薪酬管理06091(北京自考)-知识点汇总

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1、薪酬管理06091(北京自考)-知识点汇总1.薪酬和报酬的几点结论： 1员工和企业都倾向于重视外在报酬 2员工关于薪酬的埋怨并不一定是薪酬引起的 3内部报酬和企业薪酬成本降低之间不存在必定的联系 4企业必需在内在报酬和外在报酬之间实现平衡 1把工资降到最低限度的专制阶段 2“温情主义阶段 3围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 4合计员工心理必需求的薪酬制度 3.薪酬的功能是什么？ 对企业来说： 1促进战略实现，改善经营绩效 2塑造和强化企业文化 3支持企业变革 4控制经营成本 对员工来说： 1确保经济功能 2激励功能 3社会信号功能 对社会来说： 1劳作力市场配置 2监督和统计 3影响国民经

2、济 4.薪酬的形式是什么？ (1)基本薪酬 (2)激励薪酬 (3)间接薪酬或福利与服务 5.薪酬变动的依据是什么？ 1总体生活费用的变化或者通货膨胀 2市场上同质劳作力的基本薪酬 3员工具有的知识，经验，技能的变化以及由此导致的绩效变化 4企业所处的行业，地区产品占有率等 6.激励薪酬的目的：在薪酬和绩效之间建立直接联系 1绩效加薪以基本薪酬为依据，激励薪酬以员工将来的绩效为目的2绩效加薪是永久的，激励薪酬是周期性的 8.间接薪酬或者福利与服务的价值是什么？ 1减少了以现金形式支付给员工的薪酬 2调整了员工购买力的手段 3福利为员工将来的退休生活或者一些可能发生的不测事件提供了确保9.薪酬的目

3、标是什么？ 1效率提升绩效，改善质量取悦客户和股东；控制劳作成本2公平 3合法 薪酬目标指导着薪酬体系的制定，并作为衡量薪酬体系成功与否的标准10.薪酬模型的四种政策？ 1外部竞争性 2内部一致性 3薪酬管理 4员工贡献 1人力资源成本逐步上升 2现代薪酬管理理念和薪酬技术开始出现 3多样化和个性化发展薪酬制度制定的挑战 12.薪酬管理将来的发展趋势是什么？ 1优待化薪酬制度的兴起扁平化 2向以技能和业绩考核为基础转变 3泛化的薪酬政策 4弹性化的福利制度 5薪酬管理制度的其他新特点股权化 13.战略性薪酬管理必需要关注的问题是什么？ 1如何实现薪酬的内部一致性 2如何实现外部竞争性 3如何体

4、现员工的贡献 4如何管理薪酬系统 5如何有效提供薪酬成本的有效性 1全面分析企业所面临的外部环境和内部环境以及对薪酬的影响 2制定与组织战略和环境背景相匹配的薪酬战略决策 3将战略决策转化为施行 4将薪酬体系的匹配度进行再评价 15.战略性薪酬管理对人力资源管理的新要求是什么？ 1减少事务性工作在薪酬管理中所占的比重 2实现日常薪酬管理活动的自动化 3积极承当起新的人力资源管理角色 1成长战略内部成长和外部成长-固定的薪酬+奖金，股票 2稳定战略关注市场份额，运营成本-基本薪酬+福利，比市场略高3收缩战略经济困难，裁员 1革新战略革新报酬，高于市场水平，灵活度大 2成本战略-低成本-控制薪酬成

5、本支出 3客户中心战略-提升服务质量和效率-客户满意度奖金 18.传统薪酬战略下，几种薪酬构成的主要特征是什么？ 1基本薪酬 员工关注职位提升，只要踏实工作，企业就将回报员工 基本薪酬的决定因素依赖于三个方面： c.与其他雇主相比，支付有竞争力薪酬的必需要 2加薪 员工基本薪酬的增长依赖于三个方面： 3激励薪酬奖金 奖金是传统薪酬战略最重要的特征之一，高管和销售部的人才有奖金4福利 传统薪酬战略未将福利支出作为薪酬的重要组成部分对待 19.传统薪酬战略下，基本薪酬的凹凸依赖于什么？ 1员工所从事的特定的职业 2组织内部维护公平性的必需要 3与其他雇主相比，支付具有竞争性薪酬的必需要 20.传统

6、薪酬战略下，加薪的三个决定因素是什么？ 1晋升 2绩效加薪 3生活成本加薪 21.传统薪酬战略存在的问题是什么？ 1目标问题吸引，保留激励员工 2薪酬形式问题基本薪酬+绩效加薪，薪酬绑定职位 3与组织结构的适应性问题金字塔转扁平化 4激励性和灵活性问题-缺乏激励，灵活和吸引力 22.全面薪酬战略的内涵： 1摈弃了原来的科层体系和官僚结构 2以客户满意度为中心 3激励革新和继续的绩效改善 4对娴熟的专业技能提供奖励 1外部市场敏感度而不是内部一致性 2以绩效为基础的激励薪酬而不是年度定期加薪 3风险分担的伙伴而不是既得利益 4弹性的贡献机会而不是工作 5横向的流动而不是垂直的晋升 6就业的能力而

7、不是工作的确保 7团队的贡献而不是个人的贡献 24.全面薪酬战略下，几种薪酬构成的主要特征？ 1基本薪酬：与竞争性劳作力坚持一致 2激励薪酬：集体激励薪酬，个人激励薪酬，一次性奖励，利润分享 3福利：弹性的福利 25.全面薪酬战略的特征： 1战略性2激励性3灵活性4革新性5沟通性 26.全部报酬下，几种薪酬构成的主要特征？ 1薪酬一次性的 2福利 3工作与生活的平衡工作场所的灵活性，带薪和不带薪假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参加，参加管理或文化变革等 d.绩效管理与赏识认可绩效管理是组织成功的一个关键要素，绩效管理包括计划，执行，反馈三个环节 e.开发和职业发展机会各种学习的

8、机会，组织内外得到指导和辅导的机会，组织内外取得进步的机会 1便于沟通和薪酬管理 2便于识别不同的岗位群组 3有利于制定员工的职业发展通道 4有利于控制薪酬成本 28.基本薪酬的注意事项： 1级别过多，致使权责清楚而影响效率 2级别过少，影响员工积极性 3建立或者维护不当影响管理的弹性和决策的困难 4强化交流，监控评估结果质量，与市场坚持联系，定期更新 29.岗位的分类基本薪酬结构制定的首要前提是岗位群落的科学划分 1管理序列2职能序列3技术序列4销售序列5操作序列 1通观被评价职位的点值状况，依据职位评价点数对职位进行评价 2按照直接职位评价点数对职位进行初步的分组 3依据职位评价点数确定职

9、位等级的数量及其点值变动范围 4将职位等级划分，职位评价点数与市场调查数据结合起来 5视察薪酬区间中值和市场水平进行比较，对问题职位的区间中值进行调整 6分解确定的各职位结构或者薪酬等级的区间中值，建立薪酬结构 1职位薪酬体系是比较传统确实定员工基本薪酬的制度 2合计职位本身的价值，不合计人 3有用性强 4更为简单 5适用范围广 1职位内容是否已经明确化，规范化，标准化 2职位内容是否稳定，在短期内不会有大的变动 3是否具有按个人能力安排职位或者工作岗位的机制 4企业中是否存在相对加多的职级 5企业的薪酬水平是否足够高 1了解基本组织结构和职位在组织中的具体位置 2收集有关的各种信息，工作分析

10、 3整理信息，描述信息并确认，编写职位说明书 4完成工作评价 (5)依据相对价值排序，建立职位等级结构 1依据职位对组织的贡献大小支付薪酬合乎逻辑。 2员工感到满意 3促成企业目标的是实现 35.什么是职位评价，职位评价的依据是什么？ 1职位评价是系统确实定职位之间的相对价值，组建职位结构的过程 2职位评价标准以工作内容，技能要求，对组织的贡献，组织文化，外部市场为依据 1排序法2分类法3要素记点法4要素比较法 37.要素记点法的操作步骤是什么？ 1对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值 2将某一职位在不同要素上的值加起来 3确定不同职位之间的量化价值差异 1挑选典型职位2确定评价方案3建

11、议职位评价委员会4对职位评估人员进行培训5对职位进行评价6与员工交流，建立申诉机制 39.技能薪酬体系的适用范围： 1连续流程生产技术的行业食品，林业，冶金，化学 2运用大规模生产技术的行业电子，汽车 3服务行业 4运动单位生产或小批量生产-加工 40.技能薪酬体系的基本类型： 1深度技能-不断积存深挖根 2广度技能多种技能-广积粮 1管理层对员工的看法 2最合适实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意合作，并且职位结构也同意员工在不受传统的工作岗位束缚而自由发展的组织 1强调员工完成多种不同工作的能力 2要求员工具备完成多种不同的工作任务的能力 3工作丰富化和工作扩展化 43.麦克利兰的冰

12、山模型： 知识，技能 社会角色价值观 自我形象 个性特点 动机 (1)组织性胜任力模型2角色性胜任力模型3功能性胜任力模型4岗位行胜任力模型 1层次一缺乏2层次二基础水平3层次三优秀水平4层次四出色水平 1是否有必要执行能力薪酬 2必需将能力薪酬体系作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施 47.能力与薪酬挂钩的几种方案？ 1职位评价法2直接能力分析法3传统职位能力定薪法4行为目标达成加薪法5能力水平变化加薪法48.薪酬水平及外部竞争性的作用是什么？ 1吸引，保留，激励员工2控制劳作力成本3塑造企业形象 49.薪酬领袖政策的企业特征是什么？ 1企业规模大2投资回报率高3薪酬成本在经营总成本

13、占比低4产品市场竞争少 50.薪酬领袖政策/高薪酬水平的企业收益是什么？ 1快速吸引大批求职者2减少企业在员工甄选时的费用支出 3提升员工离职率的机会成本4不用常常加薪，节省薪酬管理成本 5减少薪酬引起的劳作纠纷，同事提升企业形象和知名度 1依据市场水平确定本企业的薪酬水平是一种常用做法，最为通用 2风险最小，能吸引足够的员工数量，对优秀人才，没有吸引力 1中小规模企业2非常不利于吸引高质量人才3员工流失率较高 4可以以提升将来收益作为补偿-画饼5年初等于市场，年终略低于市场，年底低于市场 1企业在确定薪酬水平常，依据职位或者员工的特征或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬政策 2有灵活

14、性，针对性的特点 3利于坚持竞争力，控制薪酬成本，传递价值观与目标 54.混合政策的作用： 1灵活性，针对性 2利于坚持竞争力，控制薪酬成本，传递价值观与目标 1劳作力市场 a.劳作力市场运行的结果：雇用条件和雇用水平 劳作力市场上供给方和必需求方的互相作用是薪酬水平以及雇佣数量的最重要决定因素 b.劳作力市场的特别性劳作力无法存储；劳作力随时变化，随着劳作者能力的变化而变化；劳作者和劳作力无法分开，劳作者能控制劳作力支出的数量和质量 c劳作力必需求边际生产率理论；长期必需求和短期必需求；市场工资率变化对长期必需求影响更大；短期只能劳作力，长期上调整劳作力和资本的使用率 2产品市场 a.产品市

15、场的竞争程度完全竞争，把持竞争，寡头，把持 b企业产品的市场必需求水平 3企业特征要素 b.企业规模因素大企业关于长期雇佣的做法比小企业更有优势，也更有必要 大企业更有能力来维护长期稳定的关系，员工的稳定性更强 大企业监督困难，更必需要激励模式激励员工 大企业往往是资本密集型，有更高的薪酬支付能力，同时企业形象也必需要 1劳作力无法储存 2劳作力随时变化着，随着劳作者能力的变化而变化 3劳作者与劳作力无法分开，劳作者能控制输出的质量和数量 1行业因素不同的行业有不同的技术经济特点 2企业规模因素 a.在大企业采用长期雇佣的做法比小企业更有优势，也更有必要 b.大企业更有能力与员工坚持长期关系，

16、员工的稳定性更强 c大企业监督困难，必需要激励方法 d大企业为资本密集型，有较高的支付能力，同时也是企业形象的要求 3企业经营战略和价值观因素 1正式调查商业性调查，专业性调查，政府调查2非正式调查 1调整薪酬水平2调整薪酬结构 3估计竞争对手的劳作成本4了解其他企业薪酬管理施行的最新发展和变化趋势 1准备阶段 a.检察已有数据，确定调查的必要性和方式 2实施阶段 制定调查问卷企业本身信息，职位信息，在职者信息，填写说明 3结果分析阶段 b.分析数据(频度分析，趋势趋中分析，离散分析，回归分析) 62.数据分析的方法薪酬调查 1频度分析法2趋势趋中分析法3离散分析法4回归分析法 62-1.激励

17、工资的三点假设： 1个体和团队的区别在于为公司做出的贡献，包括内容和结果 2公司整体绩效很大程度依赖于公司个人绩效和集体绩效 3为了吸引，留住并激励高绩效员工，以及为了体现对全体员工的公平，公司必需给予员工相对绩效奖励 1传统工资 c.包括小时工资和年薪，依据员工的资历或业绩定期增长 2激励工资 a.控制工资支出，将工资和绩效联系起来 b.激励员工个人，团队和整个公司 1个人激励计划2集体激励计划3全公司范围内的激励计划 1可以客观衡量员工绩效2员工能充分控制工作结果3当个人激励计划不会在员工当中产生不良竞争 1计件工资计划2管理层激励计划3行为激励计划4举荐计划 优点：1促进了薪酬和业绩之间

18、的联系2促进了企业内的薪酬的平均分配3与个人主义文化相匹配 1基于团队或小集体的激励计划 2收益分享计划 69关于斯坎伦计划的理解 1为集体激励计划中的收益分享计划 2五要素：合作理念，认知，技能，融合系统，分享利润构成 3四原则：公平性，一致性，能力，参加制 4三特征：参加性的管理，员工委员会执行激励政策，适应本公司的奖励计算公式 1为集体激励计划中的收益分享计划2强调员工参加并采纳现金激励员工参加3附加值 1通过分享提供生产率2基于劳作小时率公式计算3回购规定 优点：1考核标准比个人激励计划的考核标准简单2较强的集体凝集力 缺点：1导致员工流失2搭便车效应-不公平感3产生不满情绪 1利润分

19、成计划当前利润分成和延期利润分成 2员工股票期权计划 1优点：员工获得利润，企业财务处理更加灵活 2缺点：直接影响员工，破坏员工的经济安全感，对公司难以起到激励作用 75.制定激励计划的关键要素分析五个关键要素 1个人激励还是集体激励 a.集体激励计划适用于员工工作互相依赖，且个人的贡献难以衡量 b.个人激励计划适用于员工能够很好的把控工作结果，且目标是建立在独立完成工作上 2风险程度 a.激励工资代表大部分的总核心薪酬，员工的工资的风险程度增加 3补充或替代基本工资 a.公司在基本工资和边缘绩效外，额外奖励给员工的绩效公司，就是补充基本工资 b可减少基本工资，减少的部分可以体现在激励工资中

20、4绩效考核的标准 b.员工绩效的一般衡量方法是公司销售额，利润，业务单元的产品树龄等 5时间的长短-短期和长期 b.长期目标-更长时间-专家，执行者 1实物发放或延期支付2固定成本，与工作时间没有直接关系 77.激励工资的三点假设： 1个体和团队的区别在于为公司做出的贡献，包括内容和结果 2公司整体绩效很大程度依赖于公司个人绩效和集体绩效 3为了吸引，留住并激励高绩效员工，以及为了体现对全体员工的公平，公司必需给予员工相对绩效奖励78.员工福利的影响企业和员工 企业： (1)政府的法律规定-强制规定2劳作力市场竞争的压力 3集体谈判和工会的作用4有目的吸引保留激励员工，培养员工的忠诚度 5享受

21、国家优惠的税收政策，提升成本支出的有效性 员工： 1税收的优惠-福利不交税2享受集体购买的优惠或者规模经济效益 3员工的偏好-稳定4集体和归属的必需要 1企业和员工在对福利的熟悉上存在一些混乱2福利成本居高不下-员工基本工资的30%-40% 3福利的低回报性4福利制度缺乏灵活性和针对性 1弹性福利计划大行其道并且日趋完善 2组织在寻求和组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式 1法定福利 2企业补充保险计划 a.企业补充养老金计划(团体养老金，延期利润分享计划，储蓄计划) 1详述弹性福利计划的概念 2内涵：自助 3实施方式：附加福利计划，标准福利计划，核心福利项目计划，混合匹配福利计划

22、 4实施福利计划应注意成本问题 83.实施福利计划的依据主要合计那几方面？ 福利计划最关注的就是成本问题 1了解国家立法 2展开福利调查 3做好企业的福利规划与分析 4做好企业的财务状况分析 5了解集体谈判制度对员工福利的影响 1处理福利申请2进行福利沟通3强化福利监控 作用： 1清楚的反映出企业的人力资源管理中心 2是整个人力资源方案的重要组成部分 3直接关系到经营成功和员工的心里感受 目标： 1合理控制员工流动率2降低企业劳作力成本3有效影响员工行为 1薪酬水平调整的时间2薪酬水平调整的对象3员工增减状况及出现的时间4员工流动状况5职位状况 1外部市场环境-薪酬调查 2企业内部环境-招募，

23、保留员工所花的费用，技术进步 3生活成本的变动-居民消费价格指数 4企业的薪酬现状上年度的加薪幅度，企业支付能力，企业的薪酬现状 1自上而下预算法-先总体，再部门，最后职位 好控制成本，缺乏灵活性，主观因素强，不利于调动员工的积极性 2自下而上预算法-先汇总，再部门 灵活度高，满意度高，简单易行，不容易控制成本 3上下结合法-先部门，再员工，比较差异汇总 1确定相关标准以及假设干衡量指标 2将实际结果和既定标准进行比较 3如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施 对之前的预期和之后的实际状况进行比对 1控制力量的多样性2结果衡量的困难性3人的因素的影响 劳作力成本=雇佣量*平均薪酬水平+平均

24、福利成本 1通过控制雇佣量来进行薪酬控制 a控制人数 b.控制工作时数简便易行，最为常用 2通过薪酬水平和薪酬结构来进行薪酬控制 a.基本薪酬加薪的影响最大； 加薪的三个原因：原有薪酬水平低于理应得到的水平，依据市场状况，实现内部公平 b激励薪酬激励薪酬的占比越大，劳作力成本的变动余地就越大，管理者控制成本支出的余地就越大 c.福利支出与其他与基本薪酬相联系的福利，与基本薪酬没有联系的福利 3通过薪酬技术进行潜在控制 1现在，薪酬体系的精心制定和优良沟通已经成为有效激励员工，提升组织盈利率的关键要素 2拒绝薪酬沟通的原因： a.企业的薪酬体系和福利制度相当糟糕，沟通只会带来麻烦 c.沟通越多，

25、问题和麻烦就越多 1明确薪酬沟通的目的 使各层次的管理者和员充分了解并接受新的薪酬体系，提升员工对薪酬体系的满意度，以便达到推行新的薪酬体系的人力资源管理的目的，使员工在新的薪酬制度下更加努力的工作，以满足企业总战略目标的要求 2创建薪酬沟通的氛围 创建一个适度透明的氛围可以使薪酬沟通事半功倍 3制定薪酬沟通的方案 4打造薪酬沟通的团队 对人员进行培训，确保人员对薪酬体系理解一致，强调薪酬对绩效的影响 5召开薪酬沟通的会议 薪酬沟通方案中最重要的部分 6评估薪酬沟通的效果 了解程度，态度，薪酬与绩效的关系，沟通是否顺畅等问题 1通观被评价职位的点值状况，依据职位评价点数对职位进行评价 2按照职位点数对职位进行初步分组 3依据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 4将职位等级划分，职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 5视察薪酬区间中值与市场水平的比较，对问题职位的区间中值进行调整6分解确定的各职位等级或者薪酬等级的区间中值，建立薪酬结构