经销商的开发与管理

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1、经销商的开发与管理对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文将紧密结合白酒企业实践，谈谈渠道建设中的关键经销商的开发与管理问题。 一、经销商类型分析 大部分白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会，因此，有许多的白酒企业都会在糖酒会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。但认真追究不难发现，对大部分白酒企业来讲，真正通过糖酒会招商成

2、功的客户寥寥无几，糖酒会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。 面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商？首先，我们要了解经销商的来源与组成，白酒企业的经销商由以下几部分组成：一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。三是改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的

3、个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。 1、批发型 该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点： 经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商 在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等 在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白

4、酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么 从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理 从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低 2、终端型 该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。其在经营上有以下几个特点： 在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市 在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼 在经营的品种上，相

5、对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主 从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理 从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比 虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。他们的共同点及兴趣点有以下几方面： 经营利润率 经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。 经营难度（市场需求） 根据市场开发的经验，他们在选择代理品

6、牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。 厂家的支持和服务水平 这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。 厂家的管理水平（市场的控制能力） 厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。 厂家的长期承诺 长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或

7、者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。 资金需求和付款方式 货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。 二、如何结合企业的战略开发并选择经销商 许多初涉白酒市场的企业和中小型企业，在市场扩展过程中，对于经销商

8、的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线

9、的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点： 1、多种选优法 在选择经销商时，不论是通过糖酒会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我们其中一个品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间

10、才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。 2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商 如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。 3、对拟选择经销商的评估 大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销

11、商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评： 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 地域覆盖 二、三级分销商以及零售商的数量、质量 业务范围 业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性 公司规模 近三年的销售额、利润 员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况 产品结构 代理产品的档次、价位等的合理程度 定性分析表考核因素 定性分析指标 权重 企业文化 价值观念和行为准则 经营管理水平 管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 员工精神状态 工作态度、员工流动比率 公司的成长性 各项业务的经营销售

12、状况 三、经销商的管理 如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面：一是市场运作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者市场代表的管理。 1、市场运作的管理 大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是万里长征走完了第一步，如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点： 信

13、息系统的管理 营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。 策略执行的管理 区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可

14、能是另外一套。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策因此必须对经销商的执行策略进行管理。 动态的评估考核 经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。

15、定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业政策 企业政策及策略的执行状况 重视支持程度 在代理的品种中对我方产品的重视程度 人际关系 与我方市场代表以及二、三级分销商的关系 对公司的评价 对企业及市场策略的评价 商品的陈列 对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 销售额 销售额的月、季度、年增长状况 销售额比率 我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况 货款回收 铺底货款的变动、回款率 商品库存 从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性 授信额度 授信额度的变动与销售额的比较等 企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分

16、100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。 2、货款的管理 我们在业界经常听到这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给酒店、商场？所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。 授信额度

17、的测算 我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的酒店、商场、超市、便民店等终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。 销售报表的运用 由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商

18、比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。 3、市场代表的管理 在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业

19、必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78：22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。 虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，

20、因为变化是市场永恒的主题。信息来源：海华网络如何有效激励经销商(上)主 持 人：邓羊格（本栏目主持人）特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）贺军辉（某公司营销副总）杨荣华（某公司销售部长）李泽斌（某公司策划总监）*返利也是把双刃剑*主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评

21、判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这

22、时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。案例：都是返利惹的祸方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和

23、冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。于是，经销商为

24、了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“

25、卖穿”。方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品

26、以更低的价格抛向市场。*多用“过程”返利，少用销量返利*主持人：确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？贺军辉：我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。我这里也准备了一个案例。案例：综合评定返利标准某食品厂家与其它大多

27、数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：1.铺市陈列奖在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。2.渠道维护奖为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以

28、“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。3.价格信誉奖为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。4.合理库存奖厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。5.经销商协作奖为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本

29、的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。杨荣华：的确是这样，厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。 除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守

30、区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。陈军：另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。比如，某厂家的返利政策是这样的：1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。根据此返利政策，如果经

31、销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。*百事可乐妙用“暗返”政策*主持人：是不是只有国内的企业运用返利奖励政策来激励经销商？外企是否也有同样的奖励政策？陈军：不仅国内的企业运用返利政策来激励经销商，外企也同样运用返

32、利政策来提高经销商的积极性。不过外企在制定和运用返利奖励政策时，相对来说比国内的企业更严谨、更科学。大家可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利政策。案例：百事可乐的返利政策百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季

33、度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。 （二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。 （三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。 （四）下年度支持奖励：是对当年

34、完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。 因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评： 1.考评期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率情况； 3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定； 4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法

35、 。为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。如何有效激励经销商(中)主 持 人：邓羊格（栏目主持人）特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）贺军辉（某公司营销副总）杨荣华（某公司销售部长）李泽斌（某公司策划总监）上期我们讨论了厂家如何制定给经销商的返利政策时，看到了多用过程返利的好处，注意到了在不同市场阶段返利的侧重点应不同，而且对经销商的支持比返利更能推动他们的积极性。本期，我们将继续与您探讨另一种常见激励形式压通路的利弊。*经销商的利润空间为何不能过高？*主持人：除了返利激励

36、外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。各位对这个问题怎么看？陈军：我想，给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。主持人：利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？陈军：利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商

37、不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。我就知道有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销

38、商怎能不窜货？李泽斌：也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。*如何确定经销商价差利

39、润的高低？*主持人：那么，在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？杨荣华：一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。李泽斌：还有，如果你的产品是不知名的产品，相对于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。杨荣华：相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。李泽斌：还有，在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一

40、些。*如果不给予经销商价差利润呢？*主持人：还有吗？（笑）我这里还有一个问题，如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？陈军：既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。案例：一级经销商没有价差利润有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商

41、以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。*频繁压通路，是强心针，还是吗啡？*主持人：另外，据我所知，很多厂家为了

42、激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，你们又怎么看？陈军：所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进

43、水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障

44、。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。*频繁压通路，是促销，还是滞销？*贺军辉：更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。李泽斌：就我知道，旭日集团曾经搞过一个大型

45、通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把万件货迅速出手，并要再次进货。这万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元（1件），而出厂价是41.6元（1件）。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。陈军：企

46、业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。主持人：如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，

47、是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？请关注本刊下期的讨论。信息来源：中外管理吸引经销商的四条基本法则如果说，消费者是企业生存和发展的“上帝”，那么，经销商就是营销人的“衣食父母”。作为企业的营销代表，我们更多的时候不是面对最终消费者，而是经销商队伍（包括部分代理商和零售商）。经销商的位置如此重要，以致于我们无时不在思考如何更好的吸引经销商，为自己企业赢得更好的销售业绩。笔者根据自己多年来从事消费品销售的经验，总结

48、出吸引经销商的四条不二法则。政策到位 奖励及时“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，这句古话非常适用于现在的经销商，“非利不图”是这些经销商经商本质的真实写照。营销工作者作为企业的营销代表，要想真正吸引住经销商，最重要的就是要保证经销商的“利”。而要做到这点，企业的营销政策必须到位，即营销政策必须具有比较优势，比竞争对手的营销政策更能吸引经销商。 企业的营销政策一般分为总部的整体营销策略和分公司（或办事处，下同）的当地销售策略。要想吸引住经销商，总部营销政策和当地销售政策必须具有竞争优势。当初我在某空调企业工作时，总部制定出了整体的营销政策，包括年终返点（根据经销商在该空调年度实际销售金

49、额，返还一定比例的金额。比如，某经销商年销售500万，年终按照5个点（即5%）返还25万给该经销商；如果年销售300万，年终按照4个点（4%）返还12万给经销商）、淡季贴息打款（在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额）、认库补差（对于滞销的产品，承诺同意退回；如公司有大的降价行为，因此而造成经销商的损失企业承诺进行补偿）、铺货政策（对部分信誉好的、有实力的经销商，总部同意下面分公司可以按照先发货、后收回货款的程序来从事营销）等。分公司则在总部营销政策的基础上，结合当地的具体情况，制定出适合当地国情的销售政策，比如，年终返点的点数可以适当的加

50、高或者降低，对当地经销商增加支持力度，加大广告宣传、促销活动的投入等等。经销商通过分析、研究各个企业的营销政策，就可以预计到从事不同企业产品的销售，本年度将会获得多大的收益，综合其他各方面因素考虑，经销商会选择一家或几家企业的产品作为重点销售产品，而把其他产品放弃。营销工作者需要分析经销商的心理，然后制定出到位的、具有竞争优势的营销政策，从而达到吸引住经销商的目的。但是，光有到位的营销政策还是远远不够的，经销商不仅要看营销政策的表面文字，更在意营销政策本身是否具有“可实现性”，即奖励政策能否及时兑现，这是经销商丝毫不敢掉以轻心的，尤其是在信用机制不健全的当前社会，这点更需警惕。笔者在从事营销工

51、作中，发现有许多企业的营销政策承诺的东西冠冕堂皇，颇有吸引力，但等到“实现”企业预期目标，企业的所有承诺都成了泡沫，经销商则是欲哭无泪，投诉无门。我在做营销时，尽量避免发生这些事情，对经销商承诺的东西及时、尽早的兑现，正因如此，虽然当时我们的营销政策不是最具竞争力的，但经销商都乐意经营我们的产品，而且私交颇佳。到位的营销政策和及时的奖励措施，抓住了经销商最关心的“利”字问题，无疑也是最能吸引经销商的措施。尊重经销商 感情维系“经销商”不仅是逐利的“商人”，同时也是“人”的一份子。既然是人，肯定也会有自己的尊严，有自己的感情。卓越的企业有完善的培训机制，专门讲授经销商的心理以及感情对策；优秀的营

52、销工作者不但将工作做的有条不紊，而且与经销商建起了良好的友谊。尊重经销商，通过感情来维系、加深双方之间的合作，这也不失为一种吸引经销商的好方法。朋友给我讲述过他所经历的一件事。一次，他负责接待各地经销商，其中有一个经销商其貌不扬，而且当时大热天的竟然还得了感冒，咳嗽不停。周围的同事和其他经销商很少与之打交道，凡见其人者皆露出厌恶之情。朋友出于自己的职责，主动上前问候，并询问他有什么需求。那个经销商没有要求别的，只是在活动期间与朋友聊天许久，并留下了朋友的名片。一个月后，企业接到经销商的电话，要求合作，但申明要求朋友负责此事；朋友此时大吃一惊，因为该经销商为北方某省最大的一名经销商，企业为了打入

53、该经销商的范围，曾花费巨大功夫，但成效甚微。而这次，却轻易达到了目标。经销商后来告诉朋友，他之所以这么做，就是因为看中了朋友对客户的尊重，而这点在营销中非常重要。现在朋友和该经销商不仅合作愉快，而且交情非浅。 事实上，尊重经销商是营销工作者必备的素质。“欲要人敬己，先要己敬人”，尊重经销商，才可能得到经销商的尊重；而只有赢得经销商的尊重，关爱才能自然随之而生，厂商之间的合作才能得到进一步深入拓展。在营销工作中，尊重经销商，加强双方之间的感情，以私交来吸引经销商，不失为一种花费少、效果大的手段。我认识的一个同行，在用感情来笼络经销商方面做的非常成功。他曾作为当地最大一个经销商的伴郎出席婚礼，伴郎

54、中唯他是“外人”；他更换过几个企业，当地的主流经销商跟随他的转向而变更自己的主推产品 换位思考 服务做到家在做营销工作时，我了解到许多企业营销工作一团糟，营销人员纷纷推卸责任，或者是总部支持太少，经销商没有积极性，等等。我是不大赞同这种观点的，因为企业的市场环境大多如此，在营销中，我更强调“换位思考”，从经销商的角度来考虑问题，把服务做到家，通过这些方式来吸引经销商，最终取得市场上的“战果”。“换位思考”说来简单，但没有多少人真正认识到，更枉论执行了，但这确实非常重要的。俗话说，“将心比心”就是这个道理。“换位思考”，假设我们自己就是经销商，我们希望从企业、从营销工作者中得到什么帮助呢？我们应

55、该有利润（上面有了陈述），还要风险小，这时我们肯定是希望企业能将旺销产品让我们经销，滞销产品则退回，不能长期挤占我们的库房和资金，另外就是现金流，我的利润在一定时期可以少些，但是我的资金链绝对不能断裂，所以企业应在这方面为我着想。还有，新产品的性能、特征培训，最起码企业应该给我们解释清楚，而且应该对直销人员进行相关的培训和讲解；广告宣传和促销活动应该与时俱进，从而利于我们经销商掌握市场先机；售后服务更是个大问题，出现故障，企业应能提供迅捷、有效的服务，将危机消弭于未然之际现在回到我们原来的身份，我们作为企业的营销人员，如果能在这些方面解决好经销商的问题，那么经销商还有什么后顾之忧呢？还不能吸引

56、住经销商吗？答案很显然是否！与时俱进 厂商共同长远发展当今社会，科技一日千里，市场日新月异，新型营销模式不断涌现，旧的经营模式越来越不能适应市场变迁的需要，竞争日益加剧。经销商面对这种现况，必然怀有深深的警戒之情，时刻担忧自己会被时代所淘汰。企业如能因势利导，和经销商一起与时俱进，促进企业和经销商共同长远发展，经销商莫不感恩戴德，这亦将越来越成为吸引经销商的重要手段。从企业营销工作者的角度来讲，要做到与时俱进，共同长远发展，可以从两个方面来努力。首先是摆明一种态度，希望通过双方之间的合作来达到共同长远发展。自己企业不是一个皮包公司，而是想继续发展壮大的，而且有那种实力；企业营销也不是单纯的看眼

57、前利益，而是将短期利益与长期利益有机结合起来；经销商的销售、售后、服务方面都不用担心，企业会为经销商多方考虑，这样先建立起双方之间的诚信基础。其次，帮助经销商分析和研究市场以及自身发展中存在的优势和困难，并提供必要的训和支持。大多数经销商都是从中国经济体制转轨时期发展起来的，自身文化素质不高，目光比较短浅，对于市场发展趋势无深的认识，对自身发展中的优劣势不是很了解，营销方式还停留在早期的粗糙营销上，跟不上新的形势，对前途比较迷惘。营销工作者完全可以从这些方面来下手，帮助、指导经销商重新认识市场、自身，跟上时代潮流，并提供相关的培训。跨国巨头一般都有比较健全的厂商共赢体制，对经销商的培训、管理做

58、的比较到位，甚至最新的ERP以及其他软件培训都提供给了经销商；国内的家电企业在这方面做的也比较突出，海信、长虹等多家企业指导经销商认清家电业发展大趋势，并顺势提出大的经销商建立连锁店，将经营中心从大中城市转移到三四级城市、乡镇市场上等等，这些举措在今年上半年的非典时期取得了不俗的成效，经销商不仅掌握了市场先机，拓展了市场，更由此走出一条新型的、共同长远发展的道路。部分优秀的企业甚至开始参股经销商，双方共同投资开店，对于经销商发展过程中会遇到的人力、管理、财务等问题，企业也大量参与进去，厂商之间共同长远发展之路初见端倪。企业营销工作者如能在这方面坚持下功夫，经销商不可能不被吸引过来的。“做市场就

59、是做人”，只要我们能够把握经销商的心理，“以己度人，以人度己”，事情将无往而不利，吸引经销商也将不是一句空话。信息来源：中国营销传播网经销商管理20则1销售额增长率 分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。 2销售额统计 分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。 如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状

60、况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。 3销售额比率 即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。 如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。 4费用比率 销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。 打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。 5货款回收的状况 货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，

61、但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。 6了解企业的政策 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。 一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。 销售品种 业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。 经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极

62、销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。 另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。 b8商品的陈状况/b 商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。 9商品的库存状况 缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。 经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。 10促销活动的参与情况 经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？ 每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。 11访问计划 对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。 许多业务员常犯的错误是，