基于房地产开发项目合同管理的成本控制研究——以龙湖地产为例

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1、天津城市建设学院本科毕业论文基于房地产开发项目合同管理的成本控制研究以龙湖地产为例Based on real estate development project contract management cost control studyLake as an example to real estate学生姓名：姚 瑶学生学号：08570130专业名称：土地资源管理指导教师：范宝芬（副教授）经济与管理学院2012年6月15日独创性声明本人声明所呈交的毕业设计（论文）是本人在指导教师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以引用标注之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成

2、果，没有伪造数据的行为。毕业设计（论文）作者签名： 签字日期： 年 月 日毕业设计（论文）版权使用授权书本毕业设计（论文）作者完全了解学校有关保留、使用论文的规定。同意学校保留并向有关管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权天津城市建设学院可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本论文。（保密的毕业设计（论文）在解密后适用本授权说明）毕业设计（论文）作者签名： 指导教师签名：签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日摘 要 对于竞争如此激烈的房地产市场，房地产开发商处在如此激烈的竞争中,怎样使房地产企业求得

3、生存与发展是目前摆在房地产商面前一个急待解决的重要问题。在相同的开发环境与条件下, 工程项目建设中谁能既确保工程进度与质量,又狠抓项目开发成本的管理, 把握和控制好合理的工程造价,以最低的项目成本来获得最大的经济效益和社会效益,就能成为在激烈的市场竞争中获取主动的赢家, 因此而走向成功。在整个管理工作中居于核心地位的是对合同的管理，合同管理的加强，是项目开发过程中控制成本的有效途径。合同管理约束与监督职能的充分发挥，才能为工程造价的有效控制提供法律依据。关键词：成本控制；目标成本；合同管理；合约规划；ABSTRACTThe competition in Real estate market i

4、s too fierce that the bosses of the Real estate companies have to face the significant issue of existence and development of their business. In such development environment and market conditions, costs control is as important as the quality and progress. Only reasonable and minimize cost can can lea

5、d the companies to the way of success.Contract management is the core of the entire real estate business management. It is an effective way to control the costs during the project development process by enhancing the strength of contract management. In order to provide effective legal basis for the

6、control of the project costs, we must give full play to the constraints and oversight functions of contract management.Key Words：Cost control；Target cost；Contract management；Contract planning； 目 录第1章 绪论11.1所选课题研究意义与目的11.1.1研究意义11.1.2研究目的11.2研究内容11.3研究与创新1第2章 房地产开发成本控制理论基础22.1房地产开发成本的概念22.1.1房地产开发成本的

7、相关概念22.1.2房地产开发成本的构成22.1.3成本控制相关概念32.2房地产成本控制方法32.2.1目标成本管理42.2.2目标成本控制体系4第3章 房地产开发项目合同管理基础73.1 房地产开发项目合同类型73.2 房地产开发项目合同管理程序与要点73.2.1 土地使用权出让（转）让合同73.2.2合作开发房地产合同73.2.3房地产项目设计合同83.2.4建设工程施工承包合同93.2.5 建设工程物资采购合同10第4章 基于合同管理的成本控制114.1合同管理与成本控制的关系114.2基于合同规划的动态成本过程控制114.2.1如何编制合同规划114.2.2合同规划如何指导合同的签订

8、和执行124.2.3合同规划的动态监控124.3以建设工程施工承包合同和项目设计合同为例谈基于合同管理的成本控制13第5章 以龙湖地产为例分析合同管理对成本控制的影响175.1龙湖成本管理概况175.1.1龙湖地产有限公司简介175.1.2龙湖目标成本编制175.1.3龙湖责任成本分解175.1.4动态成本监控185.2龙湖合同管理概况195.2.1合同管理195.2.2合同变更205.2.3合同结算215.3龙湖基于合同管理的成本控制模型225.3.1目标成本分解为合同规划225.3.2合同规划的执行245.3.3实时监控动态成本245.3.4合同履行过程255.3.5合同结算过程25第6章

9、 结论276.1本文研究结论276.2本文研究的不足与意见27致 谢28参考文献29附 录31附件一：综述32附件二：英文翻译38第1章 绪论第1章 绪论1.1所选课题研究意义与目的1.1.1研究意义本文先后对房地产成本控制在国内的研究概况、国外的研究概况进行综述。此外了解到房地产合同管理的核心地位，合同管理工作是提高房地产企业经济效益的法律保障和重要工具，对房地产成本控制具有重要的支撑作用。但是国内对二者关系的研究还不够深入，希望以此作为拟研究方向，做进一步的分析和探究。房地产开发项目成本的管理与控制存在于开发过程中的各个阶段，是一个动态的和复杂的过程，从根本上树立企业的成本意识、各部门的责

10、任意识是做好房地产项目开发的成本控制的关键，从合同管理角度做好项目开发各阶段各环节的成本管理和控制工作，从而建立一套规范的成本控制的管理体系，只有这样才能使企业在竞争及风险中立于不败之地，并为自身赢得较大的赢利空间。1.1.2研究目的通过各类合同的管理，使房地产企业在采购，工程造价，项目推广等领域加强成本控制的力度。设定合理的合同范围，选择合理的承包、计价、支付方式，从合同变更、合同违约、合同履行等方面总结如何从合同管理的角度做好成本控制。通过研究，对合同示范文本商议条款给出自己总结的意见，以使房地产项目的成本达到一个良好的控制效果。1.2研究内容（1） 国内外房地产成本控制的对象，成本控制的

11、方法，成本控制主要体现在哪些开发流程上；（2） 房地产开发项目合同管理的研究，诸如土地使用权出让（转让）合同的管理研究，合作开发房地产类合同的管理研究，房地产项目设计类合同的管理研究，建设工程施工承包合同类合同的管理研究，建设工程物资采购类合同的管理研究，等等这些涉及成本控制领域此类合同的管理； （3） 从合同范围的设定、承包方式、计价方式、支付方式、合同变更、合同违约、合同履行等方面着手，综合概述合同管理对成本控制的影响。1.3研究与创新以往对房地产成本控制的研究，主要从其控制方法入手，加强成本控制力度。本文从合同管理角度，进行合约分解，通过合同的有效管理，加强项目开发流程中各项成本控制，这

12、是本文的创新点，也是本文的重点研究方向。1第2章 房地产开发成本控制理论基础第2章 房地产开发成本控制理论基础2.1房地产开发成本的概念房地产开发企业的生存竞争由资源竞争提升为管理水平的竞争，实质为成本管理的竞争,而各阶段成本管理工作的最终目的，是使房地产开发项目在保证质量的同时，使其开发成本控制在最低标准。2.1.1房地产开发成本的相关概念房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。2.1.2房地产开发成本的构成（1）土地取得费1) 土地征收补偿费。征地补偿费是指国家建设征用土地时，根据被征用土地的原用途支付给被征地单位的各项补偿费用。是指土地补偿费、安置补助费、地上

13、附着物和青苗补偿费的总和。2) 国有土地上房屋征收补偿费。是指对被征收房屋价值的补偿，因征收房屋造成的搬迁、临时安置的补偿，因征收房屋造成的停产停业损失的补偿。3) 土地使用权出让金。（2）土地开发费（城市基础设施配套费）土地开发费是指建设用地达到建设条件需投入的客观费用，主要是指规划建设用地红线以外的城市基础设施配套费。城市基础设施配套常常概括为包括通路、给水、雨水、污水、供电、通信、燃气、热力、中水、直饮水等设施通达至规划建设用地红线的外边缘。另外，还应包括部分城市基础设施的增容费，如燃气增容费、燃气民用住宅发展基金、自来水增容费等。（3）前期工程费前期工程费用主要包括开发项目的前期可行性

14、研究、规划、设计水文地质勘测以及建设用地规划红线范围内的“三通一平”等费用支出。（4）房屋开发费1) 建安工程费。它是指直接用于建安工程建设的总成本费用。主要包括建筑工程费、特殊装修工程费、设备及安装工程费以及室内装修工程费等。2) 基础设施费。它又称红线内工程费，包括供电、供水、供气、绿化、道路、排污、排洪、环卫、电讯等工程费用，通常使用单位指标估算法来计算。3) 公共配套设施费。指项目开发阶段，产权属于全体业主的，独立的、非营利性的或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施的支出。（5）管理费管理费是指房地产开发企业的管理部门为组织和管理项目开发过程中各类运营活动所发生的费用。（6

15、）财务费用财务费用是指房地产开发公司筹集资金而产生的各项费用，主要为借款或债券的利息，还包括金融机构手续费、融资代理费、承诺费、外汇汇兑净损失以及企业筹资发生的其他财务费用。（7）销售费用销售费用是指房地产开发公司在整条销售线上租售房地产产品过程中发生的各项费用，或委托代理销售支付给代理公司的费用。包括租售人员薪酬、福利、差旅费、，销售机构的折旧费、修理费、物料消耗费、租售推广费、广告宣传费、销售许可证申领费及物业租售代理费。（8）其他费用其他费用主要包括临时用地和建设费、项目绿化费、工程造价咨询费、招标代理费、工程质量监督费、工程监理费、竣工图编制费、建筑垃圾处置费、工程保险费等零碎费用。（

16、9）开发期间税费房地产项目开发过程中应考虑各项税金及办理各项手续的费用。主要包括人房工程费、建材发展基金、施工许可证申领费、合同公证费等。应根据当地有关法规标准预估各项税费。2.1.3成本控制相关概念成本控制是指，企业先建立成本管理目标，由成本管理对应的责任部门，在企业成本实施过程中和生产发生消耗费用之前，明确各类影响成本的因素和发生条件，进行实时预防与调整，保证企业达到成本管理预期水平的管理行为。其中涉及的主要概念包括： 目标成本的涵义目标成本是指企业为保证利润的实现，在一定时期内设定的预期成本，目标成本的成功管理是整个公司、各责任部门、各级人员的奋斗目标，它是目标管理与成本预估方法相结合的

17、产物。 责任成本的涵义责任成本是以具体的责任部门或具体责任人为对象，是责任部门和责任人在职权范围内接触到的成本，并在他们的可控范围内。 动态成本的涵义是项目各个时期实施过程中体现的实际成本与预期成本的控制结果。动态成本 如果不可预见费0,取目标成本，否则取目标成本不可预见费2.2房地产成本控制方法成本控制方法主要包括：绝对成本控制、相对成本控制、全面成本控制、定额法、成本控制即时、标准成本法、经济采购批量、本量利分析法、线性规划法、价值工程法、成本企划、目标成本法等。本文研究的内容是采用目标成本法控制房地产开发成本。2.2.1目标成本管理（1）目标成本管理的意义与作用房地产开发项目目标成本管理

18、的意义是使房地产企业形成各部门、各阶段、全方位的成本管理体系，在保证其正常使用的基础上，将项目成本控制在既合理又尽可能低的范围内，从而使企业获得自身的最佳经济效益。为项目投资决策提供依据，提前锁定投资目标，确定合理的销售价格，提前做好成本预估，预测投资效益。（2）实现目标成本的过程1) 目标成本分解为明确责任,落实到具体的职能部门，使目标成本成为各责任部门全体员工奋斗的目标, 应在确定目标成本后对其进行自上而下的逐级分解。要求分解目标成本时实现可控性原则,考虑到各层级的职权范围，目标为只有上级可控的成本 ,由上级控制,不再向下分解,同级之间目标成本分解给有控制权的一方；2) 在项目开发实施过程

19、中，开发商就会希望能预测项目结束时的最终总成本，以便对项目基准收益指标进行过程监控，一般由项目成本负责人将项目开发过程的动态成本和目标成本做比较，并向公司管理层出具分析报告；3) 每月考核各责任部门各责任人目标成本的执行情况，并规定明确的赏罚办法,让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与赏罚之间的连带关系,促使其提高对成本控制意识的重视。月度考核，制定各责任部门完成目标成本的激励和惩罚措施，使各责任部门与被考核人明确业绩考核与奖励之间的关系，从而更好地激励企业员工积极完成目标成本控制任务。验收各责任部门目标成本的执行情况，并使用一定的赏罚手段，是成本控制体系发挥最佳作用的催化剂。2.2.2目标成

20、本控制体系（1）成本科目的建立项目开发不同阶段对成本管理精细度的要求不一致，为满足项目各阶段成本管理的要求，我们需要构建两种不同级别的成本科目树：核算科目树、控制科目树。1) 核算科目树的建立成本核算主要目的在于项目前期预测成本，项目后期得到具体的数据，所以是按照项目开发成本预估的思想构建核算科目。建立成本核算科目的原则是建立支持多业态产品的成本科目的全部集合，尽量使其覆盖更多的项目业态。尽可能降低成本测算、成本核算的难度。2) 控制科目树的建立成本控制贯穿于整个项目开发流程中，多数地产开发商的理想是对合同规划进行事前控制，因此按照把合同划分为不同类型的思想去构建控制科目。围绕项目开发的整个开

21、发周期建立成本科目，是建立成本控制科目的原则。（2）目标成本的形成及合同规划的分解目标成本法是成本管理实施的有效手段。其基本思路是，首先在项目的前期阶段预估项目的目标成本，随后对其责任分解，落实到地产公司的各责任部门，最后将其分解为合约规划，使其能成为可切实执行的计划。并在执行过程中对其进行动态监控，将企业的实时开放成本与预期成本作对比，分析差距，总结原因，制定改进办法。1) 在项目开发的不同阶段，目标成本的形成会逐渐具体，从土地投资论证到工程实施，会形成于各个阶段。如将目标成本划分为土地成本、启动成本、方案成本、执行成本，等多个方面；2) 按合同类别确定的目标成本使集团统一管控的成本科目变少

22、，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同规划来指导合同签订，将注意力从成本的控往对合同的控制上转移，将成本控制载体由对成本科目的管理转为对合同规划对应合同的控制；3) 合同规划的编制过程也是一个逐渐清晰的过程，由于在合同规划的初期阶段，很难简历覆盖全面的成本科目，而引入规划余量的概念，来为前期不能明确的成本支出留出空间，规划余量也在项目的推移过程中随之转换为具体的合同规划，并进一步成为具体的合同，规划余量概念的引入可以帮助地产公司快速辨别项目成本是否超出目标成本。（4） 目标成本的执行伴随合同的约束作用，房地产企业项目的开发过程也是目标成本的执行过程。1) 合同签约金额与合同规划

23、的关系根据合同规划，控制合同的签订，一份合同可以同时由多份合同规划所明确，而一个合同规划只能对应一份合同，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合同规划部分则进入规划余量中，做到事前控制成本需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的“合同规划”。2) 变更管理的事前审批和事后确认 事前审批。需要提前评估变更的预计金额，确定该变更的影响是否在开发商可接受的范围内，如果合同订立时预估了变更，一旦出现变更需要对比是某在合同约定的范围内，如果没有预估变更，则需要考虑是否有对应的成本规划余额，是某能达到变更“事前控制成本”的目的； 事后确认。确定该变更

24、（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。3) 项目成本的预警和强控指标在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。 所谓预警指标是指：当该级别成本高于预警指标时，需要向此成本科目负责人发出报警，但可以继续签订合同； 所谓强控指标是指：当该级别成本高于强控指标时，需要报与项目相关负责人，经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。4) 动态成本构成及月度成本回顾对已签订的合同以月度成本回顾的方式进行预估变更评估，并可以对待发生的合同规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。要求及时发现并解决从每月的动态成本变化情况对比分析而产生的问题。5) 成本核算及成本指标库的形成项目竣工验收后，

25、要进行项目成本核算，将分摊于项目开发成本中的实际发生费用，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目发生的成本费做出总结，总结出相应的成本指标，为以后的项目成本测算提供有力依据。40第3章 房地产开发项目合同管理基础第3章 房地产开发项目合同管理基础3.1 房地产开发项目合同类型房地产开发项目合同类型有很多，不同房地产项目包括的合同也不同，本文就项目普遍使用与成本管理密切相关的合同进行重点分析。（1） 土地使用权出让（转让）合同（2） 合作开发房地产合同（3） 项目设计合同（4） 建筑工程施工承包合同（5） 建设工程物资采购合同3.2 房地产开发项目合同管理程序与要点3.2.1 土地使

26、用权出让（转）让合同（1）审查出让方的资质。出让方隶属于行政机关的，应注意有权出让土地的只有市、县人民政府土地管理部门，其他以各类开发区管理委员会等名义出让土地的无效。出让方隶属于民事主体的，对于是否拥有该土地的使用权和使用期限，应注意审查出让方。（2）审查出让土地是否有瑕疵。主要要审查以下几方面1）是否可以出让该土地使用权，农转用和土地征用手续是否办妥；2）是否把该土地上的房地产抵押（如在地上转让人设有抵押权，主债务未受清偿在转让时，随之转让给受让人由于设定抵押权而发生的权利义务关系）；3）出让人是否把地上物和土地使用权有关的税、费缴清；4）是否已经付清在该土地上建造的工程款（债随地走）；5

27、）第三人是某获得该土地上的建筑物以及该土地的租赁权。（3）转让土地的位置、面积、原出让合同设定的用途应该在合同中明确完备地载明，基础设施和公用设施的建设是否已在进行中，以及建筑物之用途、建筑与占地面积等，均可在合同中一一写明，其他关系到转让价金的确定的地上定着物，如树、路桥和附着物、园林、水渠、花卉等（4）应注意当出让土地的价格低于当地政府按照国家规定确定的最低价时合同无效。（5）在转让合同中应明确合同各方有积极配合登记的义务、提交登记资料，并加以约定转让登记的时间。（6）应明确规定出让方式。（7）应尽量将转让登记与规定价金的支付同时进行。3.2.2合作开发房地产合同（1）前期重点审查内容1）

28、合作方的信誉、资质等；2）以土地使用权合作方的土地使用性质；3)合作方是否能把项目开发所需的审批文件拿到手。（2）合同条款注意事项1) 应明确是采取以成立项目公司进行项目开发的合作方式，还是不成立项目公司的合作方式。成立项目公司，不论是否合作经营项目公司、采取哪种合作方式，均需对其公司的管理架构、运营模式、股东会、董事会进行约定；不成立项目公司，应明确是以各方联名开发，还是以其中一方或数方隐名开发的参与方式；2) 成立项目公司合作开发的，要事前约定好注册资本投入方式，注册资本与投资总额的差异处理对策，及相应的责任；3) 以入股土地使用权，参与成立项目公司的，须评估土地使用权；4) 以筹建处或其

29、它名义合作开发的，合作筹建各方须明确的自身权利义务，并成为能独立承担权利义务的其它经济组织；5) 以土地使用权作为合作投资的合作开发一方，应明确有关费用的承担方式和责任人，并办理土地使用人和使用性质的变更登记手续；6) 几个不同业态的项目集中在一个地块上合作开发，应分别进行审批，办理不同的证照，并且分别立项；7) 在当事人订立的合作开发合同中，只有共享利润、共担风险，合作各方才能认定为有效合法的合作合同，否则，均认定为不合法无效的合作行为；8) 合作开发合同各方应约定面积分摊方式，约定建筑面积增加时增加面积的成本和政府的批准手续的共同承担义务；9) 合同一旦被确认无效时，应具体约定合作合同处理

30、方法；10) 合作各方在合作中的职责应进行明确约定。3.2.3房地产项目设计合同（1）合同条款注意事项1) 设计限额的确定。主要条款中应对设计限额有明确规定；2) 设计费的确定。合同当事人在确定设计费时，应遵循以下原则：首先，设计合同或相关文件中双方对设计费率予以确认的，应尊重双方当事人的选择；3) 定金条款的理解和适用。注意双方同意修改定金额度的前提下，定金额度不能超过总设计费的20%，超过20%的部分只能作为预付款，而不具有定金的效力。4) 合理使用年限的确定。关于建设工程的设计合理使用年限，主要指建筑主体结构的设计使用年限；5) 赔偿金的确定。其赔偿范围既包括因违约所造成的损失，也包括因

31、违约而使对方失去的可得利益，同时其也要受合理预见规则的限制，即损害赔偿额不得超过违约一方在订立合同时，依当时的客观情况能预见到或应当预见到其违反合同义务所可能造成的损失。（2）开发商作为委托方责任1) 委托方按合同规定的内容，在不得要求设计方违反国家相关设计规定的基础上那个；于规定的时间内提交基础资料及文件给设计方，并保证其准确性、完整性及时效性。2) 委托方确定XXX为项目的设计联络人，负责设计联络工作，期间的有关联络及有效文件签署须有联络人签字，涉及对设计成果的确认或有关费用的确认等，必须经委托方加盖公章方为有效，否则，委托方一律不予认可。委托方若变更联络人需提前X日书面通知设计方；3)

32、委托方应应根据合同条款中约定的支付金额和支付时间支付给设计方设计费用。4) 委托方要求设计方比合同规定时间提前交付设计文件时，需提前XX日通知设计方，设计方应当书面答复，如自收到通知之日起X日内不答复的，视为同意委托方变更提交设计文件的时间；5) 方案深化设计内容的深度不能满足下一步设计要求时，设计方应在委托方指定期限内进行修改或重新设计，直至达到合同约定标准，且委托方有权不支付设计费，并解除合同。3.2.4建设工程施工承包合同（1）房地产开发商作为发包方需要：1) 审查承包方的资质。应注意审查承包方是否具备法人资格，因为这涉及到工程事故责任的分担等问题，以及承包方的施工能力、资质情况、财务情

33、况、社会信誉。同时要注意承包方的还有它的工程处和二级公司不能对外签订合同；2) 要明确规定合同中的下列问题：施工组织设计和工期、双方有哪些责任、支付方式及合同价款、检验与质量、设计变更、材料供应、结算与竣工等；3) 尤其应重视对下列问题的规定：明确约定合同支付条款及其支付方式；在支付工程款的同时是某预留出一部分保修款，至保修期满后再支付及保修期的长短；工程交付的标准；材料设备提供的地点和时间应该具体明确，供应的具体内容、规格、品种、单价、数量、质量等级以及供应材料和设备的结算方法；同时应约定双方需要承担的具体责任；4) 应规定是否允许分包进行，如果允许，那么尽量规定承包方分包的，通过发包方的审

34、核是分包方必须的。同时分包单位禁止再分包；5) 应明确规定工程的质量等级；6) 应规定：“竣工后在交房同时施工方应该提交施工技术资料，不然需承担违约责任，应缴纳工程总价款的百分之五的违约金予发包方”避免在竣工后承包方不按时将施工过程中的一些技术资料交予发包方，致使发包方由于不能申请房屋产权证书而造成损失。3.2.5 建设工程物资采购合同（1）审查对方资质。（2）虽然采购合同可以采用口头形式，但在实践中必须尽量采取书面形式，以免以后发生争议。（3）合同条款注意事项1）注意合同的格式，在采购合同中，大多是供方提供的格式合同，合同的条款都是固定的，这对供方是比较有利的，如果我们作为需方来签订此类格式

35、合同，要注意对方提供的合同中有没有免除或限制供方责任的条款，如果有，一定要求其说明清楚，尽量遵循公平原则协商确定双方的权利与义务，以免产生被动局面；2）对于采购物资的单价、数量、质量、性能等都要详细明确地约定，在标注产品的数量时，标注清楚平米数和片数，以保证后期能清楚的验收采购物资的数量。3）应对交货期限、交货方式、交货地点加以明确规定。尽量规定由销售方送货，将运输过程中的风险留给供货方；4）应规定定金条款。待货物交付后再付全款；5）明确违约责任。对采购物资的品牌、型号、等级、交货地点、交货期限、交货方式的变动造成违约责任予以明确规定。第4章 基于合同管理的成本控制第4章 基于合同管理的成本控

36、制4.1合同管理与成本控制的关系加强合同管理,是控制整个项目开发过程成本的有效方法。开发项目的成本控制水平不仅直接决定了项目的经济效益,并最终影响了企业的经济效益最大化目标的实现。因此,成本控制是保证实现项目利益最大化的根本途径,是房地产企业财务管理的重要组成部分。为加强成本管理，一是将工程部作为成本控制中心，成本部为主要的责任部门，加强开发过程中各类合同的管理。通过经济合同来管控和规范的企业之间的经济交易，具有法律效力，一经签订双方都有义务履行合同。财务部门也只能根据合同支付条款和相对应的支付方式支付资金，因此要严格把控资金支付关，必须加强对合同条款的约束。二是对所有采购合同都遵循选择最优供

37、应商的原则，选择性价比高的工程材料，实行比价招标采购，从投标、议标到开标，每个环节都有财务人员参加并进行监督。这个办法实行时间虽短，但也已收到了较好的效果。对经济合同的全面管理，并形成规范的制约机制，从而强化了对资金运用的管理。合同是维护自身权利的有效法律武器，合同管理是否健全，对经济和社会效益有直接影响。因此，应加强合同管理的规范性，要求建立健全的约束体制和人员管理制度。要求管理人员积极参与施工合同的起草工作，进入到各方面的审查、会签、和其他，熟悉施工合同的规定，对建筑行业的有关规定和开发流程有深入的了解。对于直接影响工程造价的合同条款，如合同价款的计价方式和条件、合同价款调整原则与条件、主

38、要材料价格的取定方法与调整条件、不可预见费用包干的内容等都要详细约定。 承包方采购的设备和材料规格、品牌、生产厂家、质量要求列有详细清单。需要明确国家政策的调整是否在合同范围内。充分发挥合同管理职能中的制约和监督，以为有效的项目成本控制提供一个的法律依据。4.2基于合同规划的动态成本过程控制4.2.1如何编制合同规划合同规划是指将目标成本按照逐级分解、从上到下的方式分解为合同大类，进而指导从投资决策结算到最终工程竣工验收阶段整个过程的合同签订及合同变更的一种管控手段。合同规划将成本控制责任具体转化为对合同的严谨管理，实现了对项目动态成本的有效监督与控制。 首先我们必须弄清楚合同规划由谁来编制。

39、企业所有业务部门均涉及到合同规划，因此合同编制的过程是全员参与的过程，主要由项目成本部负责人牵头，组织各责任部门相关人员进行目标成本的责任分解。 企业管理的成熟度决定合同规划何时编制，如果是成本科目的建立、合同规划体系相对稳定的企业，在项目启动阶段就可以进行目标成本编制，在审批通过后，即可进行合同规划的编制。如果是相对不稳定的企业，最晚应在目标成本最终确定后进行合同规划编制。 对目标成本进行合同分解的方法多为经验值法和价量原则法，同时结合项目开发进度和投资收益指标，制定项目各成本科目可能发生的合同及预计金额，并总结出各类合同对应的付款条件，分解为合同的付款计划，进而明确整个项目的资金规划。 另

40、外，如果不能将目标成本分解到具体的合同时，可以将目标成本分解为合同大类，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。 4.2.2合同规划如何指导合同的签订和执行（1）合同签订环节 签订合同时，根据项目进展情况，由责任部门拟定合同，明确合同金额、付款方式、付款时间，进而形成项目成本支付计划。同时，将项目计划中的工作内容或工作成果与合同付款紧密联系，避免合同付款与实际工程的进展情况不符以及合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须遵照合同规划，并考察成本科目规划余量，通过预警、强控指标进行对应约束，且保证不被其它合同重复选择，这样避免重复计算了已发生的成本，杜绝已发生成本的虚高问题。 （2）合同执

41、行环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更相对比，确保变更在可控可承受范围内，超出部分金额由规划余量划出。 当实施完成变更后进行施工验收阶段，审核是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。 最后，分析产生变更的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的对比分析。 （3）合同付款环节 首先，根据项目工程进度，验收已完成的工程质量与数量，反映工程的实际完工产值，并作为制定付款申报的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后

42、根据合同中约定的付款计划进行付款申请，并完成款项支付。 4.2.3合同规划的动态监控（1）合同规划周期性优化1）合同规划的优化及调整针对尚未签订的合同，实际业务的变化，可能会导致当前的项目合同与之前合同规划中的条款有所差异，那么成本部负责人需要定期对合同规划进行调整。此时工作情况主要有两种： 将原先打包的大类合同规划分解为更明细的合同规划； 由于项目实际情况发生变化，合同后续的范围将发生交叉，需要将多个合同规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。2）合同变更梳理随着合同执行的推移，合同可能会出现乙方或供应商已提出变更及变更金额，但我方尚未确认，或乙方未提出、我方预知要发生的合同金额会

43、增加情况。这两种情况需要针对合同编制预估变更，更好的监控项目动态成本。（2）项目动态成本监控在项目进行过程中，开发商就会希望能预测项目结束时的最终总成本，以便对项目基准收益指标进行过程监控，一般由项目成本经理完成项目动态成本汇总表，编制成本动态回顾报告，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察如下对象：1）项目动态成本反映项目成本的实时状态，将各开发阶段的动态成本与目标成本指标进行对比分析，指标遵照公司的预警、强控指标。引入合同规划思路后，项目的动态成本将转换为如下公式：动态成本的构成 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签订合同的预估变更金额

44、+ 待发生合同规划金额2）规划余量规划余量是项目成本控制的蓄水池和晴雨表，通过其与成本科目的预警、强控指标的对比可以反映当前成本控制的水平和未来成本发生的趋势。3）成本调整通过项目成本负责人和责任部门对项目成本构成的分析以及对后续项目推进进度的判断，将会发现： 部分成本科目规划余量有盈余，预留出的规划余量可以调配到其他成本科目下使用，称之为成本结转。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目的总成本。 部分成本科目规划余量不足，致使后续该科目下合同无法签订，需要追加项目成本，此时会影响到项目总成本，必须重新走成本追加审批流程。4.3以建设工程施工承包合同和项目设计合同为例谈基于合同管理的成本控制（

45、1）建设工程施工承包合同1) 加强合同订立阶段对工程合同类型的选择根据我国建设管理部门有关规定，施工合同的类型分为固定总价合同，固定单价合同，可调价格合同。我国建筑工程行业的长期发展以来，使用可调价格合同是行业内的一种趋势。即在项目工程实施过程中，在合同中规定各合同金额的结算阶段，工程数量和工程价格可根据实际状况的变化而调整。这种合同的性质，使发包方与承包方约定的工程造价成为一个没有实质的约束性和操作性的“暂定价”。从表面上看，这种合同之前签署的工程造价并不需要仔细和严格的核算，而是根据实际情况进行调整，在一定程度上反映市场的变化，甲方承担通货膨胀带来的的风险，乙方会承担其他风险。但是从实用的

46、角度来看，项目前期的成本管理，没有实际的严格把控，这种性质的合同，造成太多的不确定因素，会导致项目后期的成本控制被动局面。由于合同约定的条款，是可调的价格，施工合同在执行中会有大量的纠纷。工程的司法诉讼纠纷，主要是由这类合同引起的。因此，在工程中应尽可能避免使用可调价格合同，而使用固定单价合同更为保险。首先，固定单价合同是与国际上保持一致的工程管理合同形式。其次，采用固定单价合同，才能真正体现甲乙双方风险共担的风险管理原则。承包方承担综合单价报价的风险，发包方承担工程量清单的风险。发包方在工程实施阶段，精心策划工程量清单，分析项目工程实施过程中可能出现的问题，制定合理的管理措施。由于承包方在制

47、定综合单价后不可变动，会必要的提高自身的投标报价水平，提高企业的工程管理能力，以自己的综合实力实现自己的利润目标。因此，正确合同类型的选择，能对工程造价的事前控制起到良好的效果。 2) 加强合同中工程造价的支付管理在签订建设施工合同时必须明确工程造价的支付管理，涉及预付款、工程过程结算款、工程变更款、竣工结算款条款的支付管理。预付款有预付备料款和预付工程款两类。施工合同中普遍用到的是预付备料款的支付形式。施工承包单位为其为其所承包的工程项目贮备主要材料和结构构件所需的流动资金，由业主单位已预付备料款的方式付给。承发包方双方应当在施工承包合同中约定预付工程款的时间和数额。明确项目验收过程中结算款

48、的支付方式是控制工程造价的一个主导因素。项目验收阶段结算款的支付，可以采用按月和按完成情况这两种结算方式。必须在合同中约定采用哪种方式。开发商总结的项目经验显示，采用按工程完成情况结算工程款的方式最为合理。采用这种方式，发包方可以有效地控制工程造价的支付时间和支付数量，确保有限的建设资金真正用于项目的建设上。同时，也促使承包方切实完成项目施工进度计划，保证工程建设任务的按时完成，将工程建设的主动权掌握在发包方的手中。因此，当承包方和发包方应充分熟悉和掌握不同的工程造价计价方式，提高房地产开发项目各阶段管理水平和工程造价的控制能力，必要时，应咨询工程造价管理资深人士，加强合同的管理，完善合同的内

49、容。3) 加强合同中对工程变更的管理在每一个开发项目在实施过程中都会可能出现工程变更的情况。它主要包括施工条件变更和设计变更，同时也包括因合同条件、技术规程、施工顺序与进度安排等的变化引起的变更。工程价款的调整大多涉及施工条件变更和设计变更。工程变更所产生的支付费用，是个敏感的话题，工程变更款的多少，关系到工程造价是某控制在投资限额以内。对于工程变更的项目，一种方法是不需确定新的单价，仍按原投标单价计付；另一种方法需变更为新的单价，包括：变更的项目及数量超过规定的范围；虽属于愿工程量清单的项目，其数量超过规定范围。变更单价及价款印有合同双方协商确定。工程变更涉及到设计变更通知书、现场签证记录、

50、签证记工单等资料，这些资料的真实性、实效性是反映工程变更的重要依据。因此，应对合同中工程变更的发生做出明确的约定，对变更后工程造价的计量计价条款做出明确的约定。4) 加强施工合同中的风险管理在工程项目施工合同中，开发商应承担以下风险: 不可抗力的社会或自然因素造成的损失和损坏 不可预见的施工现场条件的变化而引起的损失或损坏 工程量变化而导致的价格变化的风险 设计文件有缺陷而造成的损失或成本增加， 由承包人负责的设计除外在工程项目施工合同中，开发商应承担以下风险： 投标文件的缺陷，指由于对招标文件的错误理解，或者勘察现场时的疏忽，或者投标中的漏项等造成投标文件有缺陷而引起的损失或成本增加； 对开

51、发商提供的水文、气象、地质等原始资料分析或运用不当而造成的损失和损坏； 由于施工措施失误、技术不当、管理不善、等造成施工中的一切损失和损坏； 国家或地方的法规变化导致的损失或成本的增加，承包人延误履行合同后发生的除外； 分包人工作失误造成的损失和损坏。（2）房地产项目设计合同1) 方案设计阶段在方案策划与设计阶段，需要通过技术经济分析与价值工程对项目设计方案进行优化。这个阶段对项目的总体成本能否在满足使用功能的前提下控制在最低水平起到了至关重要的作用。一般情况下，设计方案确定后，项目总成本的百分之八十到九十已经确定。设计方案确定后，应该根据确定的设计方案编制项目的概算目标成本，并与总体目标成本

52、进行对比，找出偏差，分析原因，对此前各个部门的成本管理工作进行阶段性考核2) 施工图设计阶段在施工图设计阶段，应根据概算成本目标，通过限额设计等方法，开展成本控制工作。本阶段的成本管理工作需要成本管理部门、设计管理部门和设计人员共同配合，在设计过程中进行不断优化。如果本阶段的成本管理工作能够出色完成，项目的总体成本可以在满足方案要求的基础上降低百分之十左右。施工图设计完成，应该组织各部门编制预算目标成本，并与总体目标成本和概算目标成本进行对比，找出偏差，分析原因，对施工图设计阶段各个部门的成本管理工作进行阶段性考核。3) 加强设计合同中设计进度及其他细节的管控通过合同的约束对项目设计过程产生的

53、费用进行管控是有效地成本控制手段。在设计合同的签订中，首先要明确设计单位提供给甲方能接受的设计进度及付款计划（付款与设计的进度、质量等挂钩），并明确延期的赔偿责任，甲方按合同条款中约定的设计进度、质量等为依据对设计过程进行跟踪。同时在签订设计合同时，针对目前多数设计单位成本意识淡薄，不会为开发商节省成本，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例时，则扣罚一定比例的设计费）。同时要在合同中约定要求设计单位提供设计概算和设计方案的电子版。为控制设计阶段的建安工程造价，甲方在项目所预估的总成本基础上要求设计单位将设计成

54、本控制在约定好的限额范围内，避免全部设计成果完成时设计总成远远超过目标成本此类情况的发生。第5章 以龙湖地产为例分析合同管理对成本控制的影响第5章 以龙湖地产为例分析合同管理对成本控制的影响5.1龙湖成本管理概况5.1.1龙湖地产有限公司简介龙湖地产有限公司，是一家于2009年在香港上市的地产公司，成立于1994年，起源于重庆，实现全国发展，是我国百强的房地产开发公司，是一家实力雄厚的房地产开发企业。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务范围涉及房地产开发、商业运营管理和物业服务三大板块。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业运营管理和物业服务为一体的全方位发展体系，

55、并具备高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、精品写字楼、高层公寓、花园洋房、高端别墅、大体量商业项目及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市代表性的作品。5.1.2龙湖目标成本编制设计部制定项目预案提出项目初步经济指标，营销部制定产品定位及相对应的价格定位；成本部编制项目阶段目标成本。目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。目标成本应具有一定的动态性。1)项目定位；2)确定设计方案；3)项目基本数据收集；4)市场调查；5)成本数据收集；6)编制目标成本；7)目标成本论证；8)目标成本批准。5.1.3龙湖责任成本分解（1）投资决策阶段项目拓展部认真做好市场研究。通过搜集大

56、量的统计数据和信息资料进行综合分析和处理，并以房地产市场发展趋势为导向，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。做好方案优化。在完成大量的市场调研之后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下追求利润最大化原则，进行多方案筛，运用多种分析方法进行多方案技术经济比较，要在降低工程造价成本上下功夫。通过方案优化尽量简化工艺流程，使各种配套设施更加实用、合理，从而赢得广大消费者的青睐。（2）前期阶段开发部为公司新项目办理相关政府立项手续，并取得四证，如政府有对新项目的特殊优惠政策应积极争取；根据项目开发进度，负责完成项目前期、建设、验收阶段所需

57、政府部门审批的报批、报建及配套工程手续。负责土地款、大配套费、土地出让金、土地契税、拆迁补偿费、拆迁工程费、拆迁评估费、拆迁管理费、土地交易费、拍卖佣金、其他土地费用、服务咨询费、行政收费、工程保险费、其他前期费用等费项的成本分析与控制。成本部负责协调本部门与公司相关部门、项目公司及外单位间的关系；组织各专业工程师监督并参与项目公司招投标工作，组织各专业工程师监督并参与项目公司结算工作，编制或审核项目开发节点计划，并监督实施跟踪项目开发节点计划的执行情况，编制或审核月度资金使用计划，编制或审核项目目标成本，并进行动态成本跟踪。负责三通一平费、临时设施、勘察费、工程造价咨询费、工程监理费等费项的

58、成本分析与控制。设计部负责设计费用的成本分析与控制。（3）建设阶段成本部收到施工图后编制经济标书，参与完成施工招投标；负责组织目标成本测算，由相关各部门提供项目成本费用预算书；编制项目目标成本控制指导书，并上报总经理办公会审批；成本部向各部门分解目标成本指标，落实成本控制责任。成本部负责建安工程费、精装修工程、其他建安费用、市政基础设施费、电力基础设施费、给水基础设施费、排水基础设施费、燃气基础设施费、供热基础设施费、环境工程等费项的成本分析与控制。（4）销售阶段销售部门负责管理项目营销团队的人员调配；参与、指导、支持各项目的营销经理牵头制定的各类营销策略及方案（总体、定价）；各项目关键营销节

59、点的执行（如营销定位、开盘、定价、交房、样板房开放等）；管理各种营销资源包括：渠道、媒体、市场机构、广告公司等。负责营销方案、营销现场费用、媒体选择、中介费、代理费等费项的成本控制。（5）项目后评价阶段项目部编制工程成本预算费用和实际支出对比分析报告，提供给成本部；各部门编制“项目成本费用分析报告”，提供给成本部；成本部编制项目成本运行评估报告和各相关部门成本控制考核意见，并上报总经理审批；成本部负责向相关部门反馈项目成本评估报告和各部门“项目成本控制考核意见”的批复；成本部负责项目成本评估报告的整理归档。5.1.4动态成本监控（1） 动态成本具体算法说明1) 不可预见费 目标成本已签约金额未

60、签约规划金额。如果没有制订合约规划（项目初），不可预见费费项目标成本2) 费项动态成本 如果不可预见费0,取目标成本，否则取目标成本不可预见费3) 如果正式合同金额小于合约规划金额，余额（合约规划金额正式合同金额）自动转入不可预测费4) 如果正式合同金额大于合约规划金额，差额（正式合同金额合约规划金额）从不可预见费里扣除（2） 主界面上要显示动态成本超目标成本比例（动态成本-目标成本/目标成本），如果超了“报警指标”，界面上要以红色标识出，并通知项目成本经理关注。（3） 两种类型的目标调整1) 费项间目标成本余额的调拨。如果A费项的不可预见费大于零，项目成本经理即可根据A费项的合同签订情况，可

61、以将A费项下剩余的不可预见费转移到B费项下。在项目开发过程中会经常发生，A费项节省了，但B费项超支了，B费项是可以用A费项的成本余额，这样也就不会因为B费项超支而引起总成本的超支。2) 如果存在项目前期目标成本预估少，需要增加目标成本，这时就需要对指定成本科目发起目标成本调整申请，审批通过后，目标成本才会变化。（4） 申请目标成本调整单的两个起因1) 被动调整：如果在项目执行过程中，发生成本科目的动态成本超2%，自动发送消息给项目成本负责人，由项目成本负责人查看超出的成本，并提交项目成本调整单2) 主动调整：季度回顾时，项目成本负责人根据当前的项目进度或市场，来预测相关成本科目的成本会有所变化

62、，主动提交项目成本调整单（5） 项目成本负责人的权力和责任都有所提高。5.2龙湖合同管理概况5.2.1合同管理（1）合同管理流程图5-1 合同管理流程图5.2.2合同变更合同变更流程图 图5-2 合同变更流程图5.2.3合同结算（1）结算流程工程结算环节在项目工程竣工验收后。由成本负责人牵头组织结算工作，各责任部门上报给成本控制中心结算申请。委托工程造价咨询公司进行造价审定是许多地产公司普遍选择的方式，普遍应用将测算出来承包单位上报的造价与实际造价的差值来作为咨询费用，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用总价包干的式进行竣工结算审定的结算流程。（2）结算概述1）合同结算的作用，通

63、常一旦合同结算，合同已发生就确定，便于成本控制；2）对于非工程类的合同是不需要结算的，比如营销类的合同，合同付款完成（付款金额之和等于合同金额）后即认为合同执行完毕，系统自动结算；3）对于工程类的合同才有结算的概念，且是合同执行过程中必须做的环节，合同责任人要及时主动结算合同；4) 如果结算金额大于或小于合同金额变更金额，系统自动产生一笔“结算调整”的变更。项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中、咨询费用采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干