中国物流行业变革的关键力量

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1、中国物流行业变革的关键力量2009-06-23 文章标签:第四方物流 第三方物流 摘要:第四方物流在国外的成功模式值得我们借鉴。中国物流业目前正处于大变革的前夕,第四方物流对物流行业的促进是本质上的是思想上的影响和促进。 全球化趋势让中国物行流业得到空前发展,第三方物流的概念深入人心,物流理念在中国进步迅速。发改委出台的物流行业振兴规划更使物流业达到前所未有的热度和高度,大众在审视这个资本市场新宠的同时,发现在传统的供应商、顾客与第三方物流之间,一个全新的“物流整合者”第四方物流已悄然崛起,并日渐渗入企业主的主视野。 时势造英雄:第四方物流的崛起 对于第四方物流的表述,说法不一,比较权威的说法

2、是埃森哲公司提出的,它认为:“第四方物流提供商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务商所拥有的不同资源、能力和技术能进行整合和管理,并提供一整套供应链解决方案。”虽然各种说法的表现形式不同,但它们都强调第四方物流是一种全新的物流运作模式,它依靠业内最优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商,为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。 第四方物流的崛起并非偶然。按照现代物流业发展的特点衡量,中国物流业的发展是非常缓慢的,尚处于起步发展初期,与物流发达国家和地区的物流发展水平相比还存在不小的差距。有资料表明,现在中国工业生产流通过程中所需的成本占整个GDP的20

3、%以上,而在发达国家多数商品物流成本仅占其GDP的10%左右。 第四方物流的诞生完美的解决了以上问题,它们能够提供综合的基于电子商务的供应链一体化解决方案,仿如整个物流产业的“智脑”。与第三方物流注重实际操作相比,第四方物流更多地关注整个供应链的物流活动,它强调在整个供应链层次上整合社会资源,提高物流运作的效率,降低企业的成本,为客户创造更多的价值。从某种层面来说,第四方物流与原来的物流产业形成优势互补前者依托于后者而生存,而后者因为前者的存在变得更富有竞争力。 英雄造时势:不可或缺的第四方物流 调研显示,有75%的企业的物流信息管理技术主要集中在互联网,39.1%的企业建立了相关的条码识别,

4、14.6%的企业使用了地理信息系统,使自动分拣系统的企业则更少,只占7.3%。第三方物流企业基于这样的现状,要提供技术、仓储与运输服务的最佳整合是非常困难的,但是这些专业技术正是第四方物流的长项。 事实上,第四方物流作为一个后来者,已经演变为后来居上。物流号称企业的第三利润源,那么降低运营成本理所当然成为衡量成功物流的重要准绳。第四方物流通过全局化的战略以及先进的信息化系统,可以使迅速、高质量、低成本运送服务得以实现,从而影响第三方物流、网络工程、电子商务、运输企业等大批企业,使其利润得以增长,运营成本得以降低,同时减少流动资金和固定资产的投入,提高规模经营的效益,增加供应链的弹性,使供应链能

5、够集中发展和提升核心竞争力。 “第三方物流大多数停留在执行层面,第四方物流正好相反,它们侧重于整合通路、渠道的服务,更多的是关注战略层面任何一场战役,先有了正确战略,才能有正确的执行,物流行业也不例外。”第四方物流发展至今,从起初的应运而生,到现在的不可或缺,正是英雄造时势的最好体现。 物流行业的“关键变革” 埃森哲公司和Connect2020(泰晤士水务的一个子公司)进行过第四方物流的合作。Connect2020主要为供水行业提供物流和采购服务,它把所有的服务外包给ACTV(一家由埃森哲管理和运作的公司,其业务主要包括采购、定单管理、库存管理和分销管理)。目前的运作成果包括:供应链总成本降低

6、10%,库存水平降低40%,未完成定单减少70%。除此之外,埃森哲公司和菲亚特公司的子公司NewHolland也有过直接战略合作,使其在过去7年的总投资回报有6700万美元,大约2/3的节省来自运作成本降低,20%来自库存管理,其他15%来自运费节省。同时,NewHollandLogistics实现了大于90%的定单完成准确率。 第四方物流在国外的成功模式值得我们借鉴。中国物流业目前正处于大变革的前夕,第四方物流对物流行业的促进是本质上的是思想上的影响和促进。第四方物流兴起的原因2009-03-14 文章标签:第四方物流 第三方物流 摘要:传统的生产和仓储企业、3pl是无法胜任供应链管理的,为

7、了适应管理模式的转变,兴起了4pl。 1962年,美国管理学家p.德鲁克在财富杂志上发表了“经营的黑暗大陆”一文,强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在着很多未知的东西,是一块尚未认识、尚未了解的领地,在这一领地中,理论和实践皆不成熟。 4pl是个刚刚出现的概念,国内外有关4pl的研究大多数都是围绕accenture公司的一个咨询报告来展开的。本来,accenture公司提出这个全新的概念,是为了扩展它的管理咨询业务所至,它在宣传该项业务时,理所当然的认为自己就是4pl。accenture发表那份咨询报告后,在理论界引起了很大的轰动,kpmg咨询公司也为此发表了相应的咨询报告。就4pl而言

8、,还缺乏系统的理论研究和可供借鉴的案例。目前成功的4pl案例全世界的不过5例。国外有关4pl的研究大多数都是一些世界着名的管理咨询公司开展的,一些着名的3pl公司也对这项新的业务很感兴趣,但是它们也宣称自己是4pl。国内目前有关4pl的研究,主要是围绕着accenture报告中所描述的4pl的运作模式来展开的。在这里,我主要想研究为什么会出现第四方物流? 一、适应商品流通高频率、大范围的需要 物流通俗的说法就是流通领域里所发生的商品买卖,以及由商品买卖所引起的人、财、物的全部运动。商品是使用价值和价值的统一体,商品的流通过程实际上包括物流和价值流过程。物流就是商品的实体流动过程,包括商品的包装

9、、运输、装卸、贮存等活动,反映商品在时间和空间上的交换。价值流过程也称商流,即商品所有权转移过程。它是通过一次和多次交易活动,将商品的所有权逐次转移,最后到达消费者或使用者手中。 物流的本质特征是使用价值的转移,商流的本质特征是价值的转移。在市场经济条件下,物流和商流是辩证统一的,物流就是为了解决商流过程中生产时间和消费时间的不一致以及生产场所和消费场所的不一致而产生的。物流和商流推动所有商品的交易行为,产生了不同种类、不同层次和大小不等的市场,形成了商品交换种类繁多的渠道。随着世界经济的发展,商品交易出现高频率、大范围的特征,从而导致了现代物流向高速、多层次、大范围运行的趋势,同时也引发了物

10、流的大变革。 传统的生产和仓储企业和3pl由于其自有的局限,在高频率、大范围的商品流通面前,显得有点无能为力。为了使商品流通在新的环境下在时间上和空间上更有效率,必须诞生一种新的物流方式来整合整个社会的物流资源,即4pl。 二、降低物流市场交易费用和寻找费用的需要 交易是市场经济存在的基础。由于交易费用的存在,交易者在价格之外必须另外支付一笔费用,这笔费用如果太大交易就不能发生。交易费用的降低直接关系到经济运行的效率和物流业的发展。 在市场经济中,绝大多数商品交换都是交易主体寻找的结果。由于寻找的复杂性和特殊性,寻找存在大量的寻找费用。市场中的交易主体不仅面临着选择合适的对象,也面临着选择对象

11、的完美信息和完全消息的问题。市场不会把全部的信息无偿的传递给需求者和供给者,信息的寻找和传递也是存在费用的。显然,要使物流更有效率,就必须不断的改进物流运动的形式和状态,有效的降低寻找费用。新的物流网络和交易伙伴的出现,以及新的市场运行制度的出现,正在让社会成员具有较低的交易实施的费用和较低的信息寻找费用。降低交易费用和寻找费用,促进交易效率,提高交易中的“透明度”,显示可信的市场信息,物流业才会有更大的发展。 在经济全球化和信息技术不断发展的情况下,传统的生产和仓储企业以及3pl已经不能更好的降低交易和寻找费用。因为它们不能充分利用现有的信息技术,也不具有对物流活动中所有环节进行整合的能力,

12、尤其是不能协调物流环节各参与方的利益冲突,所以4pl的兴起就是为了弥补传统的生产和仓储企业、3pl在这些方面的不足。 三、管理模式从“纵向一体化”向“横向一体化”转变的需要 许多年来,企业为了更好的实施内部管理和控制,一直采取“纵向一体化”的管理模式。企业除了建立具有竞争优势的核心企业外,还对其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式。企业推行“纵向一体化”的目的,是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业实现产、供销的自给自足,减少外来因素的影响,在市场竞争中掌握主动。在市场环境相对稳定的条件下,“纵向一体化”的管理模式发挥了一定的作

13、用。但是,随着信息技术的飞速发展,经济全球化市场的形成,消费者的个性化需求不断提高,企业之间的竞争日益激烈。在这种市场环境下,“纵向一体化”的管理模式的弊端逐渐暴露出来,企业将大量的资金、精力和时间投入到自己并不擅长的非核心企业领域中去,不仅需要在每一个纵向市场中与其他企业进行竞争,并且一旦在某一纵向环境中出现问题,将会导致整个企业的波动。因此,“纵向一体化”的管理模式已经很难在当今市场竞争环境中获得所期望的利润。企业的管理理念发生了重大的变革,从多年来一直进行的“纵向一体化”转向了“横向一体化”。“横向一体化”的核心思想是企业只注重自己的核心业务,充分发挥核心竞争优势,将非核心业务交由其他企

14、业完成,最大限度的获得竞争优势。“横向一体化”的管理模式形成了一条从供应商到制造商再到批发商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出了一种需求和供求的关系,当把所有相邻企业依次连接起来便形成了供应链。这条链上的所有企业必须达到同步协调运行,才能使链上的说有企业受益。 供应链管理是一项系统工程,它的实施需要考虑多方面的因素,遵循系统工程方法论的基本原则,协调各种目标之间的平衡。如:降低库存成本与提高用户满意度平衡、供应链中不同成员不同的、相互冲突目标的平衡、各种信息在供应链企业中的共享问题、信息的透明化以及各环节的利润分配问题。 传统的生产和仓储企业、3pl是无法胜任供应链管理的,为了适应

15、管理模式的转变,兴起了4pl。第四方物流：多了还是少了？2009-03-06 文章标签:第四方物流 第三方物流 摘要:由于“第四方物流”是个舶来词,加之国内学术界与企业对其理解上的见仁见智,说法不一,造成许多从事或准备开展物流的企业感到无所适从,到底什么是4PL?有无必要提倡和发展4PL?谁能成为4PL提供商? 第四方物流 多了还是少了? 目前,在我国蓬勃发展的物流领域,正当第三方物流(3PL)成为企业日益关注的焦点之时,业界有关第四方物流(4PL)的话题也偶见报端,有的提出我国要发展4PL,甚至国内个别企业已声称自己要做4PL。 由于“第四方物流”是个舶来词,加之国内学术界与企业对其理解上的

16、见仁见智,说法不一,造成许多从事或准备开展物流的企业感到无所适从,到底什么是4PL?有无必要提倡和发展4PL?谁能成为4PL提供商?近日的国际经贸消息之物流周刊发表署名王焰的文章,对发源于美国的4PL的概念、运作及问题做了较详细的介绍,对第四方物流的发展进行了探讨。4PL应运而生为了最大限度地实现外包物流的利益,必须有一方来管理和第三方提供商的关系。 但是,谁充当管理者的角色更合适呢?是货主、第三方还是其他中介机构?在美国,许多利用第三方物流(3PL)提供商协助管理其物流运作的公司提供了满意的效果。戴姆勒-克莱斯勒公司说,该公司的供应链在1994年和1995年虽经严格测试,但销售额增加60%时

17、,公司的预测和物流能力还是达到了极限。公司为发展做了准备,但来势之快致使预测出现困难。Caliber物流公司提供的方案解决了这些问题,他们还节约了在进货运输方面的费用。对3PL提供商的能力作出乐观估计的公司并非只此一家。基于众多3PL实现的财务利益,其他主要公司对3PL提供商也感觉良好,增加了对外包的利用。比如,最大的3PL提供商Ryder综合物流公司,在不到5年的时间,其收入从10亿美元增至18亿美元。另一出众的物流公司GATX客户现超过600多家,并宣称年收入达3亿美元,年增长率保持在5%到10%之间。尽管如此,仍有客户对3PL提供商在改进他们的物流与供应链功效上是否会有所突破心存疑虑。在

18、当今的供应链竞争时代,技术的进步也驱使客户对服务期望值不断提高,使得企业重新评估自己的供应链战略。 传统上,企业试图通过优化库存与运输、利用地区服务代理商以及3PL服务提供商,来满足客户服务需求的增长。但在今天,客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、充分的供应链可见性、虚拟库存管理以及必不可少的集成技术在内的、实质性增加的服务水平。一些企业经常发现3PL提供商缺乏当前所需的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力,难以满足他们的要求。为改变此窘境,某些3PL提供商正采取步骤,通过与出色的服务提供商联盟,来提高他们的技能。其中最佳形式是和领先的咨询公司、技术提供商结盟。随着联盟与团队关系不断发展

19、壮大,一种新的外包选择开始出现。企业正向单一的组织外包其整个供应链流程,由他们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案,所以,一种尚有争议的管理3PL服务的新模式正初显端倪,这就是第四方物流(4PL)。 这种新模式的首要提倡者是安盛咨询公司,公司的咨询顾问认为,采取全然不同的方法管理3PL提供商的时机已经成熟。为此,安盛公司提出了所谓的4PL概念,甚至注册了该术语的商标,并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术,来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。虽然4PL术语归安盛所有,但其他咨询公司开始以“领先的物流提供商”或“总承包商”的名称提供类似服务。不

20、管如何称呼,这种提供商可以通过影响整个供应链的能力,提供全面的供应链解决方案与价值。支持该论调的专家认为,3PL供应商缺乏跨越整个供应链运作以及真正地整合供应链流程所需的战略专业技术。3PL供应商的优势在于运输和仓储,他们的外包运作只能获益一时,而无法实现长期持续的节约。4PL提供商可以为其客户实现更大的价值。成熟的专业咨询公司有了这方面的实施技术。当一个公司考虑新技术时,咨询公司真正能在开始时就引进,要么提供他们自己的方案,要么整合来自另一提供商的方案进入客户的运作中。 另外,4PL可以不受约束地去寻找每个领域的“行业最佳”提供商,把这些不同的物流服务整合,以形成最优方案。而3PL要么独自,

21、要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。由此看来,国外的4PL的本义是从集中于仓储和运输的提供商(3PL提供商)到提高更加集成的解决方案的供应商的发展。除了仓储运输服务,4PL供应商还提供了包括供应链管理和解决方案、管理变革能力和增值服务等。4PL的成功关键是以“行业最佳”的方案为客户提供服务与技术。4PL方案的开发对3PL提供商、技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡,通过一个集中的接触点,提供了全面的供应链解决方案。4PL将客户的供应链活动和贯穿于这些“行业最佳”的服务商中的支持技术,以及他们自己组织的能力集成到一起。这里描述

22、的4PL供应商不再只是一个理论概念,安盛咨询公司在欧洲已有两次成功的4PL运作。 7年前,为了管理在欧洲的维修部件的物流业务,安盛公司和菲亚特的一个子公司合资成立了新的物流公司,进行与备件管理有关的计划、采购、库存、配送、运输及客户支持等作业。其中,安盛公司占20%的股份,提供管理人员、信息技术及运作管理与重组方面的专业技术;菲亚特子公司占80%的股份,投入位于6个国家的仓库、775名雇员以及部分资本,并负责运作管理。7年多的回报达6700万美元,节约额中的2/3左右来自运作成本的降低,还有20%来自库存管理,15%来自货运成本,新物流公司履行订货的准确率达到了90%甚至更高水平。在另一项称为

23、“连接2020”的4PL运作中,安盛公司承担了管理的任务。“连接2020”是英国公用水事业中最大的泰晤士公用水事业有限公司的一个子公司,其建立是为公用事业提供物流与采购服务。它把全部服务外包给由安盛咨询公司进行管理并提供人员的一个运作部门ACTV。ACTV每年的营运费是1500万美元,包括采购、订货管理、库存管理和配送管理。结果显示,供应链成本降低10%,库存成本减少40%,供货延迟成本下降70%。安盛确定了3种可能的4PL模式:“协助提高者”,即4PL为3PL工作,并提供3PL缺少的技术与战略技能;“方案集成商”,即4PL为货主服务,是和所有3PL提供商及其他提供商联系的中心;“产业革新者”

24、,4PL通过对同步与协作的关注,为众多的产业成员运作着供应链。在欧洲的例子属于其中的“方案集成商”的模式。在当前的实践中尚无“产业革新者”模式,但许多行业可以从这样的解决方案中获益。 当然,4PL要赢得客户或物流服务提供商的广泛认同有待时日,但咨询公司与3PL公司的逐渐融合已经出现。不少3PL提供商开始接受4PL概念,因为他们认识到建立联盟有助于从广度、深度上增加他们的能力。这种联盟方式的一个例子就是安盛、Ryder综合物流、i2技术和IBM等公司之间关系的建立。这些联盟是3PL今后的发展方向,对整个供应链解决方案进行管理与监控的将是4PL。可是,安盛的联盟伙伴并不完全赞同这种观点。比如,Ry

25、der综合物流公司承认在这些公司中存在这样一个联盟,它给客户提供了一个全面的供应链解决方案。但是,Ryder不认为安盛是联盟的管理者,虽然安盛提供了与技术伙伴的投入精密配套的重要战略思想,但Ryder一直觉得他们自己在和客户的关系中,是领先的物流提供商。适合4PL模式的提供商联盟正在美国推行,但对此持反对态度的也不在少数。USCO物流公司的首席执行官认为,没有理由在客户与3PL之间插入一个实体,他们的管理模式是建立在发展与更多客户联系的基础上,不需要任何机构插足。他们的客户想保持直接的关系,他们认为自己就是集成物流服务提供商,他们的客户也这样看。GATX物流公司的总裁也对3PL提供商无法成为客

26、户的战略伙伴的说法感到不满,并谈到,他们的工作不仅仅是成为其客户的一个合格的营运伙伴,为了战略目标,也和客户密切协作。例如,某客户有一开发新市场的秘密计划,甚至客户公司内部知道详情的也为数不多。GATX参与到这个秘密团队中,以提供一个缜密的供应链战略,拓展市场。 该总裁确信,4PL趋势是咨询公司业务向3PL市场延伸的一个尝试。咨询公司在提高管理3PL关系方面表现出色,现在,他们不想只是一个短暂的顾问,而且想在3PL领域建立持久的业务。4PL存在的首要问题是成本。3PL物流的目标是把成本从供应链中剔除出去,而4PL的规则增加了另一环节。企业到底需要多少管理部门?并为此支付多少费用?咨询公司能否像

27、3PL那样提供管理的连续性也值得怀疑。当3PL公司安排一名经理负责与客户的关系时,此人可能会在相应位置上长期保持多年的关系,重要的是,这名经理也许更熟悉客户及客户的业务。而处在这一角色的较年轻的咨询雇员很少与受雇的咨询公司坚持两年多的关系,管理的连贯性又从何谈起呢?安盛公司承认他们的确想扩大业务,以超越典型的咨询服务模式,不仅仅是花些时间,为客户提供一些书面报告。理想的是,准备通过在企业中扎根,像安盛在欧洲的合资一样,来获得收入。安盛公司相信有足够能力给供应链带来价值,所以他们认为这种关系可以产生利润供大家分享。货主自己又是怎样考虑的呢?戴姆勒-克莱斯勒公司的人员谈到,他们和当前的3PL关系非

28、常融洽,但不会对4PL概念拒之门外,主要因为技术和通讯在其供应链中的重要性日益增加。虽然在流程重组和新系统方面的花费不小,但仍未和下游经销商、上游供应商建立起充分的链接。 他们正在寻求更多的数据可见性,而不仅仅是发送预测与汇报。这方面可能需要更丰富的经验。也许这正好是咨询公司的顾问们所擅长的。由上所述,也许我们对4PL的背景及来龙去脉能有一初步的认识。按照市场对4PL所提供服务的内容要求,严格来说,我国还没有真正意义上的4PL提供商,即使今后出现的话,也可能会是某些大型3PL提供商通过扩大自身的服务功能,或与其他企业结成联盟而形成的,其他如信息技术公司、咨询中介机构等还没这样的整合能力。其实,

29、和企业名称中是否冠以“物流”两字一样,称不称为4PL倒是其次,关键在于了解4PL的本质及其具有的服务功能,从中发现有价值的物流运作新思路、新理念,并为企业所用。谁才是第四方物流的主体？2009-06-03 文章标签:第四方物流 第三方物流 摘要:第四方物流现在是一个比较热的概念,理论界和实务届对于什么才是真正的第四方物流也是争论不清,各有各的看法和意见。 第四方物流现在是一个比较热的概念,理论界和实务届对于什么才是真正的第四方物流也是争论不清,各有各的看法和意见。对于谁才是第四方物流的主体,作者打算从第四方物流主体需要满足的条件、各种作为第四方物流主体的企业优劣势以及当前第四方物流的主体趋势这

30、三个方面对第四方物流的主体作个比较详尽的描述,以使各位有个比较清晰的认识。 一、第四方物流主体需满足的条件 要实现整合社会物流资源,并非所有企业都可以作为第四方物流的主体,而必须满足以下一些条件: 1.不是生产方和购货方。 这一点是比较明显的,作为生产方和购货方,应该把自己从纷繁的物流中解放出来,不断增强其核心能力,在自己的领域内提高竞争力。 2.有良好的信息共享平台,在物流参与者之间实现信息共享。 物流的运作中会不断产生大量信息,作为第四方物流的主体,要整合社会物流资源,需要有各参与者都可以共享的信息平台,才能高效利用各参与者的物流资源。 3.有足够的供应链管理能力。 作为第四方物流的主体,

31、肩负整合所有物流资源的重任,需要有足够的供应链管理能力,以整合所有物流资源。也就是要有集成供应链技术、外包能力、多供应商管理能力、多客户管理能力,且有大批供应链管理的专业人员。 4.有区域化、甚至全球化的地域覆盖能力和支持能力。 地域覆盖和支持能力是体现第四方物流主体核心竞争力的重要方面,物流的竞争很大程度上体现在覆盖的网点及其支持力度上。 二、各种作为第四方物流主体的企业优劣势分析 当前很多人认为,第三方物流、物流咨询公司、物流信息技术公司作为第四方物流的主体是很有潜力的。到底哪类企业适合做第四方物流的主体呢? 这3类企业各有优劣势,下面进行详细的分析。 (一)、第三方物流 作为专业化的物流

32、企业,第三方物流的优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力、多客户管理能力。第三方物流在管理创新能力、组织能力方面处于劣势。 (二)、管理咨询公司 咨询公司的优势主要在于管理理念创新、组织创新、物流管理、控制协调能力以及有大批高素质专业人才。其劣势在于缺乏实际物流运作经验和信息技术应用能力较差。 (三)、信息技术公司。 作为it类企业,信息技术公司专业优势非常明显在建立和应用“b2b”物流交易平台、提供及实施物流信息技术解决方案方面。但是其劣势也是很显见的,即缺乏物流运作实战经验、物流管理和变革管理能力 第四方物流的前景非常诱人,但是成为第四方物流的门槛也非常的高。美

33、国和欧洲的经验表明,要想进入第四方物流领域,企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力,并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易的进入其他领域。专家列出了一些成为第四方物流的前提条件。世界水平的供应链策略制定,业务流程再造,技术集成和人力资源管理能力;在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位;在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员;能够同时管理多个不同的供应商;具有良好的关系管理和组织能力;全球化的地域覆盖能力和支持能力;对组织变革问题的深刻理解和管理能力。 三、当前第四方物流主体趋势(第三方物流、咨询公司和信息技术公司的动态联盟) accenture在它那篇咨

34、询报告中详细的描述了第四方物流的运作模式,同时也宣称自己就是第四方物流的主体。它的这一观点得到了世界很多着名管理咨询公司的认可(比如kpmg、dtt等),这些着名的管理咨询公司都把第四方物流作为它们咨询业务的拓展。此外,一些着名的第三方物流提供商认为在供应链管理的过程中,没有必要另外聘请管理咨询公司和信息技术公司,自己就是第四方物流的主体。目前有关第四方物流主体的研究主要集中在管理咨询公司和第三方物流的争论上。 整合社会物流资源是一个复杂的过程,作者认为单个的管理咨询公司、第三方物流和信息技术公司都不足以承担,为顾客提供第四方物流服务的只能是由上述三种企业的动态联盟,也就是多个第三方物流、咨询

35、公司和信息技术公司的动态联盟。首先,市场中还没有出现能够成为独立组织的第四方物流企业,单个第三方物流、管理咨询公司、信息技术公司还没有整合整个供应链资源的能力;其次,物流企业总的来说管理能力还是比较落后,要想通过物流企业来组织整个物流的工作,其管理费用将会很高;再者,第四方物流的组织工作需要强大的信息平台作为支撑,而建设这样一个平台其成本很高,单个的管理咨询公司、第三方物流和信息技术公司都没有这个能力和财力。 因此,为顾客提供第四方物流服务的只能是由上述三种企业的动态联盟,也就是多个第三方物流、咨询公司和信息技术公司的动态联盟。这样的动态联盟相比单个的管理咨询公司、第三方物流和信息技术公司具有很多优势。 首先,多个第三方物流的结盟将扩大各自原本的经营范围,获得地域性甚至全球性的覆盖能力和支持能力;其次,管理咨询公司的参与将为第四方物流的组织工作带来先进的管理;再者,信息技术公司的参与将为第四方物流提供良好的信息平台;第四,第四方物流主体中各成员企业可以发展各自的核心能力,从而能在变化的经济环境中保持自身的竞争优势。