00417质量管理体系资料集：生产计划与进度控制管理

《00417质量管理体系资料集：生产计划与进度控制管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00417质量管理体系资料集：生产计划与进度控制管理（104页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 百灵企业管理顾问有限公司 生产计划与进度控制管理研讨会 第一章节 生产计划系统的设计理论计划的策略； 第二章节 生产计划制定的类型特点预测的方法； 单件生产型；计划的技巧； 成批生产型；计划的实现； 大量生产型；连续加工型；标准服务型；第三章节 影响生产进度的要素分析 第四章节 生产进度控制的实务详解生产标准； 计划产量的实现；工时测定； 进度管理的评价；宽放时间； 原订计划的调整；人机工程； 紧急任务的处理；工作环境； 进度数据的整理； 进度管理电脑化；第五章节 准时生产（JIT）模式介绍JIT生产方式综述；JIT中的生产计划与控制；生产同步化；弹性作业人数；第一章节 生产计划系统的设计一

2、、计划的策略生产计划常被称之为综合进度安排概念是通过安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表.根据主进度表,可以制订日程计划,开出具体的工作单和投料安排。内容l 对企业的生产品种进行预测；l 对人力和物质资源进行合理调配和使用；l 达到最有效地生产出所需产品。目的要寻求这样的一种生产率：l 它能满足需求；l 又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度。作用l 消极被动的,即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求。l 积极主动的,亦即企业力图影响或控制(操纵)需求。口 对需求的消极响应企业状况消极响应之现象新建的资本不雄厚的企业可能没有足够的资金与人力去改变价格迅速发展中的

3、公司其新产品有需求量很大的市场,它的主要问题是如何尽量地增加产量,和获得扩大生产所需的资金处于经济上竞争的企业在产品分工上相对协调,各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大,每个企业仅能获得合理的利润,并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。口 积极影响产品需求量措施益处备注选择一个非周期性的产品搭配方案有可能稳定生产设备的负荷但更好的方案是在这不景气的季节中改变品种对某些定货缓期交货对保持生产稳定性是很理想的它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限通过降价,加紧推销,采用各种剌激、鼓励办法与搞运动等方法需求量小的时期，可增加销售量二、预测的方法为了拟订生产计划中的产量,首先必须

4、进行需求的预测,这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料、生产率和存储水平。预测方法有两类。统计方法主观的或直觉的判断方法特点它包括数量分析它主要依靠估计和判断依据它认为历史资料可用来预测未来并可运用过去资料预测未来的需求量。采用手段,如顾客的调查、销售人员的估计、与经济或消费趋向间的相互关系、技术进步以及舆论方面计算方法最通用而又较方便的方法是简单移动平均法,加权移动平均法,指数平滑法与回归分析法。两类方法结合运用一种预测的方法是先进行统计预测,然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修正。或者是相反,先撇开企业历史资料进行预测,然后把它与统计分析进行比较,以确认或说明其间

5、的重大差别。口 影响需求的因素在大多数场合中,对产品或服务的需求可以分解为六个要素：一段时间的平均需求、趋向、季节影响、周期要素、随机变动和自相关(Autocorrelation)。图5.1说明一个为期4年的需求,指出了平均需求量、趋向、季节性影响以及围绕光滑需求曲线的随机变动情况。1 2 3 4历年产品需求的季节性变化和趋势口 简单移动平均法当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时,可用移动平均法来消除预测中的随机变动。表5.1以3周与9周为期用简单移动平均法预测需求周需求量3周9周周需求量3周9周180016170020001800214001718001833181131000106

6、718220019001911415001300191900196719335150013332024002167201161300143321240022332111718001533222600246721448170016002320002333211191300160013672425002367216710170015671467252600236722671117001567150026220024332311121500163315562722002333231113230018331644282500230023781423002033173329240002367237815

7、20002200181130210023332344计算移动平均值的主要缺点在于；所用资料必须包括所有的各个要素、因为计算每一个新的预测期的平均移动值要加入一个新的资料和删去一个最早的数据。对于一个3月或6月为期的移动平均值,这还不太严重；但对于一个长的期间来说,如为期200天的移动平均值,那就需要费用很大的数据量。口 加权移动平均法在简单移动平均法中,把构成移动平均数据基础的每个要素,都视作为具有相同的作用(效果),而在加权移动平均法中,允许在每个要素上进行加权,当然所有权数之和为1 一个更简单的例子：假设在进行一个以四个月为期的最佳预测中,最近月份的实际销售量取其40%,二月以前的.取30

8、%,三个月以前的取20%,四个月以前的取10%。若实际销售额如下：第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月1009010595?对第五个月的预测为：F5=0.4095+0.30105+0.2090+0.10100=38+31.5+18+10=97.5假如第五个月的实际销售量为110,那么对第六个月的预测将是;F6=0.40110+0.3595+0.20105+0.1090=44+28.5+21+9=102.5优点:可以体现历史资料的不同作用;缺点:容易遗忘过去时期的整个历史。口指数平滑法一次指数平滑预测所用的公式: Ft=Ft-1+a(At-1-Ft-1)式中:Ft=第t月的指数平滑预测量;F

9、t-1=前期的指数平滑预测量;At-1=前期的实际需求量;a =所需的响应速度,或称平滑常数。平滑常数决定平滑的水平和对于预测量与实际数之差的反应速度。常数的取值是任意的,其值的大小取决于二个因素:一是产品性质,二是企业经理为了取得良好的响应而作出的判断。例如企业生产的是一种需求量相对稳定的标准产品,实际需求与预测需求量之差的反应速度趋向于减小一一可能只要百分之几。相反,若是企业根据经验感到需求量要增长,那么就应规定一个较高的增长率,以突出最近的增长趋向。增长量愈大,反应速度应愈高。这公式表明,一个新的预测量等于老的预测量再加上一个调整量,这个调整量是前期所作的预测量和实际量之差的一个比例数。

10、口线性回归分析法线性回归分析虽然计算起来比移动平均法难些,但当过去的资料是直线时,它是一种非常有用的预测技术。线性回归法把一个变量回归到另一个变量上去。例如,大家知道消费是收入的一个函数。如果我们以Y表示消费(应变量),以x表示收入(自变量),性模型为: Y_=a+bx对消费为收入函数的资料所作最小二乘法回归线用来确定最合适的线的方法为最小二乘法。其方法乃是寻找从每之一资料到所取假定直线上相应点的距离的平方和的最小值。图中五个数据点规定了相当于各特定收入值(x)的消费水平(y)。如果我们通过这些点的范围作出一条直线,我们可以表示出实际消费量(y)与直线上相应点(Y)的距离。这些资料点与线上点的

11、差距的平方和为:(y1Y1)2(y2Y2)2(y3Y3)2(y4Y4)2(y5Y5)2 当此值为最小时,就是最佳的直线。当有多个因素影响到一个我们所关心的变量时这里所讨论的变量就是销售量用多重回归法作预测是非常合适的。其困难则在于资料的收集,特别是数学上的计算。大部分计算机都已配备有多重回归分析的标准程序,从而解脱了繁重的手工计算。三、计划的技巧生产综合计划的目的是确定存储的规模、总的劳动力和整个产量(用统一的单位来表示的产量,如产品的吨位、机床小时数。最常用的方法仍然包括图表方法。口图表法与图标法作出了计划期的预测后,生产计划人员可以根据累计的产品需要量建立图卡。为了满足这个需求量,计划人员

12、可以通过变动劳力、生产率和存储量拟订出不同的策略方案。选择方案的准则是要求费用最低。费用包括下述各个方面:l 由于储备量变动而发生的费用:l 存储费(因储备、陈旧、变质、失窃、利息等所引起的费用):l 由于生产率变动而发生的费用:l 工时利用不足(工人有过多的闲余时间):l 加班加点(由于加班加点支付的津贴):l 或开两班、三班而引起的费用:l 由于劳动力变化而发生的费用:l 增加劳动力(雇佣和训练费用):l 减少劳动力(解雇费,失业保险金支出、因工人间摩擦、与工会或整个社区发生摩擦而引起的费用):计划人员有时宁可不增加出产量,而通过外包或从对手或其它承包者那里购入产品,以满足用户的高峰需求,

13、从而使本企业的生产稳定在合理的生产率水平上。外包费用是外购费用超过本厂自制成本之上的增加额。为了简短起见,我们用了为期六个月的进度安排。表5.4综合生产进度安排行次一月二月三月四月五月六月1期初储存量4004503752752252752预测需求量180015001100900110017003累计需求量1800330044005300640081004保险储备4503752752252754255生产需要量（行2+行4-行1）6 累计生产量1852327542755125627581257有效工作日2219212122208累计工作日22416283105125以下只拟通过对比三个可能的生产

14、计划方案来说明这种方法,l 假定,有关费用的补充情况如下:生产成本=100元/单位存贮费用(陈旧过时、机会成本,等)=每月生产成本的1.5%(每月每个单位产品1.5元)标准工资率=每小时4元加班费=150%或每小时6元储备脱节的边际费用=每单位产品每月5元合同分包的边际费用=每单位产品2元(分包费用102元减去生产成本100元)雇用和培训费=每人200元解雇费=每人200元解雇费=每人250元单位产品所需人时=5(小时)方案的策略思想方案一在正常工作班次下,通过增减工人数目来生产出确切的需要量。方案二固定生产工人数,工人数目则是根据六个月的平均产量来确定(8125件5小时/件)(125天8小时

15、/天)=41人允许存储短缺,并通过下月的生产来补足。方案三按需求量最低的四月份来确定所需工人数，并稳定在这个水平上 (8125件6月5小时/件) (125天8小时/天)=25人生产计划方案1(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)生产量所需工时(1)5每人每月工时数(天数8)所需人数(2)(3)解雇人数雇工的支出(5)200解雇人数解雇费用(7)250元一月18529250176530二月14257125152470061500三月100050001683000174250四月8504250168250051250五月11505750176330160000六月185092501605

16、885000600007000元生产计划方案2(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)累计产量有效生产工时（天数8）出产数量(2)5累计出产量不足的产量(1)-(4)缺货损失(5) 5元过剩产量(4)-(1)存贮费用(7) 1.5元一月18507216144314434072035二月32756232124726905852925三月42756888137840682071035四月5125688813785446321482五月6275721614436889614921六月81256560131282015995761141517生产计划方案3(1)(2)(3)(4)(5)生产量有

17、效生产工时(天数825)出产数量(2)5外包数量(1)-(3)外包费用(4) 2元一月185044008809701940二月142538007606651330三月10004200840160320四月85042008401020五月11504400880270540六月18508125400080050001050312521006250三种方案的比较 (单位:元)方案1方案2方案3策略变动工人数:生产确切的需要量固定工人数:变化存储量,允许缺货保持最低限度人数,不足量外包雇用费支出660000解雇费700000超储费用015170缺货费用支出059950外包支出006250总成本1360

18、075126250这三种计划方案从表中可看出, 运用外包的方法可以使成本降到最低(见方案3).四、计划的实现口 主进度表在产品生产或服务工作中,继需求量预测和生产计划之后,要制定主进度表。生产计划要考虑到生产能力的约束、正常的工作班次、节目和假期等情况,拟订出一个可行的进度表(通常按产品组)。主进度表把生产计划进一步具体化,并通过按实际的订货(而不是预测的订货)和实际的出产(而不是计划的出产)来修正落实它,并拟订措施以保持进度的切实可行。修正的主进度表又成为详细进度计划的输入(依据)。详细的进度表规定了工作何时开始,在何处进行,需要哪些物资、设备,需要多少人力。在电子计算机化的系统中,主进度表

19、是物料需求计划系统(MRP)的输入。哪些可称为生产计划,哪些该归入生产进度表,在许多方面是有明确界限的。期限是区分二者的最有效的标志。大部分工业生产进度表是以日、星期和月为基础的。如果对一个月以上的生产率、存储量作出决定,特别是涉及到劳动力数量的变化时,称为计划就更为恰当。当时间缩短到天甚至以小时为单位则成为调度,这里必须明确规定生产或服务将在何地进行,何时由何人执行。所以,按照时间顺序,计划变成了进度表,进度表又变为调度。调度之后还有加急处理。这就是必须准时完成的特急定货或者是赶出误期的急等着要的定货。生产计划中对外部条件的假设如果不符实际,那么计划就不可能实现。例如生产率和劳动力数量的不同

20、模型。这些模型是假定可以任意雇佣式辞退工人的。但实际上并不如此。因为劳力来源可能有限制;或受到工人技术专门化的限制；合同也可能限制雇佣或任意辞退工人。进一步来讲,劳动力的稳定是信誉和团结的象征。把这些因素联系起来,可以认为在模型中所假设的雇佣和辞退可能是有问题的,而最好的决策可能还是维持劳动力的稳定。第二章节 生产计划制定的类型特点作业计划：定 义是完成任务、利用资源或配置设施的一张时间表。编制过程可以看作为是生产计划的实施方面,并作为贯穿在生产系统中的持续不断的目 的是将总的生产计划按时间进度分解成为周、日、时的任务,也就是说在短期内确切地对生产系统安排计划的工作负荷。在设计作业计划系统时,

21、必须保证有效地完成下列职能:(1)对各工作中心或其它指定的工作点分配工作任务单、设备及人员。这基本上是以实有能力的平衡为基础作出决策。(2)决定完成工作任务单的次序,这也就是安排任务的优先级。(3)根据日程安排,投入计划任务,这通常称为工作任务单的调度。(4)检查各工作任务单在系统中的进行状况,通常称作跟踪。(5)督促脱期的或关键的工作任务单。(6)在工作任务单的实际情况发生变化时,调整作业进度表。涉及这些因素以信息流为基础的一般的作业计划系统结构如图所示一、单件生产的作业计划工程项目作业计划单件小批车间作业计划通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。当一生产车间握有

22、一些定单,并把承接的一项定单作为一个小型工程项目处理。主要工作对资源一一人力、材料、设备一一的协调,无论如时何地需要时均应保证供应(1)任务到达的方式；(2)车间中机床的数量和种类；(3)车间中的人员数；(4)车间中生产任务流动的模式；(5)对机床分配任务的优先规则；(6)作业计划评价标准。l 最常用的安排进度的方法是条形图或称甘特图。l 经常用来保证项目实现的作业计划方法是里标图(Milestonechart)。由于它们的完成进度要求不同,在过程中投入的材料和服务不同,在通过系统时它们不大会在同一个时刻里取同样的加工路线。甘特图由于它是在历史上第一个把时间和工作任务联系起来的尝试,这种方法是

23、有其历史意义的。（例:图6.3建筑业甘特图）里标图表示完成项目中的一个重要事件, 并可以按其重要程度对里标作进一步区分,例如分成重大里标、尺标和寸标负,责管理各里标活动的经理们在提出的报告中一般将各种里标图结合运用。 图6.3 建筑大楼的条形图对单件小批作业计划六个重要项内容表：项目分类说明1.任务到达的方式静态到达型:在计划员的办公桌上,任务成批(指一批定单,不要与成批作业计划相混淆)到达。 把这些订单放在一起安排进度。一个生产管理员一周安排一次作业计划。动态到达型:在一段时间间隔内按某种统计分布到达。生产任务随到随安排, 对生产车间的总计划进度表要不断刷新以反映这些追加的生产任务。2.车间

24、中机床的数量和种类只有一台机床作业计划安排问题将非常简单。各种生产任务将经由几台机床的加工才能完成。3.车间中人员数有限机床系统：如果人多于机或人机数相当。有限劳动力系统：如果机多于人那就属于。4.车间中生产任务的流动模式定流车间：所有的生产任务按照同样的路线从一台机床到下一台机床,随机路线车间：从一台机床到下一台机床的流动都不一样的流动5. 对机床分配任务的优先规则(1)最早交货的任务优先安排。(2)最少松弛时间的任务优先安排。松弛时间是交货期前还余下的时间减去待加工时间。(3)在该机床上规定完工期最早的任务优先安排。容许在车间中加工的时间在该生产任务的各道工序中等分配, 从而得出在加工过程

25、中各道工序的完工期。(4)每项未完成的工序具有最少松弛时间的生产任务优先安排。6.作业计划的评价标准(a) 最低平均流程时间。流程时间指该任务花费在车间中的时间; (b)最低平均延误时间,延误时间指的是任务交货期前剩下的时间和流程时间的差。任务完工期加工时间(天)松弛时间(天)(完工期一加工时间)A4天以后31B9天以后63C5天以后50D9天以后72口 任务分配方法线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中,将任务安排到工人、安排到机床等。像约翰生(Johnson)法一样,这种方法是既快而烦的,它能应用于具有下列性质的问题:(1)有几件事要安排到几个对象。(2)每件事必须安排到

26、一个对象,而且只安排到一个对象。(3)只能以一个标准衡量一一最低成本、最大利润或最短完工时间等。二、成批生产作业计划成批生产是为完成某项特定订货或满足某种持续的需求而制造有数量的同种产品。当这批产品生产完成后,生产系统可用来生产其它产品。艾龙(Eilon)列出三种类型的成批生产：(1)一批产品只生产一次；(2)一批产品根据需求的提出不定期地重复生产；(3)一批产品为满足持续的需求每隔一定时间间隔定期地重复生产。口 成批生产作业计划的耗尽时间法耗尽时间法可用来确定共同使用同种设备的一组产品的生产时间。耗尽时间是指已安排的产品生产时间,加上库存中已有的产品足以满足这项产品的需求。这种方法的基本目标

27、是平衡生产能力一一如设备台时一一的利用,以达到对所有产品使其耗尽时间都是一样的,因而在这组萨品生产上所作出的努力是均衡的,而不是只集中注意几种产品而忽视了其它产品。这种方法的步骤见表6.5和表6.6,共有六种产品,在一周中可用来安排的台时数为96.5。然后,累计的耗尽时间气2.72周用于表6.6的2.1栏中以确定本周末的必要库存量,在这里假定每项产品都要求达到一个2.72周的耗尽时间。2.3栏表明为了达到这一存储要求而必须安排的产量数。在很多情况中,批量的确定是对在机床调整费和存储费之间作权衡达到最佳的结果,但在另一些情况中它的确定却只是由于机床生产能力的物质条件的限制。耗尽时间法在这两种情况

28、的生产作业计划中均可应用。例如,上节的例子中假定各产品的批量如表6.7所示。三、大量生产作业计划虽然大量生产常被当作是汽车生产的同义语,但在其它方面看来使用得也很广泛一一这里只例举一小部分,如电子组件中的电阻器(采用自动设备生产)的制造,器械和钟表的制造和装配,可把大量生产看作是成批生产的一种极端情况。在大量生产中常见的是专用设备、专用工具以及流水生产。大量生产作业计划所用的方法在很大程度上取决于产品的生产技术。如果主要是手工操作或使用生产线,如电话制造的装配阶段,作业计划安排成为一个为达到要求的出产速度,确定对操作者的工作时间并且随即在生产工人中均匀地分配工作的问题。除了在许多大量生产经营中

29、提出的平衡问题以外,还有物资流在变换（加工）点进出的协调问题,也就是这种物料变换是在一台大型机床上进行,还是在不同部门中经过几个阶段,或是在一条装配线上。从管理上看,力求避免在开始的加工点上过量的原料储存,在各个加工阶级过量的在制品储存,以及加工结束后过量的成品储存。同时管理又要求原材料、零部件及成品有足够的数量,能经常用来保证生产的顺利进行,以满足顾客的需求。要达到这种平衡,需要提出一些关系到原材料订货、零部件完工期以及成品运用入库的分支作业计划。在储存费用昂贵的大型产品生产中,生产作业计划必须与厂外装货单位如铁路、货船安排的运输作业计划相紧密衔接。在大量生产作业计划中广泛应用的方法是平衡线

30、法也（LOB）,它使用了例外管理的概念。它力图在生产过程中及早发现落后因素以避免最后成品的延迟发货。由海军特种工程办公室提出的LOB由下列四个要素组成：(1)一个称作目标的表示累计交货的作业进度表；(2)一个生产计划；(3)一张进度图；(4)进度与目标的比较一一涉及到进度与目标的平衡线。这些要素正常地是依次应用,但其最核心的组成部分是生产计划。生产计划是以树形显示的计划作业进度,它表示了原材料、零件、制造阶段、组装和总装及其有关的提前期资料。四、连续加工的作业计划在连续加工工业中要把作业计划从综合生产计划中引伸出来是极端困难的,因为所要求的产品种类构成及生产次序一般都由生产计划决定了的。例如在

31、一个炼油厂中,一个最优的作业计划能够根据线性规划的单纯形算法考虑生产能力、存储费用和利润以得到各种燃料泊的产量及其搭配。这样,作业计划问题就成为一个从原油蒸馏经过混和和储存到控制炼油的过程的问题。典型的作业计划问题如优先问题、顺序问题、评价标准问题基本上在事先就已经解决了。五、标准化服务的作业计划标准化了的服务的作业计划,是以设施来定位而不是针对特定的顾客。运输行业就是这种情况,它的到站或离站时刻表一一至少在理论上一一是必须严格执行而且很少具有为了满足任何个别顾客的要求的机动灵活性。作为服务系统作业计划的举例,我们最后考察两种很不相同的运输问题,而这两者又是公众所极为关心的。它们是校车及航空线

32、的作业用了例外管理的概念。它力图在生产过程中及早发现落后因素以避免最后成品的延迟发货。由海军特种工程办公室提出的LOB由下列四个要素组成:(1)一个称作目标的表示累计交货的作业进度表:(1) 一个生产计划,(2) 一张进度图:(4)度与目标的比较一一涉及到进度与目标的平衡线。这些要素正常地是依次应用,但其最核心的组成部分是生产计划。生产计划是以树形显示的计划作业进度,它表示了原材料、零件、制造阶段、组装和总装及其有关的提前期资料。第四章节 影响生产进度的要素分析企业产品的产出是由其生产系统根据需求转化的,也是由生产计划、调度人员通过指挥、协调、控制实现的,但更是由工人按照工艺要求用一个个劳动、

33、操作动作完成的,要提高产品产出率、实现生产系统的基本功能,就离不开对生产作业过程、作方法、人一机关系、乃至每个作业动作及其时间标准的分析、评价和设计。这些工作虽然属于基层管理范畴、不含有很多的决策性质,但正是它们在过去创造了整个工业化社会的文明和劳动生产率,从最基层的每一项工作着手,建造着整个工厂乃至公司经营的大厦s即使在现在和将来,只要社会的进步仍需生产力的发展来推动,那么这些提高生产率的方法、措施就将继续发挥其作用,并在企业的市场竞争中扮演一个极为重要的作用。工作研究和人一机工程以生产作业中人的健康、安全和效率提高为目的,使得生产作业过程变得更科学合理,也更富于人情味。一、生产标准口生产标

34、准所提供的信息资料生产标准可以为生产中的许多决策提供基本的资料。生产标准的重要性源于劳动成本这个生产中至关重要的因素, 这个因素影响到许多决策的制定。举例来说,产品的自制与外购、设备是否需要更新,以及选择某一特定生产过程的决策,都需要估算出劳动成本(以及其它成本),即对每单位时间的产量进行估算。生产标准还可以为企业的日常经营过程提供基本的资料资料。例如,如欲设定机器的日程或者负荷,就需要了解各类定单的计划时间。对应于这种情况,我们需要向可能的顾客提供报价和交货日期,报价是在劳动成本、原材料成本以及间接费用等预期成本的基础上加上利润而得到的,其中,劳动成本往往是最大的组成部分,而为了获得劳动成本

35、,就需要估算出各项劳动作业所占用的时间。最后一点,劳动标准还可以应用于劳动成本控制。通过将工人的工作与生产标准进行比较,就可以得出单个工人、整个部门、分厂甚至整个工厂的有关参数,利用这些参数可以对类型完全不同的各类工作进行绩效比较,标准的劳动一成本系统线和工资奖励体系就是以生产标准为基础的。正因为生产标准在整个生产的设计、运行和控制等方面有如此广泛的应用范围,所以我们不应忽视这些基本的资料。很容易发现,每个单位都有各种各样的生产标准。 即使这些标准并不以正式的形式存在, 企业的管理人员也往往基于他们的知识和经验在头脑里对不同的工作设定标准。虽然这些标准形式上是非正式的, 但是只要将它们变成文字

36、上的东西,并且承认它们就是预定的工作标准,则它们也就成为正式的标准了。然而,这种基于猜测和过去的经验资料得到的标准是有缺陷的。首先,几乎对所有的这种情况而言,劳动方法都不是标准化的, 这样, 根据过去记录的资料很难说明究竟什么样的生产效率是合理的,因为过去的工作可能采用的是不同的方法。事实上, 生产效率在很大程度上取决于所采用的工作方法,以过去记录的资料确定的生产标准当然就有可能不那么可靠。这种方法的第二方面的缺陷在于, 其制定的生产标准受记录时期中单个工人工作速度的影响很大, 究竟是选择效率高的工人还是效率低的工人来确定生产标准呢?口 劳动测定的核心我们所希望得到的生产标准是应当适用于广泛的

37、生产者而不仅仅是其中的某几个人。从某种意义上来说, 我们所研究的设定生产标准的问题可以比喻为设计一个适合于人们能力的具有一定机械效能的杠杆,但这种杠杆并非对所有的人都适合,大约有95%-90%的人能拉动它, 这样,大部分来干这项工作的人都会具有所需的臂力。如果这个杠杆需要人们都具有超常的力量,那么我们将不得不去寻找那些有限的能胜任这项工作的人。上面所述的两种制定生产标准的方法都在实际中被采用,但在实践中,采用最小认可值比采用平均值更普遍些。我们将在后面讨论上式中几个宽放时间的概念,而现在我们来讨论这样一个问题：在通常的只有一个或几个工人从事一项工作的情况下,如何确定正常时间?实际上,众多的工人

38、从事同一工作的情况是不多见的,所以我们通常也就无法得到一个统计分布。没有关于分布的资料,我们怎样能找出95%的工人都能达到或超过的工作水平(也就是所说的正常时间)呢?用于解决这一问题的方法称为工作评定。1.作为一个劳动测定系统的工作评价为了测定某些事物的特性,无论是测量一条线段的长度、容器的内部压力还是一个人的工作速度,我们究竟需要知道些什么呢?这是一个非常简单的问题。我们基本上需要知道两样东西：公认的比较标准；测度的单位或尺度。这两者都可以是由主观确定的。举个例子来说,在长度测量中,我们的基本标准是保存在华盛顿特区标准局中的一根 合金棒。而它也是以国际标准为依据的。英制(码、英尺、英寸)和米

39、制(米、厘米、毫米)是两种经常使用的长度体系,它们是以划分合金棒的不同方法为依据的,其它任何的尺度也是基于同样的基本标准。而其它划分合金棒长度的方法也可以作为长度的基本标准,以此为基础来测量长度。目前同时使用两种基本标准的原因是它们都已被普遍公认。使用了这些测量体系是否还需要人为的判断呢?是的,即使使用最精确的测量工具也需要进行人为的判断。例如,在使用千分尺时,一个人必须对调节轴的松紧度作出判断。这种感觉的重要性是不容忽视的。1. 工作评定有多大的精确性在实际的工作测定中,有必要将我们头脑中的正常工作与实际观察相比较,并记录我们的工作评定。这种评定将作为一个要素参与到生产标准的判定中去,并且这

40、种评定与最终的标准同样准确。有经验者的评定有多大的准确度呢?普遍接受的数字是5%,在利用影片进行评价的受控研究中会有7%-10%的标准差。换句话说,有经验的人大约在68%的时间内保持这个限额。因此,判断的要素在近期工作测定中的影响是应加以考虑的。这一事实对我们在本章开始时所讨论的工作标准的运用是十分重要的。一般而言,通过测定(包括评价)而得的标准比基于过去的记录而得的标准要好,因为它们给定了一个特定的工作方法并且它们校正了工人的工作速度。而基于过去记录的标准可能由于前面提到的原因极易发生200%一300%的误差。相比较而言,士7%-10%的误差已经是很适度的了。二、劳动测定系统口秒表测时法所有

41、实际的劳动测定系统包括：(1)际观测所得的时间的测定：(2)运用作评定的方法对实际观测所得的时间进行修正所得到的正常工作时间。我们今后还将讨论运用一些不同的方法综合使用这些因素的其它测定系统。到目前为止最常运用的工作测定的方法是同时利用秒表测时和工作评定来确定正常工作时间。总的程序如下(1) 使工作方法标准化。也就是制订标准的工作方法,安排工作平面布置、工具及工作要素的次序等。并记录标准化的结果:(2) 为进行研究选择操作者,用标准的方法去培养和训练他们;(3) 为测时的目的设定工作的要素结构。这包括将工作分解为若干要素。并将每个周期都发生的要素与定期或随机发生的要素分离开。例如,每100个周

42、期可能需要重新削磨工具以确保质量标准,而机器的调整则可能在随机的时间间隔里发生.(4)观察和记录每一个工作要素所需要的实际时间,并同时进行速度评定;(5)确定观察数目,以第4步所取得的样本资料为基础求得符合预期精确度的结果,在需要时也可选取更多的资料;(6)计算正常时间;正常时间=平均的观测实际时间平均速度评定值/100;(7)确定个人需求、工作延迟以及疲劳的宽放时间;(8)确定标准时间:标准时间=各要素的正常时间+宽放时间1.要素划分在实践中,更常用的作法是将整个工作过程划分成各个要素,而不是将整个过程作为一个整体来考察。这样做有如下几个原因:(1) 要素划分在研究中有助于更细致地观察工作过

43、程,并指明工作中各步骤的先后程序。(2) 取得更多的信息,这些信息对于不同工作的相似要素的时间比较,以及对制定一本各种工作的共同要素所适用的标准时间资料手册是十分有价值的。有了要素的标准时间,就无需进行更多的研究而直接预测出工作的周期时间。(3) 在一个周期的不同阶段工人的工作水准可能有所不同,有了要素划分,便可在一个周期长得足够可以对其分别进行评定的情况下,将不同的工作评定值赋于不同的要素。在进行要素划分时,通常的做法是将要素划分成一个周期的逻辑的组合。正如图12-3所示,要素1拿起工件并置于夹具中是一个性质趋同的工作。再看要素4钻1/4英寸的孔,这是一个机器要素。通常要将机器时间与操作时间

44、划分开来。最后,也要把稳定的要素与那些因尺寸、重量和其它一些特性而变化的要素划分开来。2.获取和记录资料3.适度的取祥规模从统计的角度考虑工作测定问题,我们试图以观察到的样本时间及工作评定来估测工作的正常时间。首要的问题是要确定需要做多少观测。例如,如果我们要期望一个基于抽样的结果在土5%以内,且可信度水平达到95%,我们将依据我们抽样数据的均值和标准差的数据计算所需的样本规模。如果我们想要取得更高的可信度和更精确的结果,样本规模就需要扩大。4.保持样本数据的一致性一次单独的研究常会遗留下这么一个问题:这些数据能代表通常的操作条件吗?如果在一周中的其它日子或一天中的其它时间做相似的研究。结果是

45、否会有所不同?这一问题建议我们可以将总样本划分为随机时间抽取的子样本,然后根据最初取样来设置控制界限,从而确定连续取样所得的数据前后是否一致。也就是,这些数据是否来自同样的一个总体。这个过程与质量控制很类似,如果散点落在3S(正负3个标准差)的界限以外,我们就知道存在误差因素的可能性是很大的。我们就是根据明显过高或过低的散点读数来做出这一判断的。这些原因可能是对生产时间产生影响的任何因素,如材料差异、工具的不同、工作地或工作方法的变化、工作环境的改变等。正如在质量控制中一样,我们将试图确定导致差异的原因的性质,并消除那些已得到解释的非正常数据。总体程序如下：(1)如同先前所述,进行工作方式的标

46、准化,选定操作者,确定要素划分。(2)作一个最初的样本研究。计算得出X和S的初始估值s确定所需的总体样本规模s为了进行研究,依据X和S的初始估计值确定控制界限。(3)设计并实施该项研究。以样本总体除以子样本规模从而得到子样本数；子样本规模通常为4到5个；可利用随机数表使子样本的选取随机化；在随机情况下,获取子样本读数将其标在控制图上,如果散点落于控制线处,立即查明其原因,如果这些数据的原因是可以查明的,在计算生产标准时要将它们排除掉：在研究完成以后,需做最终检查以保证结果的精度和可信度至少达到预期的水平。如同前面所述的一样,计算正常时间、确定宽放时间和标准时间。口 工作抽样法工作抽样法的独特之

47、处在于它可以不用秒表而获得其结果。虽然这种表述并未在任何意义上反映出工作抽样法的优缺点,它却表明了工作抽样法确实有不同之处。工作抽样法早在1934年就开始进入到工业生产管理中,但直至1950年才得以普遍采用。我们可以用一个简单的例子来说明工作抽样法的基本思想。假设我们要估算一个工人或一组工人用于工作与非工作的时间比例。我们可以通过长期的秒表研究来测定工作时间或是空闲时间或是两者都测定,这大概要用一天或更长的时间。而且在测定以后,我们也还不能确定我们为了研究工作状态或是空闲状态而选取的时期是否具有代表性。相反地,假设我们进行大量的随机观察,同时简单地记录工人是工作还是空闲着,并将结果汇总(如图7

48、.2所示)。在工作和空闲两栏中记录的加总结果的百分比就作为对工人实际工作或空闲时间的估算。工作抽样法基于一个基本的统计原理：观察到的工作或空闲的次数与工人用于工作和空闲的时间成比例。估计的准确度依赖于观察的次数。我们可以事先设定精度标准和可信度水平。1.需要的观测次数工作抽样的统计方法基于比例的分布,正如质量控制中的控制图和计数抽样一样,我们可以回想一下下述两个公式；我们注意到所需要的观测数目是相当大的。举个例子来看,在95%的可信度水下,要保持对P值的估算精度维持在土1.0%的幅度内。如果P值在50%左右,要有95%的概率相信估算的P=50在49%和51%之间,就需要10 000次观测。如果

49、估算P=10%在90%和11%之间,就需要3600次观测,即较低的精度要求只要较少的抽样。虽然，该观测的数目看起来是很大的, 但是我们要记住,观测的目的就是为了确定工人是否在工作, 或者在可能的情况下, 对工人的空闲时间分别进行原因归类。2.延误时间和宽放时间的测定工作抽样的一个通常的用途是用来测定工人实际用于个人需要的时间和延迟时间的百分比。这部分时间也是工作时间的一部分。所得出的信息资料可以作为设定宽放时间百分比的基础,这部分宽放时间也是要计入标准时间的。让我们考虑一个在机械厂车床加工部门的延迟时间和个人需求宽放时间的测定的例子。共包括10个工人,我们所说的工作延迟也是工作的一部分。如停工

50、待料、等待指令、机构清理、质量检验、变换工作、机械的微小故障。我们希望测定工作延迟程度以及工作花费多少时间用于个人需求。我们的程序如下:(1)设计工作抽样研究。 基于过去的经验、分析和预测,以及先前的工作研究,对用于工作、延迟和个人需求的时间的比例作出初始估算。这些初始的估算对于确定数据收集时间是必要的。 确定估算的精度要求。估计读数的总数。设计在研究期间全部读数的数目。计划研究的实际方面的有关内容。这包括一张适当的数据表,以及决定实际的行为路线、观测点等,从而使得结果不致因为工人看到观测者的到来而相应地改变其活动而导致工作差错。(2)依据计划选取数据。(3)重新检验结果的精度和数据的一致性。

51、(4) 确定生产标准。上面的这个例子告诉我们可以利用工作抽样来确定非周期性要素,如延迟个人需求的宽放时间的百分比。为什么不把这个思想再推进一步,并通过对单位工作时间的观测从而建立生产标准?这需要增加哪些新的资料呢?如果我们知道:在整个研究期间内共生产多少产品,每个观测工作时间的工作评比绩效;我们就可以计算正常时间如下:正常时间=(以分钟计的总体研究时间以分数表示的工作抽样中的工作时间以分数表示的工作评比绩效)生产的产品总数标准时间的计算同前。标准时间=正常时间+延迟、疲劳及个人需求的宽放时间我们已经看到如何利用工作抽样来确定延迟和个人需求的宽放时间,这里我们看到不使用精确的计时装置也能确定生产

52、标准。而所需的全部材料不过是一张普通的日历,通过它我们可以计算全部的可用时间。虽然用工作抽样方法来进行工作测定可以用于大多数的情况,但其应用效果最佳的领域是对非周期类型的工作进行工作测定,这类工作包括很多不同的任务并且没有固定的周期模式和规律性。其中任务的发生频率基于一个随机的需求函数。举个例子,一个仓库管理员可能要填写取料单、拆除包装拿出存货、把物料发往生产部门、清理货仓等。这些任务出现的频率和所需的时间取决于仓库管理员所无法控制的外界因素。利用秒表研究方式来确定生产标准将是很困难的或是不可能的。而工作抽样法则特别适用于这种情况,因为通过随机抽样的过程,可以得到对这些随机发生的任务及其所需时

53、间作出一个可靠的估计。口 秒表研究和工作抽样的比较或许最后要提出的问题是:秒表研究和工作抽样是否可以互换呢?就最终结果的一般准确性而言,显然是可以的。用秒表法和工作抽样法对14项不同的活动进行正常时间估算的结果的比较。这两种方法的差异都在比率误差的范围以内。但这并不意味着两者有相同的应用领域。当然,对于工作抽样不使用秒表这一优势我们怎样评价也是不过分的。使用秒表对人的心理作用从来没有测定过,但很多人认为其影响是很大的。如果除此以外没有其它原因的话,显然工作抽样的实际应用范围将会增大。口工作测定的标准数据系统我们在讲述工作设计和过程规划的时候已经讨论过标准数据系统。目前应用中有两种标准数据系统:

54、一种是基于动作要素的通用数据(经常被收作微观的数据,一种是工作系列的标准数据(经常叫作宏观的数据或要素标准数据)。1.通用的标准数据通用的标准数据给出了基本动作类型的时间数值。所以,完整的周期时间可以通过对这项任务所需的动作加以分析,然后叠加起来就可得到。这些基本的时间数值可以象建筑材料一样组合起来以预测作用始终重要的时间标准。但这要求所提供的时间数据的收集量是恰当的,并且对任务本身所需要的工作要素的分析是合理的。泰勒制定了一些与此相类似的东西,管理咨询专家也提出了许多可选择的方案。他们提供的服务包括=提供基于它们的数据而建立的系统,以及培训人员来使用这些数据。这些可供选择的时间数值系统包括:

55、方法一时间一测定MTM、工作因素和基本动作时间研究。综合这些标准所得到的结果只是对工作的正常时间的估测。要计算标准时间就得象以前一样再加上延迟、疲劳和个人需求的宽放时间,那么在这些利用通用数据所得到的工作标准中是否考虑了工作评价呢?并非对每个工作标准都考虑工作评价,这是因为分析员只是简单地利用表上针对某一特定动作而给出的时间数值而未经过调整修正。但是,表中时间数值的制定还是利用了工作评价。所以,系统中也包含了评价的因素,但并不是在任何情况下都对数据进行了修正。许多人感到利用通用标准数据更能保持标准的一致性,因为这样做并不要求分析员为了制定标准而对工作速度作出判断。但这并不意味着在使用通用标准数

56、据系统时无需判断。相反,在对生产过程进行分析时要选择适应的动作分类。而这要求做出大量的判断,一个没有经验的人在判定生产标准时是无法作出准确的选择的。虽然我们曾讨论过标准数据系统作为一种手段帮助进行工作设计,这种系统还能帮助预测工人工作时的预期产量。这种预测被认为是很重要的。工业管理人员对特定工作的劳动内涵一直很感兴趣,所以,希望能有对工作标准的估测,然而,这些工作标准通常都包括了工作时间、休息时间、延迟和个人需求的宽放时间,而所讨论的标准数据系统则只对工作时间作出了估测。2. 工作系列标准数据工作系列标准数据对工作的主要要素给出了正常的时间数值(宏观标准数据),而且,也给出了机器安置和各种手工要素的时间数值。所以,对于一项新工作,我们可以通过对其进行总体分析,看其需要哪些特殊材料,要作怎样的切削,怎样把工件固定在机器上等等,从而计算出它需要的正常时间。但是,与先前讨论的通用标准数据不同,这些重要的时间数