核实：n 定义：获得项目关系人对已完成项目范围和可交付成果的正式接受的过程n 工具：检查（包括评审、产品评审、审计和演练等）n 目的：可以用来确定项目范围是否越界l 质量保证：通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程l 质量审计的作用：n 确定项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续n 从而改进项目绩效l 更新的预测包括：n 完工估算EACn 完工尚需估算ETCl PERT用于制定进度表，属于进度分析工具；三点估算用于活动历时估算过程l 关键链法增加了非工作计划活动，称之为时间缓冲器l 仲裁是谈

22、判的辅助手段4监控l 变更的处理方式n 较大变更：将变更影响通知客户n 较小变更：u 让项目组研究变更申请的备选方案（优先）u 劝告客户没有必要进行变更n 如果预防变更：做好范围管理，PM最好集中精力于“避免不必要的变更”l 项目管理计划的作用n 提供范围、进度、成本和质量基线n 为项目控制、变更和进度测量提供依据l 项目变更的原因：n 可交付成果的新信息n 评估如何达到项目目标时发生的失误n 新的技术l 所有的项目都需要书面的变更通知单（change orders），而变更请求（change requests）可以是口头或书面、内部或外部、直接或非直接的l 项目可交付成果的负责人n 单数：P

23、Mn 复数：项目团队成员l 项目发起人减少资金：应在减少后的资金范围内计划范围和项目l 客户减少资金：应修订项目范围l 范围核实：客户对项目所作工作的接受，项目的每个阶段都会做范围核实verificationl 范围变更会影响范围基线，但不一定会影响项目其他基线l 挣值分析n 特点：使用累计值，不能反映出关键路径的状态，不能做出完工百分比的准确评估n 0-100、50-50等：主要用于比较准确地估计挣值的大小n EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线）l 完工估算EAC：项目完成时的预期总成本n 差异不大：AC+BAC-EV = BAC CVn 差异明显：AC+（BAC-EV）/CPIn

24、 差异巨大：AC+ETCl 学习曲线理论：重复生产时，单位成本将有规律的降低l 抽样n 属性抽样：结果一致或不一致n 变量抽样：结果采用连续刻度进行测量，衡量一致的程度l 项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知识，尤其是抽样和概率l 控制图是针对过程而言的，n 上下控制线表明：过程偏差的可接受范围n 用于监控不同时间的过程偏差n 过程处于控制中，则不应调整过程l 减少随机偏差的方法就是：改进整个生产系统l 产品的实用性available的两个特点：可靠性和可维护性l 冲突解决方式n 解决：最好，win-winn 强制：紧急情况下，可以解决问题，但破坏人际关系，win-lose（最差的方式

25、）n 妥协：各让一步，能够接近问题，lose-lose，强调让步n 缓和：求同存异，lose-lose，强调共同点n 回避：临时性措施，lose-leavel 冲突的起因：n 进度（执行和收尾阶段）n 优先级（概念和开发阶段）n 资源n 技术意见和执行情况的权衡n 行政程序上的冲突n 成本n 个性l 缺乏沟通和未解决的争端，意味着低效率的项目团队l 一般而言，项目干系人之间的异议，应当以有利于客户的方式解决l 权变措施是在风险监控过程中，未计划的风险发生时l 担保的两种形式：为提供的产品质量水平进行保证n 明确担保：在规格中可以明确说明的n 隐含担保：不需要在说明，而是潜在必须具备的特征，适用

26、性属于隐含担保l 谈判n PM在谈判中的作用：保护买卖双方的关系不受破坏n PMI观点：谈判追求双赢、维护各方关系、调整各方目标l 合同具有法律效力，除非合同本身违反了所适用的法律l 卖方违约时，买方不能获得惩罚性损失l 在衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界风险相比较n 临界风险值：项目干系人可以接受的风险影响程度l 当风险影响超过预期，则需要开发附加的应对规划l 残留风险和次生风险：是在执行风险应对计划时产生的l 在利用统计知识进行质量控制时，团队需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本l 紧急的变更可以不通过CCBl 长期合同可以激励卖主进行质量保证l 项目控制中最

27、重要的因素是：明确的要求l 甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原材料费用l 沟通模型n 发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息完整、容易理解n 接收者：完整地接收，正确的理解l 面对面会议：对于沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的l 收益递减效应：当增加到一定程度投入时，所获得的收益会逐步减少l 工作验证系统：确保工作由正确的人在正确的时间以恰当的顺序来完成l 采购审计：识别出采购过程的得失，用于组织内的其他采购合同l 储备金分析：确保剩余储备金与剩余风险一致l 质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制的输入5收尾l 合同终止：双方协商后的合同收尾l 合同正式通知：由负

28、责项目合同的管理负责人或组织发出1l PMBOK的目的是识别项目管理体系中普遍公认为良好做法的那一部分。n 普遍公认：适应于绝大多数，价值和实用性也得到认可；n 良好做法：正确运用这些技能，能增加项目成功机会；n 良好做法并不意味着一成不变的应用于所有项目。l 项目管理团队负责决定体系中的哪些东西适用于本项目l 临时性：n 都有确定的开始和结束时间n 不意味着时间短n 不适用于项目所产生的产品、服务和成果n 也说明机遇或市场窗口总是短暂的n 项目团队的存在时间短于项目本身l 独特性：n 产品n 服务n 能力n 结果或文件l 逐步完善：n 意味着分布的、连续的积累n 与范围潜变是不同的n 项目产

29、品技术要求说明书的逐步完善务必与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来l 运营与项目：n 运营是持续不断、重复的，项目则是临时的、独特的n 运营和项目的目标有本质的不同u 项目目标是：实现目标然后结束项目u 运营目标是：维持经营u 项目目标实现后，项目就结束了；而运营则是确定一组新目标然后继续进行l 项目与战略：n 项目是组织战略的运营范围内无法处理的活动的一种手段n 经常被作为实现组织战略计划的一种手段（员工或外包都是）n 批准项目的战略考量包括：u 市场u 营运/商业u 客户u 技术进步u 法律l 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目要求n PM是负责实现项目目标

30、的个人n 管理一个项目包括：u 识别要求u 确定清楚而又能实现的目标u 权衡质量、范围、时间和成本的要求u 使技术说明书、计划和方法适用于各种利害关系者的不同要求和期望l 以项目为手段进行管理，叫做项目化管理l 有效的项目管理要求项目管理团队理解和运用如下几个知识领域：n 项目管理知识体系n 应用领域知识、标准和规章制度n 理解项目环境n 通用管理知识和技能n 人际关系处理技能n 没有必要每个人都是所有5个领域的专家，单个人也不可能完全掌握上述5技能l 标准n 在经常或反复使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征n 并由共识确立或公认机构批准n 目的是在既定环境中实现最佳程度的秩序l 规章制

31、度n 政府机构施加的要求n 会决定产品、服务和结果要求遵照政府强制要求的特征n 包括：行政管理条文l 项目环境n 文化和社会环境n 国际与政治环境n 自然环境：如果项目影响到自然环境，则需要团队成员具备相应知识l 计划（项目集）：n 经过协调统一管理以获得单独管理无法取得的效益和控制的相互关联的一组项目l 综合行动（项目组合）：n 与计划的区别在于其下项目不一定有直接关系n 目的是：慎重选择项目或项目集，剔除不满足战略目标的项目，使得价值最大化l PMOn 有权为经营目标而终止项目n 管理协调所有项目共用资源n 对所有项目共同或独特的风险进行集中缓冲或管理n 统一协调各项目间沟通管理n PM与

32、PMO的目标不同u PM关注事先规定好的目标u PMO负责管理重要的计划范围变更2l 项目各个阶段的总和就是项目生命周期n 项目生命期确定了将项目开始和结束连接起来的阶段n 阶段之间通常是某种形式的技术交接n 阶段间通常要审查前一阶段的成果，验收后才能开始下阶段工作n 但如果涉及的风险可以接受，后阶段工作可以在验收前开始n 项目生命期将项目与项目实施组织的运营联系在一起n 人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目收尾时迅速下降n 项目开始时u 完成项目的可能性最低，风险和不确定性最高u 项目干系人对项目产品的影响力最强u 项目干系人对项目成本的影响力最强u 变更的代价最小n 项目生命期内各阶

33、段名称可能相同、交付物名称可能相同，但内容绝不相同l 每个项目阶段都以一个或多个交付物成果的完成为标志l 每个项目阶段的结束通常以对完成工作或交付物的审查为标志l 阶段的完成不包括核准随后的阶段l 每个阶段都要正式启动l 阶段末的审查通常称为阶段放行口、阶段关卡或验收站l 在某些领域，如新产品或软件研发，项目生命期可能是产品生命期的一部分l 项目利害关系者就是n 积极参与项目n 或因项目实施或完成受到积极或消极影响的个人或组织n 他们对项目目标或结果施加影响n 识别项目厉害关系者是很困难的，因为期望可能是冲突的n PM必须管理他们的期望n 项目关键利害关系者包括：u 项目经理u 客户u 项目实

34、施组织u 项目管理团队u 项目团队成员u 赞助人u 施加影响者u PMOu 还有其他的内部外部、雇员、外包等l 组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构、PMO等方面会对项目产生影响l 组织文化往往对项目有直接影响l 组织结构n 职能型：双方领导在沟通n 项目型：PM有很大的权限和独立性l 项目成员直接向PM汇报，如果与PMO共用人员，则向PMO汇报l PMO可以为项目经理在本组织内提供更多的机会l 项目管理计划中说明如何使用项目管理系统3l PM在任何时候都应该项目团队一起共同负责：n 确定项目中使用哪些过程n 各个过程使用的严格程度l 过程就是一组为了实现一系列事先指定的产品、服务或成果而

35、执行的相关联系的活动n 大多数项目都有相同的项目管理过程n 面向产品的过程则由项目生命期规定，因应用领域的不同而不同n 项目管理过程和面向产品的过程，从项目开始到结束始终彼此重叠，相互作用l 过程组不是项目阶段，每个阶段都要重复过程组的所有子过程l 在每个阶段开始时，对启动过程进行审查，有助于让项目将注意力始终集中在本来应解决的商业目标上l 制定项目章程的目的：n 核准项目n 核准多阶段项目的阶段l 制定项目初步说明书的目的：提供项目初步粗略的高层定义l 制定项目管理计划：确定、编制所有部分计划并将其综合协调为项目管理计划的过程l 范围规划：就是制定项目范围管理计划，如何确定、核实和控制项目范

36、围，以及如何建立和制作WBS所需的过程l 监控过程组：不仅监控过程组内做的工作，还监控整个项目的努力程度l 质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合质量标准并寻找办法消除实施结果不达标的原因所需的过程l 风险监控：在整个项目生命期内跟踪已识别的风险、监视残余风险、识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的过程l 过程组的关系和相互作用n 在整个项目生命期内自始至终以不同的程度相互重叠的过程n 过程组不但在阶段内，也可能跨越阶段相互影响和作用l 强加的完成日期会导致n 倒排进度表n 增加项目风险和费用n 损害质量n 甚至大规模修改项目范围4l 整体管理包括：识别、确定、结合、统一和协调各项

37、目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动l 制定项目章程：正式批准项目或项目阶段l 制定项目初步范围说明书：概况说明项目范围l 制定项目管理计划：将确定、编写、协调和组合各部分计划所需要的行动形成文件l 指导和管理项目执行：执行项目管理计划确定的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求l 监控项目工作：监视和控制项目启动、计划、执行和收尾过程，实现项目实施目标l 整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产l 项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段l 项目章程n 正式批准项目的文件n PM授权在项目活动中动用组织内的

38、资源n 由外部的出资人发布n 项目章程签发后，就建立了项目与运营的联系n 内容包括：委派的项目经理及其权限、职能组织及其参与l SOWn 内部项目：项目发起人提供n 外部项目：属于客户招标文件的一部分（建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同的一部分）n 包括：产品要求说明书（足够详细并能用于规划，一般在启动阶段不够详细）l 项目选择方法n 效益测定方法：比较法、评分模型、对效益贡献或经济学模型n 数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法l 项目初步范围说明书：利用项目发起人或赞助人提供的信息编制l 项目管理计划包括：n 8个分计划+过程改进计划n 里程碑清单、资源日历、进度/费用/质

39、量基准、风险登记册等l 配置管理系统包括变更控制系统l 确认的缺陷补救：否决验收或经过修理后，需要重新检查物件而发出的通知l 行政收尾程序：记载了在执行项目收尾程序时，所有需要的活动、相关角色职责l 变更请求可以是：n 外部或内部提出的n 直接或间接剔除的n 可选的或强制的（法律、合同）l 预测：根据预测时的信息，对项目将来状况作出评估或预先预计（EAC、ETC）l 产品核实：所有工作均正确又满意的完成l 行政收尾：更新合同记录，反映最后结果，将信息存档供将来使用l 影响合同收尾的因素n 产品核实n 行政收尾n 合同条款和条件（合同提前终止属于合同收尾的一个特例）l 合同文件是合同收尾的依据之

40、一，包括：n 合同本身n 合同变更n 其他文件（技术方法、产品说明书、可交付成果验收准则和程序）l 验收包括收到正式说明书，说明已经满足合同条款l 项目档案：项目活动产生的文件5l 产品范围：产品、服务和成果的特征或功能l 项目范围：为提供上述而需要完成的工作l 范围基准：n 经过批准的详细项目范围说明书n WBSn WBS词汇表l 项目范围是否完成以：项目管理计划和范围基准为衡量标准l 产品范围是否完成以：产品要求作为衡量标准l 详细范围说明书的编制情况关系项目成败，编制基础是：n 项目初步范围说明书中的主要可交付成果n 假设n 制约因素l （范围定义工具）产品分析包括：n 产品分解n 系统

41、分析n 系统工程n 价值工程n 价值分析n 功能分析l （范围定义工具）其他方案识别：头脑风暴和横向思维l 项目范围说明书是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标l 项目假设：在项目范围说明书中应列出假设及假设不成立可能造成的后果l 组织分解结构OBS：将工作细目与组织单位联系起来l 资源分解架构RBS：按种类和形式对资源进行划分（包括设备）l 范围核实关注验收可交付成果l 质量控制关注满足可交付成果的质量要求l 一般来说，质量控制先于范围核实，也可以同时进行l 范围核实的工具：检查（评审、产品评审、审计与演练）l 已经完成、但尚未验收的可交付成果也被记录下来，并附有未验

42、收原因l 变更控制系统包括：n 文字工作n 追踪制度n 核准变更所需要的审批层次6l 活动定义：识别处于WBS最下层，叫做工作组合的可交付成果l 制约因素：限制项目管理团队选择的因素l 假设因素：项目进度规划时视为真的因素l 活动定义确定的最终结果是计划活动，而不是WBS的可交付成果l 活动定义通常由负责这一工作组合的项目团队成员完成l 控制帐户的作用：n 管理点n 尚未规划时，可作为规划的基础l 规划组合是：工作包之上、控制帐户之下的部分l 活动清单在进度模型中使用，是项目进度表的单个组成部分，不是WBS的组成部分l 活动关系n 强制依赖关系（硬逻辑）n 可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）n 外

43、部依赖关系：如是否施工取决与听证会的结果l 利用提前量可以提前开始后继活动，利用滞后量可以推迟后继活动的执行l 活动资源估算往往由熟悉该活动的人来执行l 项目管理软件可以支持活动资源估算过程l 活动历时估算玩玩由熟悉该活动的人来执行l 项目早期通常使用类比估算l 后备分析目的是确定“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”，方法：n 百分比n 固定值n 根据风险定量分析的结果l 制定进度表用于确定项目活动的开始与完成日期l 关键路线法，不考虑任何资源限制l 资源平衡可能会改变关键路径，可采取以下几种：n 优先保证关键路径资源n 使用不同的资源日历，如延长工作时间等n 提高资源生产率n 按资源分配

44、倒排进度法，不一定能得出最优的进度表l 关键链法增加了持续时间缓冲段l 横道图直观，经常用于给管理层介绍情况l 进度表在项目管理团队认可和批准后，可作为进度基准，标明基准开始和结束日期7l 广义的项目费用管理通常称为“生命期费用估算”l 费用管理过程使用的工具和技术因应用领域不同而变化，一般在项目生命期定义过程中选择，在费用管理计划中记录l 费用管理计划能够制定：n 精确等级n 测量单位n 组织程序链接n 控制下限：某一时间费用或其它指标（人日）的偏差下限，以显示允许的偏差数值n 实现价值规则：50-50n 报告格式n 过程说明l 费用估算中最常见的制约因素是：有限的项目预算l 费用估算时应考

45、虑风险应对方面的信息l 费用基准是按时间分段的预算，S曲线l 费用变更控制系统在费用管理计划中记录8l 项目质量管理必须考虑项目产品和项目管理两方面l 精确度是重复测量结果呈现聚合状态而非离散状态的一致程度l 管理层承担质量问题的85%的责任l 项目的临时性意味：在产品质量改进上，特别是缺陷防止与评估上，往往由项目实施组织承担投资，而不是项目本身l 质量规划是识别那些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求l 如果实施组织没有质量政策，或者涉及到多个实施组织时，项目管理团队需要为项目制定一个质量原则l 项目范围说明书中记录了验收标准，即在接受可交付成果前必须满足的性能和基本条件，验收

46、标准的界定大大降低或增加了项目质量成本l 失败成本被称为质量低劣成本，分为内部和外部费用l 质量测量指标n 定义：是一项工作定义，具体描述是什么，如何以质量控制过程对其进行度量n 质量保证和质量控制都用到了质量测量指标l 质量控制过程用到了质量核对表l 过程改进计划n 是项目管理计划的从属内容n 说明过程分析的具体步骤，用于确定浪费和非增值部分，提升客户价值l 质量保证n 通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程n 质量保证也为过程改进提供支持n 过程改进是实施过程质量改进的叠加过程n 过程改进可以u 降低浪费u 减少无价值的活动u 提高过程的效率和效力u 也对组织内的

47、业务过程进行识别和审查l 所有变更必须以书面形式正式记录，任何口头但未形成文档的变更不得实施9l 项目团队成员应更多的参与到项目规划和决策过程中l 人力资源规划的约束条件：n 组织结构n 集体谈判协议n 经济条件l 频繁的沟通交往是项目初期一项有用的技术l 在虚拟团队下，沟通规划显得更加重要l 项目团队建设的目的：提高项目绩效（提高技能、培养成员间信任感）l 矩阵型的项目中，对于双重汇报的有效管理由PM来负责，是项目成功的关键10l PM花费85%的时间在沟通l 项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响l 沟通内容n 有利于成功的信息n 缺乏沟通会失败的信息n 并非不发布“坏消息”n 防止项目利

48、害关系者因为过多的细节内容而应接不暇l 沟通管理计划可以包括项目状态会、项目团队会、网络会议和电子邮件的指导原则l 沟通管理计划根据项目需要，可以是正式的、非正式的，详细的、概述的l 整个项目期间都需要对经验教训进行汇编、格式化和正式归档l 项目经理的职业职责之一就是在所有的项目中，组织内部外部的干系人召开经验总结会，特别是在项目不如意的时候l 项目经理负责利害关系者的管理l 面对面沟通是与利害关系者讨论、解决问题的最有效方法11l 风险是一种不确定的事件或状况，可能产生积极或消极的影响l 风险对项目造成的威胁与冒此风险所得的收获相抵，就属于可接受的风险l 风险规划会议参与人n PMn 项目团

49、队成员和利害关系者n 实施组织中负责风险规划和实施活动的人员n 其他应参与的人员l 风险识别：应鼓励所有项目人员参与l 假设分析是验证假设有效性的技术l 核对表的优点在于快速，缺点在于不能包罗万象l 风险定性分析后，可以进入风险定量分析，或直接进入风险应对规划l 对于风险概率和影响很小的风险，可以不进行排序，而是放入到待观察列表清单中l 风险数据质量评估是评估有关风险数据对风险管理有用程度的一种技术l 噬待解决的风险：需要近期采取应对措施的风险l 经验丰富的风险专家可以在风险识别后直接进入风险定量分析l 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响（龙卷风）l 风险需要有一个或多个负责

50、人l 风险管理越频繁，就越容易，可促进有关风险的讨论了更容易和准确进行12l 合同随应用领域不同，也被称为协议、分包合同或采购单l 审批的主要目标是：确保合同语言描述的产品、服务和成果满足既定的项目目标l 卖方名称变化：投标人-中选卖方-合同供应商或销售商l 采购规划包括：n 是否采购n 采购什么n 如何采购n 采购多少n 何时采购l 当项目从组织外获得相关产品时，必须经过从采购规划到合同收尾的各个过程l 组织政策常常会限制采购决策l 自制外包分析中应包括直接费用和间接费用，由项目团队完成该活动l 时间原材料合同与成本偿还合同相似：都是敞口合同l SOW的详细程度根据买方需要、项目性质、合同形

51、式而不同l 发包规划是：询价和选择卖方所需文件的准备l 评估标准可以是主观的，也可以是客观的l 询价是从卖方获得如何满足项目需求的应答，如投标书和建议书，大部分工作由卖方完成，买方无需承担任何费用l 投标人会议（承包商、供货商、投标前会议）目的：n 卖方对项目需求有清楚的共同理解n 卖方得到同等对待l 采购文件包：买方编制发给每个卖方的正式邀请l PM可以不是合同的主谈人，但可列席，并对技术、质量和管理要求进行澄清l 对大型项目而言，合同管理的一个关键是管理各供货商的接口l 检验和审计：合同中规定的买方要求的、卖方予以支持的检验和审计活动l 通常利用项目往来函件对请求的变更进行独特识别和记录，以防争议索赔l 卖方绩效评估文件：记录了卖方继续实施合同的能力，可称为提前终止合同、合同惩罚、合同罚款或激励的依据l 合同条款和条件可规定合同收尾的程序l 合同提前终止时合同收尾的特例，因双方协商一致或一方违约产生