人力资源开发与管理

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1、第一章绪论1、人力资源的基本特征和人力资源开发与管理的关系？答：(1)人力资源的基本特征：力资源是一种可再生的生物性资源；人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源；人力资源是具有实效性的资源；(2 )人力资源开发与管理的关系：人力资源开发与管理囊括了人力资源经济活动的总过程。人力资 源开发主要指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、 智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、 核算和周转等全过程；人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的 各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁和调配直 至退休的全过程的管理。2、人力资本与人力资源基本概念在内涵与

2、外延上的区别与联系？答：(1 )联系：从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过 程。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。人力资本理论是 人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的 核算基于人力资本理论，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增 长和经济发展中的重要作用时产生的。因此，人们常将两者相提并论。(2 )区别：一是两者说明问题的角度不同；人力资本强调的主要 是人后天习得的能力与素质，而人力资源主要强调人力作为生产要素 在生产过程中的生产、创造能力；二是两者分析问题的内容有区别；人力资源素质或质量成分中包 括先天因素，主要是生理素质，这些因素是人力资源管理中必须考

3、虑 的，但人力资源质量差别的主要原因是后天人力资源投资差别所致；三是人力资本理论揭示人力投资所形成的资本再生增值能力，而 人力资源理论则不仅仅包括了对人力投资的效益分析，还作为生产要 素，其经济学内容更为广泛和丰富。3、如何认识人力资源的数量与质量？答：（1 ）人力资源作为一个经济范畴，具有质和量的规定性，人 力资源作为一定人口总体中所拥有的劳动能力的总和，其总量表现为 人力资源的平均数量和质量的乘积。因此，人力资源的数量和质量是 有机的统一在一起的，一个国家和地区人力资源丰富程度不仅表现在 数量上，而且更表现在其质的部分，更准确的说，人对生产力的影响 其实是智力的影响，而智力在一定程度上又是

4、科学技术的存在的形态。4、人力资源开发与人力资源管理的联系与区别？5、如何理解人力资源开发与管理要素系统和目标系统？6、人力资源与经济发展的关系？答：（1 ）人力资源是经济和社会发展的第一资源。这种理念是一 种新的思维方式和价值取向，体现了对人在社会历史发展中主体地位 与作用的充分肯定；（2 ）人力资源成为经济增长动力的内因。人力资本的适应效应主 要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性，允许 代理人更有效地通过任务分配资源，增强了 代理人适应变化 和抓住新机会的能力。7、人力资源开发与管理的职能和发展趋势是什么？答：(1)人力资源开发与管理的职能：一是人力资源管理的战略职能。就

5、是将企业的员工视为非常珍贵 的资源，是企业各种投入中十分重要的组成部分；二是人力资源管理的经营职能。这一职能包含着人力资源获取、 整合、奖酬、调控和开发等具体职能。(2)人力资源开发与管理的发展趋势是：一是管理重心的转移；二是人力资源管理原则和方法不断创新；三是人力资源管理规范化、标准化、系统化和现代化。第二章人力资本投资于人力资源开发一、人力资本理论1、人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一 种价格的能力或技能。特征：一是人力资本以人身为载体；二是人力资本具有主体性和意志性；三是人力资本的无形性；四是人力资本具有非经济价值性。二、人力资本投资1、人力资本投资是指投入到劳动者身

6、上的、能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种投入。2、特征:一是人力资本投资是对人的投资；二是人力资本投资的重要方式是消费；三是人力资本投资具有长期性的特征；四是人力资本投资具有多个投资主体。3、形式:教育投资 特征；一是增进了受教育者的知识，培养了受教育 者的多种能力；二是教育投资只是人力资本投资的开端，终生教育是 对付人力资本折旧的有效措施；三是教育投资是人力资本投资积累的 主要途径；四是教育投资具有更大的社会性。在职培训的投资就是指提高工作岗位的知识技能的培训和 训练。具显著特征有：一是改进被培训者的工作效率；二是培训主体 主要是企业；三是培训经费有企业和员工

7、共同承担。卫生保健的投资 是指人们为获得良好的健康而消费食品、衣 物、健康时间和医疗服务等资源，从而能够改善个人获得收入的能力。人力资本流动投资是指用于迁移和流动的所有成本支出或 要素投入，既包括有形货币，有包括无形的时间投入。4、投资主体家庭和个体；企事业单位；政府投资主体。5、影响投资的主要因素个体因素；时间因素；家庭因素；社会因素；市场因素。三、人力资源开发1、人力资源开发广义的是指国家或企业对所涉及范围内的所有 人员进行正规教育、智力开发、职业培训和社会性的启智服务，即培 植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜能不断获得 发展和得到最充分的发挥的过程。侠义的专指组织的人力资

8、源开发，即组织通过向其员工提供各种 学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连 续的工作。2、人力资源开发的内容人力资源素质是一个系统结构，能力是核心，品德是关键。人力 资源素质结构决定了人力资源开发的内容结构：生理素质开发、心理 素质开发、思想品德素质开发、职业能力开发等。3、人力资源开发的方法(1 )职业开发 即以员工职业生涯为对象的人力资源开发活动。内容：帮助员工改进个人职业生涯规划，使其更加有效地应付 各种工作困难；改善职业阶段的匹配过程，使组织和员工更加有效的解决这些 职业危机；正确处理员工在工作的各种职业危机；在不同生命阶段使家庭和工作取得均衡；使所有显著贡献和无

9、意沿组织阶梯攀升的员工保持生产率和 动力。职业开发的意义；有助于对员工进行全面分析；有助于分析组织中不同的职业及相互作用方式；扩大组织发展的内涵；有助于分析和理解组织气氛或组织文化；适应环境变化。(2 )管理开发 即通过管理的基本手段提高管理效率，以实现人 力资源的有效开发。基本手段有：法纪手段、行政手段、经济手段、 宣传教育手段等。法纪手段 法律是由国家依法制定、颁布和实施的；纪律由国 家机关、企事业单位和其他社会组织在其权力范围内制定和执行。特点：普遍性和规范性、强制性、稳定性和行为结果的可预测性。行政手段指依靠组织和领导者的权威，运用强制的命令和措 施，通过组织自上而下的行政层次的贯彻执

10、行，直接对下属人员施加 管理的手段。特点：权威性、强制性和垂直性经济手段通过把个人行为结果与经济利益联系起来调节员 工行为的一种管理手段。特点：非强制性和间接性宣传教育指通过对法律、政策、规章制定的宣传和理想、道 德的教育，提高人们的认识水平和思想水平，使他们自觉地为实现组 织目标而努力的方法。手段特点：目的性、启发性和长期性(3)组织开发；(4)环境开发第三章战略性人力资源规划工、什么是战略性人力资源规划？它与企业战略之间如何关联？答：(1 )战略性人力资源规划指在企业总体战略指导下，对企业 未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变 化调整和设计组织架构，在具体对企业人力

11、资源的供给和需求两个方 面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求 的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和 保证组织战略目标实现。(2 )作用：一是为企业战略的制定提供信息；二是配合组织发展 的需要；三是规划人力发展；四是降低用人成本；五是有助于调动员 工的积极性；六是促进人力资源合理运用。(3 )战略性人力资源规划与企业战略关系密切，要使人力资源管 理发挥更大的作用，就必须使战略性人力资源规划和企业战略相结合。 两者结合可以帮助企业增加竞争优势，帮助企业实现战略目标。2、如何进行人力资源环境分析？环境因素如何影响战略性人力资 源规划？答：人力资源环境分

12、析主要包括外部环境分析和内部环境分析以 及员工需求分析，(1 )外部环境因素主要有：经济环境因素、科学技术环境因素、 政治法律环境因素、人口环境因素和社会文化环境因素等；(2 )企业内部环境分析因素：价值链分析、核心能力分析、SWOT 分析、资源条件分析、企业文化分析和组织结构分析等方法和工具；(3)员工需求分析，员工需求普遍在以下几个方面，福利计 划；激励机制；培训机会；管理参与机会；企业文化。3、组织结构调整与设计(1 )组织调整设计所遵循的原则服务战略和目标、部门平等、专业化、命令一元化、分工与责权 利对等、有效管理幅度原则、层级原则、精干高效等。(2)组织调整设计程序和步骤明确目标；确

13、定管理业务内容，优化管理工作流程；调 整设计管理岗位，确定组织总体结构；确定岗位人员编制和任职资 格要求；细分明确岗位绩效考核标准和薪酬等级;明确业务整体运作流程,确定岗位之间的关联。(3)组织调整设计方法工作分析法 即以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分 析组织工作的过程及结果，通过分析找出明确组织目标和关键业绩影 响因素，确定哪些工作应当加强，哪些应当取消，从而有根据地增加、 减少或合并机构。纵向决策分析法；横向关系分析法。4、人力资源存量诊断与动态分析(1 )步骤：搜集资料；人力资源存量诊断；人力资源 需求动态预测；人力资源供给动态预测；人力资源供需动态综 合平衡。(2 )方法一是岗

14、位职责分析法，即针对具体的岗位，以工作职责描述和工 作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗位各自工作的内容，按 发生频率、处理时间等进行调查。在此基础上计算各类岗位的实际工 作量，确定需要人员的数量和质量，并且对当前在岗位人员的工作饱 和度和工作适职性作出具体的判断。二是动作研究法即在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操 作单元所需要得时间动作研究法较适宜操作型工种，并需要分析者具 有较强的专业能力。三是绩效记录分析法即记录作业人员在1-2个月内，每人每日 工作的名称、工作时间和工作量，根据记录可以客观了解某项业务的 实际耗时性和工作难度，并能够提供全面和权威的数量依据。5、人力资源需求动

15、态预测方法：零基预测法；德尔菲法；微观集成法；趋势 预测法；劳动定额法；回归分析法；计算机模拟法。第四章工作分析与职位评价1、为什么要进行工作分析？它在人力资源管理过程中的功能是什么？答：(1 )工作分析是指通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所的知识和技能的过程。(2 )功能：一是工作分析是人力资源规划的基础；二是工作分析对员工招聘具有指导作用；三是工作分析使员工培训更为有效；四是工作分析为员工绩效考核提供客观依据；五是工作分析有助于实现公平的薪酬体系；六是工作分析有利于劳动关系的和谐。2、工作分析包括那三个层面？分别有哪些分析方法？答：(1)工作分析的

16、三个层面有任务分析、人员分析、方法分析;(2汾析方法任务分析，即指工作分析者借助一定的方法和手段, 对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作 的各种要素及其关系的过程。方法：决策表、流程图(逻辑树语句描述、时间列、任务清单 等。人员分析，即对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描 述。特征包括表象的个人特征和潜在的个人特质两个方面。方法：职位分析调查问卷；管理职位描述问卷；临界特质分析系 统；工作要素分析法。方法分析，即一般式通过系统地观察，记录和分析现有的工作流 程，以发现存在的问题并提出最优秀的运作方式。步骤：一是选择重点；二是现场观察与记录；三是分析；四是研 究优

17、化；五是试验。3、工作分析所收集的信息包括哪些内容?答：工作分析所收集的信息归纳起来主要有6W1H ,即(1 )做什么(What),即指所从事的工作活动。包括任职者所要 完成的工作活动，任职者的工作活动那个结果或产出、任职者的工作 活动标准；(2 )为什么(Why )指任职者的工作目的，即工作的目的，工 作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系；(3 )谁来做(Who )指对从事该项工作的人员的要求，即身体 素质的要求、知识技能要求、教育与培训要求、经验要求和个性特征 要求。(4 )何时做(When )指该工作活动进行的时间安排，即工作安 排的时间表、活动开展的频度区分等；(5 )在哪里

18、做(Where )指工作进行的环境，即工作的自然环境、 社会环境以及心理环境；(6)为谁做(Whom )指工作中与其他职位发生的关系即相互 的影响，即工作的请示汇报对象、工作信息提供对象或工作结果提交 对象、监控与指挥对象等；(7 )如何做(How )指任职者怎样从事工作活动以获得预期的 工作结果，即工作活动程序与流程、工作活动涉及的工具与机器设备、 工作活动涉及的文件记录以及工作中关键控制点等。4、工作信息收集的方法有哪些？其利弊何在？分别适合于何种工 作？答：工作信息收集的方法：观察法、问卷调查法、工作日志法、访谈法。(1)观察法指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接 观察而获得其

19、在某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上 通过分析、比较、汇总等方法来提供取有效工作信息的方法；其主要 用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力老动为主的工作；(2)问卷调查法，指由工作分析者设计出一套工作分析的问卷， 把要收集的信息以问题的形式提出，由相关工作人员作答，再将问卷 加以归纳、分析、整理、得到有关工作信息的分析方法。其能快速、 高效的获取标准化的工作信息，为定量统计分析、人力资源管理目标 提供支持，但其受问卷设计水平影响较大，对被调查者的知识水平要 求较高，因此，其多适用于规模大、职位设置繁杂、工作分析结果应 用要求高地组织；(3)工作日志法，是由员工本人自行记录的一种信

20、息收集方法， 由任职者将自己每天所从事的每项活动按时间顺序以日志的形式记录 下来。(4 )访谈法，即面谈法，是通过工作分析者与被访人员就工作相 关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法。其能相对迅速地收集 信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性 和功能。5、工作分析信息的处理和应用答：(1 )工作描述，即以书面的形式加以描述、整理，形成的一 份有关工作任务、职责信息的文件。其基本内容包括工作识别、工作 概要、工作关系、工作职责和工作环境。一是工作识别，即将该工作与组织中的其他工作相区别的显著 标志，包括工作名称、工作地点以及其他标志；二是工作概要，即对工作内容的简要概括；

21、三是工作关系，即任职者与组织内外其他人员之间的关系，包 括与所属工作部门、上下级职位以及平调职位的关系；四是工作职责，工作的责任和职能，即对工作岗位的细节描述;五是工作环境，指任职者工作的条件，包括自然环境、社会环 境、组织环境等。（2 ）工作设计，即为有效地实现组织目标和满足员工的需要，对 有关的工作内容、工作职能和工作关系进行的设计。一般分为对组织 中新设立的工作岗位进行设计和对已存在的工作进行重新设计（工作 再设计），其方法有工作专业化、工作轮换、工作扩大化和工作丰富U!工作专业化，即通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小 得单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培

22、训和激励，使工作保持高效率；工作轮换，即定期把员工从一个岗位换到另一个岗位；工作扩大化，即在横向水平上增加工作任务的数目或变化性， 使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加;（4）工作丰富化，即纵向扩大工作内容，赋予员工更多的自主权和 控制权，从而使员工感受到工作的意义。(3 )流程化，即根据工作分析的结果，对原有业务流程中不合理 的地方进行重新设计以及安排企业的整个生产、服务和经营过程，使 之合理化，其包括原有业务流程本身的调整、流程的延伸和流程实现 方式等三个方面内容。6、职位评价的内涵、原则和方法？其方法有什么优势和不足？答：(1 )职位评价是指在职位调查、职位分析的基础上，按照科

23、学的、客观的、统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、 繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之间 的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。(2)职位评价的原则；系统原则；适用性原则；标准化原则；能级对应原则；(3)职位评价的方法以及各自的优势与不足一是排序法，根据各种职位的相对价值或他们各自对组织的相对 贡献由高到低进行排列。优点：简单方便，无复杂的量化技术，易理解和应用，成本较低； 不足：缺乏详细具体的评价标准；缺乏精确的度量手段；不适合 较大规模的应用；二是分类法，事先建立职位等级标准，并给出明确定义，然后将 各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种登

24、记中。优点：简单明了,易被员工理解和接受;不足：职位类比法划分比较困难；三是评分法，即点数法，是在选定职位主要影响因素的基础上， 采用一定的分值表示某一因素，并按照事先规定好地衡量标准，对现 有职位的每个因素逐一评比、股价，求得分值，然后将职位每项因素 的分值加总，最后得到各个职位的总分值，并作为评定不同职位相对 价值大小的依据；优点：准确性高、专业性强不足：专业性太强，对测评人员要求高；工作量大，较为费时费 力；四是因素比较法，五是海氏工作评价系统。第五章招募与培训一、员工招募的基本方式1、员工招募，即根据组织具体需求，发布招聘信息，通过各种途 径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。具体流程分为

25、五步：一是根据组织人力资源规划和各部门主管具体需求确定组织岗位 空缺；二是根据工作分析结果，搜集空缺岗位任职资格书；三是结合任职资格书、主管意见和员工意见，设计该岗位员工应 具备的关键能力；四是分析影响招募的因素，确定具体的招募方法；第五步吸引求职者，形成候选人的蓄水池。2、根据招聘的方向不同,可将招募分为内部招募和外部招募。(1 )内部招募，即当组织出现岗位空缺时，组织通过发布内部公 告，向员工通告空缺岗位的情况，员工根据公告要求资源申请，成为 岗位录用的候选人。包括职位轮换和职位晋升两类。优点：一是可以降低招募成本；二是有助于人岗的合理配置；三 是利于吸引和留住优秀人才，提高员工的忠诚度，

26、减少流失率；缺点：一是易于加剧内部矛盾；二是易于造成近亲繁殖，不利于 创新。(2 )外部招募，方式有广告招募、员工引荐、校园招募、网络招 募、职业中介机构招募等。二、以素质为导向的员工选聘1、人员素质测评，指测评主体从组织人力资源管理目的出发，采 用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和 评价，以求对人员有客观、全面、深入的了解，从而为公共部门人力 资源开发和管理提供科学的决策依据。根据目的和用途可将素质测评分为甄选性测评、配置性测评、开 发性测评、诊断性测评和考核性测评。2、素质测评甄选员工程序(1 )准备阶段 确定测评的维度；确定测评的工具和方法； 培训测评人员；(2)

27、测评的实施 选择适宜的测评环境；获取测评数据；(3 )测评结果评定 分析测评结果；根据分析作出决策或建议；(4 )跟踪检验和反馈即根据工作绩效对测评结果和聘用进行检 验，为前面的共组提供重要的反馈，为测评取得经验型资料。三、素质测评指标体系与设计1、人员素质测评指标是对被测评者素质特征状态的一种表现形 式，是实施素质测评所依据的统一测评标准和准则。其主要包括三个 方面的内容：测评要素、测评标志和测评标度。2、设计原则(1 )与考核对象同质原则；(2)针对性原则；(3)完备性原则； (4 )可操作性原则；(5)独立性原则；(6)结构性原则；(7 )精炼性原则。3、设计程序(1 )职务分析，即对各

28、项职务的性质、任务、责任、环境以及工 作人员的条件进行系统分析，亦称工作分析；(2 )理论构思 要具有严密性、简明性和准确性；(3 )要素调查与评判；(4 )预试检验修订。4基本方法(1 )工作分析法；(2)典型人物研究；(3)典型资料研究；(4 )专题访谈法；(5 )问卷调查法;(6)经验总结法。四、素质测评选聘员工的方法(1 )心理测验 即通过观察个体的少数有代表性的行为，对于贯 穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的 一种科学手段。具体方法有：能力倾向测试；人格测试(2 )面试 是经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观 察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质

29、的一种方式。按标准化程度分：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。特点：面试内容灵活、面试是双向沟通过程、面试对象的单T生、 面试信息的复合性和面试判断的直觉性。(3 )评价中心 是一种以测评被测评者管理素质为中心、标准化 的评价活动，它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被 测评者纳入其中，使之完成系统环境下对应得工作。特点：情景模拟性、综合性、全面性、整体互动性和预测性主要形式：文件筐测验、小组讨论、公文处理、管理游戏、演讲、 案例分析和实力判断。第六章培训管理1、什么是员工培训？它包括哪些内容及类型？答：(1)员工培训是指(2 )内容：员工培训主要涉及对员工的知识、技能和态度三

30、个方 面。知识性是培训的基本内容之一，只要包括文化基础知识，专业理 论知识和一般理论知识；技能性是指人们掌握或运用专门技术的能力， 是培训的主要内容，包括基本技能、职业技能和一般技能；员工积极 进取的态度对于提高员工知识结构和基恩能够水平产生积极作用，从 而更好地完成任务。(3)类型，员工培训的类型从不同的角度看有着不同的划分:一是从培训的内容来看，有知识培训、技能培训和态度培训； 二是从培训方式看，有导向培训、在职在岗培训和在职脱岗培训。2、什么是培训需求分析？它分为哪几个层面？答：(1 )培训需求分析，就是指了解对员工进行培训的必要性及 其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参与何种培训的过

31、程。(2)从内容看，员工培训需求分析从一些三个层面进行：一是组织范围内的培训需求分析；二是对工作体系运行状况的分析；三是从任职者的角度来考察培训需求。3、培训实施中包括哪几种模型？各有什么特点？答：培训实施的模型有八种，即系统培训模式、过渡型模式、学 习型组织模式、持续发展型模式、咨询型模式、国家培训奖模式、 螺旋培训模式和阿什里德模式第七章绩效管理1、什么是绩效以及影响绩效的因素有哪些？答：(1 )绩效是指员工的各项输入在一定时间与条件下转化为输 出的过程，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的 结果。(2 )影响员工绩效的因素有多种，主要分为个人因素与系统因素 两个方面。首先，

32、知识、技能是个人工作绩效的基础，没有能力就无 法提供高绩效的劳动；其次，工作能力要通过反馈、激励进而改变个 体的工作态度来实现，业绩往往是工作能力通过工作态度传达的一个结果；再次，系统因素，也是影响个体绩效的重要因素；2、绩效考评、绩效管理与战略性绩效管理有哪些区别？答：(1 )绩效考评，就是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用 一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述 来评价绩效的高低。(2 )绩效管理，是为了确保组织期望产生的工作行为、表现及其 结果而进行的绩效管理活动，是集事前计划、事中管理以及事后考核 为一体的系统；(3)战略性绩效管理，是战略测评与监控的最重要的构成

33、要素， 能够通过明确一个组织单元在组织与业务流程中所承担的功能与价值 贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。3、现代企业绩效管理体系有哪些构成部分？答：现代企业绩效管理体系主要包括考核主体设计、绩效考核指 标设计、考核权重设计、考核标准设计、考核权责体系设计、考核周 期设计、考核流程设计、考核结果应用以及考核申诉处理设计等环节。4、确定绩效计划目标必须遵循的FEW原则是什么？答：确定绩效计划目标必须遵循的FEW原则：即F代表的是Focus On Main Area,即员工绩效计划的目标应集中 在主要的方面，不宜将一些

34、日常的工作也列入绩效计划；E代表的是Employee Join In ,即绩效计划及其目标的确定必须 有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础；W代表的是Weight Trade ,即绩效计划中所列出的目标项,应 在重要性，紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现；5、人员绩效考评方法有哪些？比较他们的优劣？答：人员绩效考评方法：(1)员工与员工之间的相互比较的评价方法，常用方法有：简单排序法、交替排序法、配对比较法以及强制分布法等；(2 )员工与工作标准相比较的评价法,常用方法有：图解式评定 量表法、关键事件法、行为锚定等级评价量表法和行为观察量表法等；(3)与目标相比较的评

35、价法，最常用的是目标管理法。6、绩效管理的主要实施流程有哪些？答：绩效管理体系主要涉及五个环节，即(1 )制定绩效计划，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望 目标并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚界定组织期望的绩效 目标，达到该目标期望员工表现出的行为和技能，以及员工在达到这 一目标的过程可以得到的授权支持和帮助等内容。(2 )动态、持续的绩效沟通与指导，这是链接绩效计划和绩效考 核的中间环节，直接决定组织绩效计划的最终实现程度。绩效沟通是 指下级在执行绩效计划的过程中，管理者将工作行为，包括正面和负 面的，及时、持续地反馈给员工。绩效指导则是在绩效计划的执行过 程中，当员工的行为偏离目

36、标时，管理者应帮助员工不断改进工作方 法和技能，及时纠正行为的偏差，并对员工的正面行为进行正强化。(3 )绩效考评，就是对绩效计划实际执行情况的总结和复核，是 一项技术性很强的工作，其技术准备包括拟定、审核考评指标、考核 标准、选择或设计考核方法、培训考评人员等内容。(4 )绩效诊断与监控，是指在绩效考评工作完成后，组织应根据 绩效计划的完成情况，对组织的绩效计划、绩效指导以及绩效考评等 环节的实施情况进行诊断、分析和调整。(5 )绩效反馈与面谈，绩效反馈是将绩效考评的意见反馈给被考 评者；而绩效面谈则是通过考评者和被考评者之间的谈话，将考评意 见反馈给被考评者，征求被考评者的看法。第八章薪酬

37、与福利1、薪酬与工资有何区别？薪酬有哪些功能？答：(1 )薪酬是指雇员的一揽子整体性报酬，即除了上面所说的 薪金或工资外，还包括种种奖励、红利、津贴、福利以及其他以现金 或现金等值品德方式得到的报酬。(2 )薪酬的功能主要有：一是从组织方面来说，有增值功能、激励功能、协调功能、配置 功能、塑造和强化企业文化功能；二是从员工个人来说，有劳动力再生产保障功能、价值实现功能, 此外合理的薪酬还能增强员工对组织的信任感和归属感，增强员工对 预期风险的心里保障意识和安全感。2、薪酬的形态体系包括哪些方面？答：国际通行的薪酬体系主要有：(1 )职位/岗位薪酬体系，这是一种基于职位评价的薪酬体系， 也是一种

38、传统的薪酬形态确定技术；他通过搜集特定职位的相关信息 编写工作说明书和职位规范，进行职位评价，并根据评价结果来赋予 承担这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬，然后根据工作的内容 和相对价值排序建立职位结构，形成职位薪酬体系。(2 )技能/能力薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的广度和深度确定薪酬形态的一项薪酬技术；(3)绩效薪酬体系,是基于业绩评价的薪酬体系。所谓业绩，是 员工符合组织目标的行为及其对达成组织目标的程度，因此，绩效薪 酬体系是指员工的薪酬随着个人或者团队业绩的某些衡量指标的变化 而变化的一种薪酬体系；(4 )混合薪酬体系。是一种多元复合薪酬体系。

39、3、什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？答：(1 )薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还 将其视为一套把组织的战略目标和价值转化为具体的行动方案，以及 支持员工实施这些行动的管理流程，它将薪酬看作连接雇主与雇员的 纽带，从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必 须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。(2 )影响薪酬战略的因素主要有：组织的文化价值观；组织发展战略和政策；劳动市场供 求趋势；员工薪酬激励和公平性要求；薪酬竞争性和控制薪酬 成本的权衡；有关薪酬的法律、法规。4、影响薪酬水平的因素有哪些？答：(1)薪酬水平，是指从某个角度按某种标志

40、考察的某一领域 内员工薪酬的高低程度;(2 )从外部看影响薪酬水平的因素：，劳动力市场的供求状况； 政府的政策与立法；价格水平；从内部看，影响薪酬水平的因素有：员工的劳动和绩效差别； 组织的经济实力；组织的分配方式与结构；劳资双方的谈判； 生产要素的边际生产率；心理因素。5、如何平衡内部薪酬一致性与外部薪酬竞争性之间的关系？答：组织在薪酬结构的厘定和调整时，首先，应根据组织自身状 况确定薪酬带域；其次，要把内部薪酬结构设计与外部薪酬水平相结 合；再次就是根据市场变化，调整薪酬结构；最后优化薪酬结构，是 薪酬在动态中保持内外平衡。6、什么是法定福利，其特点和组成部分？答：(1 )法定福利是指组织

41、根据国家法律的要求必须向员工提供 的福利，即组织只要雇佣了劳动者，不论组织和劳动者的意愿如何都 必须按法律要求实施的福利项目。(2 )法定福利的特点：强制性、保障性、互济性、差别性。(3 )法定福利的组成部分：养老保险、失业保险、医疗保险、工 伤保险等7、弹性福利计划有哪些类型？应如何设计？答：(1)弹性福利计划类型有：附加型弹I生福利计划；核心加选择型弹I1生福利计划；弹性支用账户；福利套餐型；选高择优型。(2)设计流程：确定福利购买力；对福利物品定价；配置机制；提供 福利方案。第九章职业生涯开发与管理工、职业生涯的含义是什么？职业生涯的主要理论有哪些？答：(1 )职业生涯，即职业发展规划，

42、是指一个人在其一生中遵 循一定道路所从事工作的历程，是指与工作相关的愿望、活动、行为、 价值等地综合。(2 )职业生涯的特征：独特性、动态性、整合性、互动性；(3 )职业生涯的主要理论有：职业生涯周期理论；职业生涯系留 点和职业生涯维度。2、人的职业生涯如何划分？影响因素有哪些？答：(1)3、什么是人职匹配？霍兰德对职业人格是如何划分的？答：(1 )入职匹配，即人格特性与职业因素匹配以及人格类型与 职业类型匹配两种；(2 )霍兰德从心理学、价值观等理论出发，经过大量的职业咨询 的实例积累，提出了职业活动意义上的人格分类，包括现实型、调研 型、艺术型、企业型和常规型等6种基本类型，社会职业也相应

43、地分 为6种基本类型。第十章员工的关系管理1、员工关系的概念和员工关系和谐的标志是什么？答：(1)员工关系是指组织内一系列的人力资源行为关系，他通 过管理者和员工双方的努力，使员工承诺变得可靠并与组织的目标协 调一致。从广义上讲，员工关系不仅仅指组织内部的管理者和员工之 间、员工之间的关系，还包括发生劳动争议后组织内、外部的第三方 调节机制。(2 )员工和谐主要表现在内部员工关系和谐和外部保障机制健全 两个方面。一是内部员工关系和谐是良好的劳动条件、满意的薪酬、良好的 组织道德、较高的民主参与度、良好的职业生涯发展、积极主动地职 业培训、科学的纪律约束机制、良好的员工申诉机制等综合体现；二是外

44、部保障机制健全则表现为科学的第三方调节机制和健全的 社会保障制度。2、员工关系管理的内容主要有哪些？答：员工关系管理的内容主要包括八个方面，即：员工参与管理；主动性的员工调配管理；纪律管理； 员工申诉管理；组织道德建设：劳资协商：集体谈判：员 工关系的第三方调节等。其中，前五个方面是内部员工管理，强调员工的主动性，是员工 关系管理的核心；第六、七是劳资双方通过对等协商或谈判以促进合 作的重要方式。3、员工参与的原因是什么？简述员工参与悖论。答：(1)员工参与管理是指一个能允许员工对他们的工作以及工 作环境施加一定影响的过程，即员工在一定范围内参与资本构成，参 与管理决策，参与利润分配。其主要原

45、因有：一是满足员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效激励；二是伦理、政治和道德的要求；三是功利主义的原因；四是解决管理冲突的需要。(2 )为了改善员工关系而发起的各种员工参与方案本身就包含了 矛盾和悖论，这些悖论主要有以下几种：一是结构性悖论，即大多数组织结构都是排除基层员工成为主管 参与决策过程的，因此就不能因员工参与决策而提高生产效率；二是中介观点的悖论，即自我管理的工作团队可能依赖团队次要 成员的积极活动来实现团队的目标，使目前的工作团队产生紧张和矛 盾，认为员工对参与决策可能产生矛盾和犹豫；三是同一性悖论，即在一个层次上，员工参与意味着允许员工学 习和讨论，允许多样性和差异性的存在；四

46、是权力悖论，集中表现在领导力、资源可达性、发言机会和对 员工行为的规范上。4、在主动性的员工调配管理中，应注意哪些问题？答：主动性的员工调配管理主要有晋升、评级调整、降级、辞职、 免职、退休、员工下岗和提前退休等内容，其核心是在因事择人的同 时，也要考虑当事人的专长和工作志趣，将组织的需要和员工的职业 生涯发展需要有机地结合在一起。并积极采取措施将被降职、辞职、 免职的相关当事人心理上受到的负面冲击尽可能减少。5、简述纪律处理的方式与原则？答：(1)纪律处理的方式：惩罚性惩戒，一般包括指责、警告、降级、停职、解除合同等 方式；非惩罚性惩戒，是指给员工一段时间离开窗位带薪反省，让其考 虑自己是否愿意遵守规章责任，以及是否愿意继续为公司工作的方式。(2)纪律处理的原则：公平公正原则、每次处理原则、及时处理原则、预 先警告原则；6、简述有工会的组织中的多步骤申诉程序?答：第一步，员工通常当着工会代表的面，非正式地向其直接主 管口头提出申诉；第二部，部门经理或人力资源经理会同工会高一级官员进行会谈；第三步，有公司高层劳工问题代表和工会高级官员举行会谈，甚 至由总裁亲自代表公司参加会议；第四步，借助第三方调节机制解决。7、员工关系第三方调节的原则是什么？答：(1 )着重调解，及时处理原则；(2)查清事实，依法处理原则；(3)当事人在适用法律上一律平等的原则。