IBM组织变革案例分析

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1、摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组

2、织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍42. IBM目前的市场形势分析52.1外部宏观环境分析（PEST分析）5（一） 政治法律环境 Political Factors5（二） 经济环境 Economic Factors5（三）社会文化环境 Sociocultural Fators5（四） 技术环境 Technological Factors62.2 行业分析62.2.1行业增长状况62.2.2行业竞争状况112.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析）132.3竞争

3、对手概况162.3.1甲骨文公司目前的战略分析162.3.2甲骨文公司未来战略182.3.3甲骨文优劣势分析和评估182.4顾客分析192.5 IBM内部分析(swot分析)202.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素202.5.2 基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策213. IBM80年代组织结构变革分析223.1分析IBM组织变革的动因223.1.1 外部环境因素223.1.2 内部环境的因素233.2 分析IBM组织变革的过程233.2.1 IBM组织变革的战略目标和总过程233.2.2 第一阶段243.2.3 第二阶段253.2.4 第三阶段263.3 IBM80年代组

4、织结构变革的成效和不足264 2008年系统与科技事业部组织结构变革274.1 组织变革的动因274.2 组织变革的过程284.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标284.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程295分析变革中遇到的阻力及管理对策：325.1 对IBM组织变革的总结325.2 对中国的借鉴意义331. IBM公司背景介绍 IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司

5、，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元，现在已不生产个人电脑，而大型计算机销售正在下降，且面临的最新威胁-Neon公司的zPrime的入侵。，IBM创始人为老托马斯沃森,后来公司在他的儿子小托马斯沃森的率领下开创了计算机时代。IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。 IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担

6、任CEO。IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。 99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大

7、造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明2. IBM目前的市场形势分析2.1外部宏观环境分析（PEST分析）（一） 政治法律环境 Political Factors美国是联邦制国家，政权组织形式为总统制，实行三权分立与制衡相结合的政治制度和两党制的政党制度。美国今年的失业率已降至8.9%，创两年最低。从年龄上划分，15至24岁家庭的基尼系数为0.436，25至34岁家庭的基尼系数为0.407，35至44岁家庭的基尼系数为0.406，45至54岁家庭的基尼系数为0.467，55至64岁家庭的基尼系数为0.438，65至74岁家庭的基尼

8、系数为0.458，75岁以上家庭的基尼系数为0.456。由失业率与基尼系数这么低，不难知道美国社会还算稳定。同时，奥巴马调整经济政策取向，积极修补与私营部门关系，扭转“反商”形象，从“扭转形象”更深层面看，新经济政策取向是从危机应对期转向加快增长期。在未来两年内，奥巴马政府主要经济任务是提高经济增速，尽快降低失业率，确保美国竞争优势。奥巴马在最新讲话中继续推销其最近提出的三大“超越”理念，强调创新超越、教育超越和基建超越。其最终目标是使美国“赢得未来”，这是政府与商界合作的基本立足点。与北美自由贸易区（NAFTA）、南部非洲关税同盟的自由贸易协议（FTA），保持与各国的贸易往来。（二） 经济环

9、境 Economic Factors美国目前的利率6%，2011年02月08日DJ Fed官员Lacker预计美国2011通货膨胀率在1.5%-2%。而人均就业率91.9%，失业水平不高。从财政政策来看，美政府决定延长救济金几付至13个月与所得税减税2%。此举意味共和党夺回国会主导权之后，奥巴马已经失去运用财政刺激政策的自由度，必须接受以裁减支出、减少收入方式的预算平衡政策（三）社会文化环境 Sociocultural Fators信奉人数最多的宗教是基督教，美国政府关注宗教自由。美国人，男人人均寿命75.3岁，女的80.3岁。美国的社会风气和公德尊重老人，社会各界为老人提供的各种贫富不分的优

10、惠。我们经常看到美国的老人在参观、游览、乘坐公共交通、参加公共游乐设施等方面，享有实实在在的优惠政策。这也刺激了“老人经济”的活跃。美国很重视环保。其设有环保协会，环保协会1968年在美国成立，是一个非政府环保组织，从一开始就参与了美国的环境保护工作。还有实例证明，如美环保组织发起“地球一小时”的关灯活动。（四） 技术环境 Technological FactorsIBM科学家正在研究用常规材料研制太阳能电池。 研究者在Advanced Materials期刊上发表论文，称可以用常规材料，以相对高效的方式制造太阳能电池。这种电池可以将9.6%的太阳能转化为电能，光电转换效率比现在的技术高40%

11、。这种转化效率大大超过了市面上的硅电池，甚至与薄膜太阳能电池的效率不相上下。IBM使用了常规材料来制造这种太阳能电池，像是铜，锌，锡，硫磺，或硒。IBM表示，现有太阳能技术中所使用的稀有材料限制了其发展。2.2 行业分析 2.2.1行业增长状况软件的发展关系到一个国家的政治与未来，软件产业将成为21世纪拥有最大产业规模和最具广阔前景的新兴产业之一。在工业化进程的后期，信息化开始兴起，并且带动了软件等相关产业的快速发展，尤其是进入20世纪90年代以来，世界软件产业获得了飞速发展。目前，全球软件业已经开始进入成熟期，产业分工较为明确，产业成熟度较高。（1）未来全球软件产业的主要增长点将来自以下几个

12、方面：嵌入式软件的发展使得软件成功摆脱了计算机的束缚，并大规模应用于手机、数码相机等电子设备以及车载设备中；国际软件企业的并购重组有利于充分利用企业的比较优势， 形成规模递增的收益；交易方式的转变使软件产品可以非常廉 价地被小企业和个人使用，从而进一步拓展了软件需求规模。（2）软件行业市场规模及成长性（以全球和中国地区为例） 全球软件行业市场规模及成长性中国软件行业市场规模及成长性（3）软件行业发展趋势1.总体趋势2.嵌入式软件趋势3.结构趋势结构调整：嵌入式软件前景可观，软件呈服务化趋势4.移动终端，尤其是移动电话嵌入式软件市场前景可观5.商业模式趋势6.必然趋势：软件产品提供商向价值链下游

13、整合注：1、SaaS指软件即服务，本质是软件服务化、网络化趋势，企业不再购买软件而是租赁软件； 2、SaaS模式凭借用户投入成本低、方便维护的优点，自2008年后方兴未艾，2011年中国SaaS市场规模将达到406亿元，未来五年的复合增长率达到43% 。 在中国，免费软件催生新的免费商业模式，全球将会学习这种模式大多数计算机通用 软件将采用更加专业化的免费模式运营；在欧美，付费软件已经非常成熟，中国也将发展这种模式大多数专业化和个性化软件将采用更加专业化的付费模式运营。2.2.2行业竞争状况（1）全球软件市场竞争状况目前全球软件的竞争日益激烈，信息化的世界为各个软件企业搭起了绚丽的舞台，各个企

14、业使出浑身解数，努力在全球市场占领一部分份额。不得不说未来一切都将通过互联网实现，那些为互联网服务提供基础架构的企业，将成为今后的高科技行业当之无愧的霸主。比尔盖茨曾经说过：“世界上所有一切都将包括在互联网服务中。” 电子商务和互联网服务正在成为计算机领域下一个主要的战场。高科技行业的领导者们都预言，总有一天，从管理和客户的关系到协调和销售商的合作等所有各种类型的工作，都将由通过互联网提供的服务来处理，而不再使用传统的应用程序软件、电话，以及传真。那些为互联网服务提供基础架构的企业，将成为今后的高科技行业当之无愧的霸主。因此全球软件市场的竞争正在激烈的进行中。 在计算机工业发展的速度太快了，步

15、伐是狂乱的，骇人的，“不论你的产品多么好你距离彻底失败总是只有18个月”，微软首席技术官纳森迈尔沃德评述道。“对于任何企业来说，容忍对手就注定要灭亡，安居老二最后就会被淘汰。” 众所周知，计算机工业的历史几乎是美国人写就的。看一看下面这些响亮的名头便可略知一二微软、IBM、Oracle、SUN、惠普、英特尔等等。计算机技术在企业界管理和自动化流程控制方面的深入广泛应用使美国企业在全球保持了强劲的竞争力。相比之下，欧洲在近代计算机工业的发展中显得沉寂缓慢了一些。大家都熟知微软与Oracle，世界名列第一和第二的软件公司。但世界第三大软件公司是谁，很多人都回答不出来，它就是来自德国沃尔多夫小镇的软

16、件巨人德国SAP软件公司，它占据了金字塔顶端财富蕴含量最大的一块市场企业应用，并且参与制定行业标准，就如同英特尔公司为计算机芯片行业制定标准，微软为个人应用系统制定标准。（2）中国软件市场竞争我国软件产业自20世纪80年代起步，平均每年以20-30%的速度递增。但截至2006年，我国软件产业收入占全球市场的份额仅为5.9%，远低于美国、西欧、日本等国家。 与国外软件企业相比，我国软件企业具有一些先天的优势：一方面，中国社会正处于信息化的初级阶段，目前企业的信息化率仅为10%，这与中国的国际地位极不相称，因此未来国内市场潜在需求巨大，我国软件企业具有更熟悉国内市场环境的优势，因此未来还有很大的发

17、展空间；另一方面，国内人力成本较低，仅相当于印度的60%，软件产业的成本中有70%以上来自于人力成本，而较低的人力成本有助于我国软件企业提高竞争力。 但中国软件产业尚处于成长阶段，与国外企业相比，我们软件企业往往规模较小，上千人的企业已属罕见，企业受规模的制约无法承接大型项目。更重要的是我国软件产业在整体技术水平以及从业人员素质上要远远低于发达国家，使得我国软件产业仍处于世界软件产业链的低端。“十一五”期间，我国软件和信息技术服务业继续快速发展。其中在2010年时期软件市场情况为：产业总收入：达到1.33万亿元，同比增长31%，产业规模：是2005年的3.5倍。软件业增加值：占GDP的比重由2

18、001年不足0.3%上升到超过1%软件企业数量：超过万家，从业人数由不足30万人提高到超过200万。软件产业占电子信息产业的比重：从2000年的5.8%上升到18%。从以上可以看出，中国软件市场正蓬勃发展，而各个大型软件企业正蓄积力量，争取在中国这个大市场分一杯羹。其中较特殊的处于服务器市场。2011年3月，中国服务器市场上，IBM、惠普和戴尔三个品牌关注度继续增长，其和已经超过了80%，仅留不到20%的市场关注份额给其他14个品牌。联想、浪潮等品牌虽然奋力追赶，但就关注度来看，与三大巨头仍有不小差距。不过三巨头关注度上升空间有限，其他品牌仍有机会。 目前，IBM中国公司70%的收入来自硬件产

19、品，其余30%来自软件和服务。这和IBM全球收入来源的组成成分恰好相反，在全球市场中，服务收入占到了57%。 随着中国市场的成熟，软件与服务业务的增长加快。 在服务器市场，IBM的最大竞争者是惠普，后者拥有26%的市场份额。IDC的数据显示，在中国服务器市场， IBM在四大领域都保持领先位置，它们分别是PC服务器， Unix服务器，小型机以及大型机。其次为 Sun公司，12.4%，戴尔7%，联想2.2%。在竞争激烈的台式个人电脑市场，IBM的份额不重，但IBM在商用笔记本电脑市场却拥有大约24%的份额。在中国，IBM已经盈利11年了。从以上可以看出，国际软件大企业一直在中国的市场占领着主导地位

20、，而中国本土的企业，若想分一杯羹，简直是难上加难，其主要原因是没有掌握核心技术，自主研发力量薄弱。因此，要想突破，只有比对手更加努力付出，才会迎来希望。2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析）（1）、供应商讨价还价能力全球化的发展，带来的不仅是单个企业管理模式的变革，同时，由于资源开始在全球范围内调配，经营难度和风险不断加大，产业链上的各个企业因为彼此业务的加强，越来越需要联系和协同运作。IBM需要与供应商双方建立长期、稳定的战略伙伴关系，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造、甚至是投放市场的过程中，从而降低成本、减少库存，缩短供应链响应时间。因此与供应商的

21、关系显得尤为重要。IBM的成品机器上的所有零部件，都不是自己生产，比如，主板来自伟创，机箱来自富士康，散热器会来自富士等，IBM自己的工厂，主要担负着产品的组装和测试。此时，IBM一方面需要通过供应商管理，促使供应商能够按照自己的要求提供产品与服务，另一方面，防止供应商出于自身利益的考虑，通过供应商联盟，反过来制约自己。本着双赢的合作原则，无论IBM的全球商品管理，成本工程师，还是采购工程师，每个月都会有一定时间在供应商那里进行现场工作，面对面解决问题，而采购工程师，有时候，一个月有一半的工作时间在供应商生产现场。因此，IBM作为国际软件企业在供应商讨价还价能力上有着绝对地优势。IBM在供应商

22、的选择很大程度上把握了主动权， 因此供应商的讨价还价能力很低。IBMD的产品顾问委员会机构(Commodity Council Structure)控制着各个事业部对产品不同方面的需求。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。为了适应市场价格的变动，委员会每隔一、二个月就会更新相关的产品信息，以满足信息的时效性。在这种情况下，IBM占有绝对的优势。（2）购买者讨价还价能力当IBM迈入新世纪时，他们与顾客的关系也更进一层，并使这种关系更加牢靠，让顾客因拥有IBM产品而自豪，同时支持IBM的改革。IBM为了彻底配合顾客的价值

23、标准来改造内部基础架构并设计配合顾客需求的流程。在波特的战略理论中，价值链包括基础架构、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动，它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的“价值链”便知，原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开，意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来，以战略组合为专业的“MIT模式”则扩大了基础架构的涵盖范围，进而包括了几乎所有波特提及的支援活动（如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等），整体而言，像IBM这样的公司是以以下架构来配合顾客需求的。（见图一）因此，买方和价值链

24、中的基础建设连起来看则可以下图来说明。 买方（即顾客）永远是企业最重要的战略伙伴。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致，也要永远把买方的利益摆在正中央。（3）新进入者的威胁1、可能的进入者和进入方式可能的进入者： 首先应是国外尚未进入中国市场的软件巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。 其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。 再次就是自主创业进入中国软件市场。进入者的进入方式新产品的出现，建立一个新的品牌。虽然该行业利润可观，但软件行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。2、潜在进入者的进入障碍规模经济

25、软件市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。产品差异壁垒软件市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州等等。并且品牌软件已经得到消费者的认可，消费者有自己的偏好，因此进入者难以通过改变偏好来占有市场。资金需求壁垒软件行业对资金的需求大，其进入障碍高。研发产品所需资金更使中小企业无法长期承受，所以他们并不敢轻易涉入；另一方面广告和促销需要大量投资，否则无法达到生产销售平衡，更容易负债累累，导致自己的财政危机。顾客转换成本中国市场不同细分市场有固定的偏好，新进入者很难短时间得到消费者的认可，让进入者难以短期回收资金。专利和专有技术：这是所

26、有高科技产业的壁垒，软件行业就是如此。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。（4）替代品的威胁产品种类IBM品牌替代品品牌Systems与服务器 AMD、英特尔、Power、 AIX、IBM i, i5/OS, & OS/400、Linux、Unix、Windows、z/OS, z/OS.e, zTPF, Z/VM & z/VSE、 BladeCenter 刀片服务器、Cluster 服务器、Power Systems (System i 服务器,System p 服务器)、System x (x86) 服务器、System z (大型机) 服务器DL385 G7 Ex485存储TotalStora

27、ge DS3400服务器硬盘联想、爱国者、金士顿软件业务分析软件、企业内容管理软件、Information Management 信息管理软件、Lotus 软件 (协作)、Rational 软件 (软件生命周期管理)、Tivoli 软件 (整合服务管理)WebSphere 软件(业务整合与优化)、Cognos、DB2、InfosphereInformix、SPSSInstapaper Mac Quicksilver 1.0b54个人电脑Lenovo ThinkPad 笔记本电脑*、Lenovo ThinkCentre 台式电脑*联想家悦 E2547 神舟新梦G5000 HP Pavilion

28、g3731cx打印产品打印机 (InfoPrint Solutions Company)*爱普生、联想3110、惠普（5）行业内现有竞争者的竞争1、决定现有企业竞争激烈程度的因素： 行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。 行业内生产能力提高。 软件行业应是高利润高风险。2、竞争对手分析软件行业的产品研究与开发极为重要，市场定位，品牌形象都由笔记本技术决定的。这技术属于商业机密，难以窥探竞争对手的产品研发。因此，想要全面抗衡IBM？这几乎是不可能的事。企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调

29、，平稳而不失活力但追随者们也并非没有局部突破的机会。相对其他竞争者而言，IBM的优势似乎正在变得越来越大。硬件方面，据Gartner的统计数据显示，2003年IBM的服务器销售收入达到了148亿美元，比2002年增长了10%，超过了整个服务器市场5%的增长率；而其市场份额增加了1.7%，占到价值461亿美元的全球服务器市场的32%，居于首位。软件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这一IBM的核心领地，微软对IBM目前无法构成威胁。而服务方面，IBM仍然毫无争议的继续领跑。由此看得出来，面对IBM滴水不漏的表现，如Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC甚至苹果等等这些将在

30、局部上与IBM正面交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战IBM，而是凭什么挑战。IBM的员工周炜曾经说过 “对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新能力；或者你可能有我们的整合创新能力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这两方面。” 2.3竞争对手概况2.3.1甲骨文公司目前的战略分析IBM的主要竞争对手是日立制作所和富士通的IBM兼容大型计算机（PCM）公司的高端UNIX、美国EMC公司的大型磁盘阵列、美国甲骨文公司的数据库，还由微软，惠普，苹果，AT&T等公司。我们主要讨论美国甲骨文公司于IBM的竞争。甲骨文股份有限公司（NASDAQ：ORCL，Oracle）是全

31、球大型数据库软件公司，成为全球仅次于微软的全球第二大软件公司，总部位于美国加州的红木滩，现时行政总裁为公司创办人劳伦斯埃里森（Lawrence J. Ellison）。甲骨文公司主要的产品目前分为两大类： * 服务器（服务器）及工具（主要竞争对手：IBM、微软） * 数据库服务器：2007年最新版本Oracle 11G * 应用服务器： Oracle Application Server * 开发工具：Oracle JDeveloper，Oracle Designer，Oracle Developer，等等 * 应用软件（主要竞争对手：德国SAP公司。） * 企业资源计划(ERP)软件。已有1

32、0年以上的历史。2005年，并购了开发企业软件的仁科软件公司（PeopleSoft）以增强在这方面的竞争力。 * 客户关系管理(CRM)软件。自1998年开始研发这种软件。2005年，并购了开发客户关系管理软件的希柏软件公司（Siebel）。 北京时间2009年4月20日，甲骨文公司声明将要以每股9.50美元（共约74亿）收购Sun公司。该交易价值约为74亿美元。这一消息颇令人感到意外。本月早些时候，IBM和Sun之间的收购谈判破裂。知情人士称，Sun拒绝了IBM每股9.4美元的出价。 2010年10月11日，甲骨文与IBM这对曾经的竞争对手宣布，两家将在OpenJDK方面展开合作，OpenJ

33、DK是开源Java的主要开发工具。随着IBM软件集团五大产品线之一的IM/BA(信息管理/业务分析)软件产品整合和战略布局的日趋完成，在2010初正式在全球启动了“破甲行动”，由此也标志着IBM摆脱了过去长期的沉默和低调姿态，在数据库领域拉开架势和甲骨文展开全面竞争。 IBM 与 Oracle 数据库之战全面打响甲骨文在中国的四大中小企业市场拓展战略为：加强产品线的整合，发挥Oracle电子商务套件特别版和JD Edwards Enterprise One在不同行业的产品优势，进一步扩大市场份额。充分利用全球客户的最佳业务实践，进一步优化基于模版的实施方法，降低中小企业ERP的总体拥有成本。整

34、合渠道、合作伙伴及顾问资源，不断提高本地合作伙伴的行业经验及实施能力。坚持培养样板客户，确保Oracle在中小企业客户ERP项目实施的质量控制。2.3.2甲骨文公司未来战略甲骨文公司的这个战略是具有很强的创新性，就是要给客户提供一套适合其行业发展完整开放和集成的业务系统，以下是战略部署：第一是必须和其他的软件和硬件互相操作，不管是合作伙伴的还是竞争对手的，所以Oracle必须要是开放的。第二点就是开放的标准。在Oracle的架构当中一直都是秉承开放的标准，给客户提供了很高的价值。第三方面就是要能够将软件和硬件结合在一起，提供工程性的解决方案，同时也能够降低成本，实现性能的突破。最后提供创新性的

35、技术，使我们的客户能够实现云计算的战略。2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 1.唯一能够对客户关系管理操作应用平台设施进行全球电子商务解决方案实施的公司。2.提供了基于角色(ROLE)分工的安全保密管理。在数据库管理功能、完整性检查、安全性、一致性方面都有良好的表现。支持大量多媒体数据，如二进制图形、声音、动画以及多维数据结构等.3. 提供了与第三代高级语言的接口软件PRO*系列，能在C,C+等主语言中嵌入SQL语句及过程化(PL/SQL)语句，对数据库中的数据进行操纵。加上它有许多优秀的前台开发工具如 POWER BUILD、SQL*FORMS、VISIA BASIC 等，可以快速开发生成基于

36、客户端PC 平台的应用程序，并具有良好的移植性。4.提供了新的分布式数据库能力。可通过网络较方便地读写远端数据库里的数据，并有对称复制的技术。Oracle也许是最流行的服务器，占有最大的市场份额，它被广泛用于各个市场领域，满足一系列的存储需求，例如财务记录，人力资源及订单编制等，造成这种现象的原因之一在于Oracle较早的进入RDBMS(关系型数据库管理系统)领域，并且提供可运行于大多数操作系统上的数据库版本，虽然Oracle的首选操作系统似乎正由Solaris转为Linux，但是Oracle仍然在进行与其他操作系统的兼容工作，尽管Oracle经常在Unix或是Linux平台上运行，但是也有大

37、量的Oracle在HP-UX和AIX上运行，随着几年前电子商务的激增，将会驱使Oracle成为WEB应用所需数据库的选择，这使数据库更容易受攻击者的控制。事实上，一旦Oracle从后台进入前端，那么人们会更多地关注它的安全方面。 6.甲骨文收购了Sun，也很自然地把java收入囊中。2、 ORACLE7.X以来引入了共享SQL和多线索服务器体系结构。这减少了ORACLE的资源占用，并增强了ORACLE的能力，使之在低档软硬件平台上用较少的资源就可以支持更多的用户，而在高档平台上可以支持成百上千个用户。2.4顾客分析顾客：银行业、通信业、医疗行业、教育行业、政府、国企这些机构在实现信息化的时候都

38、可以看到IBM设备、技术的身影顾客购买什么：软件产品包括DB2、Lotus、Rational、Tivoli、WebSphere五大家族。 DB2：数据库管理系统、内容管理、商业智能、数据仓库、数据挖掘等。 Lotus：桌面办公、协作、门户等。 Rational：软件工程、软件生命周期管理、企业资产组合管理、应用开发等。 Tivoli：系统管理、性能监控、调优、网格计算等。 WebSphere：应用服务器、信息集成、应用开发等。 服务器产品包括：基于Intel架构的服务器xSeries,基于AMD架构的服务器,BladeCenter刀片服务器,UNIX 服务器pSeries,中型企业级服务器iS

39、eries,大型主机zSeries。 专业图形工作站：A Pro系列, M Pro系列, Z pro系列, T221超高分辨率平面显示器。 网格计算 存储技术：磁盘存储系统,磁带存储,网络存储,存储软件。 零售终端:商业收款机,POS软件 其它产品: ACS 先进布线系统,IBM 电源解决方案产品目录 ,Cisco 产品及服务 购买地点：网购或实体专卖店。购买原因：IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。2.5 IBM内部分析(swot分析)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 企业外部环境机会

40、因素：对IBM公司而言，90年代初在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是它在中国的独资企业，此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。之后在中国许多城市建立办事处，并进行汉化软件、中文语音识别、机器翻译和电子商务等领域的成果研究。IBM的各类信息系统已成为世界金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及世界经济的各条战线。 企业外部环境威胁因素：对IBM来说，其在市场上有多至12家竞争对手；迅速发展的个人电脑革命，PC机市场需求挑战IBM以大型主机硬件设备为主的研发。企业内部环境优势因素：IBM公

41、司作为世界上最大的信息工业跨国企业，其创建历史悠久，资金雄厚，业务遍及世界许多国家和地区。在产品与技术上，IBM始终以超前的技术和出色的产品保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求，成为众多用户选择IBM的首要条件。在管理上IBM采用多种方式，如：能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理发展成为了高效绩文化(High Performance Culture)；IBM有非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识很强，工作中随时准备与人合作一把。在人才培养上，对中高级人才采用流进和流出“蓄水池”计划，通过

42、金字塔式的自然竞争机制，使“蓄水池”里的人才之水流动起来；通过“Bench(长板凳)计划”，使IBM的每个重要管理职位，都准备有两个以上的“板凳”队员，挖掘备份一批有才能的人。企业内部环境劣势因素：IBM在20世纪80年代末期， IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷于严重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户。由于公

43、司规模巨大，2008年，公司又面临了效率不高的问题，以及STG内部以产品为导向的组织结构的弊端。2.5.2 基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策根据上述所进行的内外环境因素优势(S)、劣势 (W)、机会(O)、威胁(T)分析，形成S0战略、WO战略、ST战略、WT战略，构造以下SWOT矩阵分析图。表2 IBM公司SWOT矩阵分析内部条件因素外部条件因素优势因素（S）世界上最大的信息工业跨国企业，创建历史悠久，资金雄厚。拥有先进的全系列产品，产品质量的稳定和技术的领先优势给用户带来了管理效益。在全世界有很高的知名度，有一批固定客户。管理方式先进，企业团队富有活力，有一批优秀人才产生。

44、如：人才管理采用“蓄水池”计划和“Bench(长板凳)”计划，让优秀人才脱颖而出，同时为企业输送了优秀后备人才。薪金管理形成高效绩文化。劣势因素（W）市场竞争趋势一度判断失误。曾出现组织结构的集权化和管理体制的官僚化。管理不善导致公司效率不高。STG内部以产品为导向的组织结构的弊端机会因素（O）IBM的各类信息系统已成为世界许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。业务在华等国进一步拓展，个性化服务市场需求增加，出现新客户群。用于安全保卫行业的数字媒体技术有一定拓展空间。SO战略利用世界一流的最新技术开发新产品，开拓个性化服务(如：汉化软件、中文语音识别、机器翻译等)，满足不同国家及地区的市场需

45、求。密切关注市场最新动向，进行技术研发。如：针对汽车盗窃率高的特点，National Car Parks Ltd(NCP)希望实施一种安全监视系统，以减少犯罪活动，IBM实现了数字媒体视频监视的整套解决方案。WO对策跟踪市场需求，根据新业务调整产品。威胁因素（T）市场上有多至12家竞争对手。个人电脑革命迅速发展。PC机市场需求挑战IBM以大型主机硬件设备为主的研发。ST对策通过使用在线讨论数据库，使IBM公司全球各地的经理和分析家通过网络进入竞争情报数据库，对市场及竞争对手作出新的竞争分析。使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用公司的内部互联网技术更新企业内部的信息，调整经营战略。W

46、T对策董事会起用路易斯郭士纳为新公司总裁，改组最高决策层和管理层，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，建立公司的竞争情报体系。3. IBM80年代组织结构变革分析3.1分析IBM组织变革的动因3.1.1 外部环境因素 IBM（国际商用机器公司）是美国也是世界最大的电子计算机制造商，创建于1911年。1970年至1984年，销售额增加5.1倍，平均每年增长13以上；净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%。IBM被誉为典型的超优企业，一度领导计算机产业的发展，并且它从未

47、解雇过一位员工。20世纪60年代的大学毕业生把进入IBM视为最好不过的就业机会。 自70年代末以来，在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短，平均不到三四年。国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一领域。IBM一时面临着对手如林的局势。 当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5，从而直接威胁着IBM市场地位。IBM 因不能立即推出新产品，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷入困境。但是，

48、阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产品470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，使IBM有失去市场主导权的危险。要扭转这一被动局面，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新的新的组织体系，以激发公司的活力，适应剧烈的竞争环境，争取全局的主动权。IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其他厂商所控制。这一新领域的突起使IBM面临新的危机。 1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但

49、是在实物战上日本厂商和国内其他厂商的小型计算机占了上风。 因此，IBM的利润损失至少在5亿美元以上。IBM决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电脑市场的王位。 1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。他认为，只要能够对付来自日本的挑战，那就可能战胜世界上任何国家的挑战。 然而，这一时期，美国电话电报公司（AT&T）进行了分解改组，开始进入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市场上采取统一政策与IBM相对抗。 面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来

50、自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。3.1.2 内部环境的因素 IBM原有的组织结构不适应剧烈的竞争环境和激发创新。具体体现在新的扩张战略需要缩短个人电脑的研发周期以快速的进入市场，但是，在旧有的组织结构下，所有的产品的研发都是在总部集中统一进行，没有灵活性。同时，高度集权的管理，使得IBM既定的对日战略的实施效率低下。因此，要扭转这一被动局面，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新的新的组织体系，以激发公司的活力，适应剧烈的竞争环境，争取全局的主动权。要扭转这一被动局面，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新的新的组织体系，以激发公

51、司的活力，适应剧烈的竞争环境，争取全局的主动权。3.2 分析IBM组织变革的过程3.2.1 IBM组织变革的战略目标和总过程 1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。在1983年，IBM提出了80年代的新战略，主要包括4个方面的重要目标：第一， 在信息产业的所有领域都能实现同行业的增长率。第二， 在所有领域都能证明IBM的产品在技术价值和质量方面的卓越性，并发挥领导作用。第三，在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。第四，确保企业成长所需要的高利润，以便在世界信息处理产业中建立起牢固的地位。1983年，

52、艾克斯任IBM CEO。按照既定战略要求，IBM开始了历史上从未有过的组织结构的改革，着手建立80年代的“现代经营体制”。IBM的组织结构改革过程，大致上分成三个阶段：第一阶段，进行组织改革试点，在公司设立“风险组织；第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。改革从1980年至1984年，历时4年。IBM的大规模组织结构调整和领导体制改革，主要是在1983年一1984年完成的，改革前后的组织机构如图3-1、3-2所示。3.2.2 第一阶段IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。这种组织有两种形

53、式：一是独立经营单位(IBU)，另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会领导。 总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授予较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。 独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资金、技术、营销

54、系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10，占美国市场的21。 战略经营单位，为美国西屋电气公司所创建，IBM于1980年开始引入。它是一种战略组织形式，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则是以经营为中心的组织，是公司内关键性的经营核算单位。“风险组织的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。 3.2.3 第二阶段1983年，IBM着手改组最高决策

55、层和总管理层以及战略领导体制。 第一，改善最高决策组织。把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室与作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人，新增成员有董事会经营委员会会议长、副董事长、常务副总裁、主管科学组织和研究开发的副总裁以及地区总公司经理。这一改组是为了吸收更多的人参与最高决策，从而改进决策层智力结构，加强集体决策机制。 第二，建立政策委员会和事业营运委员会。政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5个人组成，负责长期战略决策。事业营运委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常务副总裁及分管

56、地区总公司的常务副总裁和其他副总裁等10人组成，负责短期战略决策。政策委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。 第三，调整总公司管理层。IBM的行政指挥系统共由4级组成：总公司一事业部组织(执行部)和地区性公司一事业部和地区子公司一工厂。其中，总公司、事业部组织和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组，是通过成立企业管理办公室、政策委员会和事业部营运委员会完成的。而事业部组织和地区性公司，则是通过大规模改组进行的。IBM原有的数据市场组、数据产品组和通用商业组等3个事业部组，经改组成为信息系统和技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通

57、讯组5个事业部门。3.2.4 第三阶段 IBM在建立新的领导体制和改组原有地区公司的基础上，积极实行管理授权与分权，分层次有秩序地扩大授权范围和推行分权管理。(一) 是给总公司事业营运委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。(二) 是允许某些事业部扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。(三) 是对新地区事业体系采取分散化管理原则，使它在开发、生产和销售等方面比原子公司具有更大的经营自主权，以提高竞争能力。(四) 是授予亚太集团的战略事业体的核心主力(日本IBM)在组织上和经营上的完全自主权， 并由总公司派出得力的副总裁直接担任最高领导，发挥亚太集团特别是日本IB

58、M在实现公司战略中的尖兵作用。 通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分 散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应剧变的市场环境。 为了提高领导体制的适应性，IBM还进一步改善了其支持系统。(一) 健全咨询会议和董事会下设的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。(二) 严格执行业务报告制度，建立评价与指标系统，普及五步“THINK”，即所有职员都必须经常向直属上司报告工作，上级和下级要定期总结、评价立法改进工作，各

59、级在决策处理问题时都必须做到看、听、分析、综合和做明确判断等。(三) 实行“门户开放政策，建立“进言制度。董事长和总裁敞开办公室大门，欢迎职工来访。普遍设立保密意见箱，鼓励下属直言上诉，他们认为，这种“进言”制度是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。(四) 坚持IBM的宗旨，即“尊重、“服务和“追求卓越”。所谓“尊重，是倡导尊重个人的权利和尊严，激发员工进取精神；所谓“服务，是强调提供世界上最出色的服务，树立良好的信誉；所谓“追求卓越，是指所有的工作都要以最优秀的方式完成，其最终目的就是要保证产品和服务完美无缺。3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 IBM大规模

60、的组织结构调整和领导体制改革在短时间取得了明显的效果，1984年公司就获得658亿美元的税后净收益，销售利润率高达14，达到公司历史最好水平。这样大规模的组织结构变革是有必要的，因为它顺应了市场环境的变化和IBM战略目标的调整。但是，80年代后期以来，计算机行业面临着环境急剧变化的挑战，顾客需要已经从大型计算机转化为小型机乃至更小的多用途的个人计算机(PC机)。许多硬件成了日用品，市场份额的争夺日趋白热化。在这种新的形势下，IBM仍将“筹码压在服务上。每年投入几亿美元资金用于教育和培训，如果顾客购买的IBM设备出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。可以这么说，当市场不断要求创新并

61、对创新给予很高的报酬时，IBM的文化仍集中在服务上。因此，80年代末，IBM在PC市场的份额约占25，与20年前的50形成了鲜明的对比。1991年，IBM遭受了80年来的第一次亏损：令人震惊的28亿美元。因此这个案例也告诉了我们，仅仅有组织结构的变革，而管理观念，思想没有随着环境的变化而变化，企业的经营也是不会成功的。4 2008年系统与科技事业部组织结构变革4.1 组织变革的动因 时间进入2l世纪，顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的一个重要特征。在1995年IBM由生产产品向服务转型后，1996年IBM又开始了向电子商务的第二次转型。2002年在新任CEO彭明盛的

62、带领下，IBM开始走向了第三次转型一向随需应变转型。2007年IBM将“成就客户”的写入了公司核心价值观。所谓“成就客户”，IBM是这样诠释的，“成就客户是说客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。 早在1990年，当IBM遭遇历史上最为严重的危机，财务状况惨不忍睹，1990年到1993年连续亏损达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录的时候，新任的CEO郭士纳进行了再一次的IBM组织变革，组织结构上，IBM公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型。这一新型组织结构的特点是通过客户导向型的“前端”

63、完成产品以及“解决方案的销售。而原有的IBM公司的个人电脑，服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端供应商。IBM引进了沿用至今的在业界被认为是成功典范的矩阵型组织结构。正如“黑色正装，白色衬衫曾是IBM的企业符号一样，矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在管理上最显著的特征。 这样的组织架构，非常适合IBM这样一个大型企业的规模与特点。企业内所有的日常运作都严格按照规范的流程和步骤管理，无论事情大小，无论职位高低，没有人可以越过流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动和共享。 矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3