浦发集团基础设施建设产业战略规划报告

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1、浦发集团基础设施建设产业战略规划报告浦发集团基础设施建设产业战略规划报告目 录前言4一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断61.1浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题61.2浦发集团基建板块当前的主要优势71.3外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇91.4外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁111.5战略诊断结论13二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位152.1角色定位152.2战略愿景和使命152.3战略目标152.4业务定位192.5核心竞争力的培育212.6战略转型的风险防范22三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式233.1项目分类运营模式233.2产业协同发展模式243.3

2、多元化投融资模式253.4资本运营模式27四、战略实施284.1创新产业组织架构和企业产权结构284.2导入多元化的产权结构304.3建立市场化的经营机制314.4调整当前企业的投资与产业结构，为战略转型做好准备324.5集团的支持是基础设施建设产业战略实施成功的基础33附件：课题组赴广州、南沙等地学习考察的报告34前言浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完成了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。长期以来，集团的基础设施建设产业主要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完成，这四家公司各自有自己的特点

3、和优势，同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处，相互间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥。另一方面，集团也深刻意识到，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点；党的十六届三中全会报告中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定（以下简称决定）中明确提出：“放宽市场准入，允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域”，具体表现在现有基建项目的招投标过程的市场化程度越来越高，今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现，并且在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范

4、围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势。集团基建板块该何去何从？战略规划课题组通过认真学习十六届三中全会的精神，从中总结出对集团基建板块制定发展战略具有非常重要意义的两点决策思路和依据。其一，决定中明确提出：“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”，课题组认为，让公有资本和非公有资本互相融合和交叉、参股持股，这是公有制和市场经济相结合的有效方式，一种所有制是不是先进，不是从形式上看，而是从实际的效果上看，看它是不是促进生产力的发展，促进企

5、业的长期发展；其二，决定中明确提出：“完善国有资本有进有退、合理流动的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。其他行业和领域的国有企业，通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。继续放开搞活国有中小企业”，课题组认为，随着市场化和全球化的进程逐步加快，未来能够长期生存和发展的企业一定是具有国际竞争力的大公司大企业集团，因此我们的战略规划一定要着眼于国内一流、具有国际竞争力为目标，以集团化运作为手段，关键领域国有资本适当退出，实现产权多元化运作，一般领域的中小企业可以完全放开搞活，在市场

6、公平竞争中优胜劣汰。从客观角度分析，基建产业在集团中一直具有举足轻重的地位，是集团持续发展的基础和保障，因此在集团的可持续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在经过前一阶段详细的内外部调研、咨询和考察的基础上，课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可持续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个浦发集团才能成为具有国际竞争力的大企业集团，未来的发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，课题组提出以下关于浦发集

7、团基础设施建设产业战略规划报告。一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断1.1浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题1.1.1浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示l 经营模式非市场化目前主要以承接政府指令性项目为主，以建管公司为例其政府指令性项目占到了全部业务的90，自主开拓的市场化项目较少。l 企业间缺乏协同效应路桥、浦建等公司市场化运作的步伐逐步加大，诸多环节开始采用市场化招投标方式，造成企业之间相互竞争，协同不足。l 投资决策机制、激励机制不完善企业内部吃“大锅饭”的现象依然有所存在，缺乏良好的激励机制，员工收入无法拉开差距。在投资决策方面，受政府影响较大，下属企业缺乏自主性，且决策流

8、程过于冗长，因此错过了不少有价值的投资和参建机会。l 产业经营效率不高以浦建集团为例，企业资产规模大，而盈利却不高；行政管理机构庞大，来自托管的集体企业负担较大，经营成本居高不下。l 缺乏多元化的融资渠道当前融资主要依靠发行企业债券，银行贷款和具体项目的社会融资，缺乏诸如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元化的融资渠道。l 非经营性资产比例过高可经营性资产少，非经营性资产较多，尤其是浦建集团还有不少不良资产，这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展。l 现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力一个公司的组织结构与管控模式必须适合它的发展战略和业务特点，而现有的

9、组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面，缺乏比较有效的分工，责权体系不够清晰，工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整个板块的运营处于相对分散的状态。1.1.2基建板块产业链各环节核心成功要素1.2浦发集团基建板块当前的主要优势1.2.1优质项目打造自身优质品牌浦建集团先后圆满地承建了杨高路、沪南公路、张扬路、金桥立交桥、浦川路、龙东大道、远东大道、地铁二号线龙东路车站、合流污水一期、二期、环南大道、迎宾大道等上海市重点市政工程和川沙大厦等标志性建筑、以总承包身份承建了浦东国际机场35万平方米动迁住宅小区和该小区的市政道路工程建设。近

10、几年来先后8次荣获上海市建筑工程“白玉兰”奖和“市政金奖”，远东大道-迎宾大道立交工程荣获98年国家“市政金奖”、2000年国家“鲁班奖”（中国建筑业最高奖项）。2001年荣获全国建筑企业安全先进集体称号，2002年荣获上海市建设金杯奖。建管公司先后承担了浦东国际机场南线快速干道（南干线）、张家浜河道综合治理、黎明垃圾应急填埋场、花木行政中心市政配套工程。罗山路延长线、东方艺术中心、外高桥港区四期工程市政配套工程、张江高科市政配套工程、外环线（浦东段）二期工程等60余项上海市和新区重点工程的建设管理任务。多次荣获上海市市政工程金奖。东大建材先后出色地完成了浦东国际机场南干线、花木文化行政区配套

11、、罗山路延长线、张江高科技园区、地铁二号线、浦西及浦东外环线段等一系列重点工程的主要材料的采购供应任务，树立了良好的品牌，扩大了知名度，并先后荣获1998年度“上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体”和1999、2000年度的“上海市重点工程实事立功竞赛浦东新区优秀公司”的称号。路桥公司先后出色完成远东大道、世纪大道、南干线、罗山路绿化、环东二大道二标段等重点工程，路桥公司承建的工程多次获得“中国市政工程金杯奖”、“白玉兰奖”等奖项。路桥公司多次荣获上海市劳模集体、市立功竞赛优秀科队和浦东新区文明单位、优秀公司、优秀施工企业等荣誉称号。1.2.2资质水平较高建管公司建管公司、交通建设公司、大禹水利

12、公司目前都是政府项目的代甲方，并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”资质。浦建集团国家房屋建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五项一级资质以及河湖整治工程专业承包二级资质。路桥公司市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级。1.2.3拥有大批专业人才队伍浦建集团项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称51人。建管公司正式员工112人中大专以上86人，其中本科39人，硕士14人，博士1人，拥有中级职称人员45人，高级职称人员16人。其它公司的人员素质也较高，拥有大量

13、技术经验丰富的人才。1.2.4浦发集团资金优势及较强的投融资能力浦发集团承接政府重大项目可带来长期稳定的大规模现金流，还通过发行债券，与国外投资型企业寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家企业财务公司。截至2002年底，集团财务公司总资产已达33亿元，实现利润4603万元，年末存款余额29亿元，累计发放贷款73亿元，继续保持不良贷款率、贷款逾期率和重要业务差错率为零的质量指标。集团财务公司对南干线、垃圾焚烧厂、世纪大道、世纪公园等新区重大项目建设提供了有力的支持。1.3外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇1.3.1上海及周边地区基建项目给浦发基建板块带来巨大机遇l 浦东未来几年基建将继续快

14、速发展“十五”期间浦东新区基础设施建设将以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三网”（轨道交通网、市区道路网、越江交通网）和“三能”（电力、燃气、集中供热）建设为核心，进一步完善对外交通通讯网络、区内综合交通体系、充足清洁的能源和水供应系统。新一轮的基础设施建设将给浦发集团基建板块带来很大机遇。浦东已建基础设施骨干 浦东新一轮基础设施骨干工程 南浦大桥 浦东国际机场二期杨浦大桥 浦东国际信息港 杨高路工程 浦东国际深水港一期工程 外高桥新港区 外环线浦东段 浦东煤气厂 地铁二号线二期工程 外商桥电厂 浦东轻轨 凌桥自来水厂 外高桥电厂二期工程 合流污水排放工程 给排水工程 通讯工程 黄浦江越

15、江工程 内环线浦东段 东海天然气工程 l “十五”规划上海城市建设“十五”时期，是上海全面实施“一个龙头”、“四个中心”国家战略阔步前进的新时期，是推进国际经济、金融、贸易和航运中心建设进而基本确立国际经济中心城市地位的关键时期，也是全面实施新一轮城市总体规划的起步阶段。“十五”期间上海将进行一系列的重点基建项目建设，如深水港-国际航运中心、洋山深水港区、芦洋跨海大桥、芦潮海港新城、航空港-亚太航空枢纽、崇明岛总体开发、河内航道港、黄浦江两岸综合开发、一城九镇、人民广场综合改造、东方水都等。l 浙江省“十五”基建规划浙江省在“十五”期间也将有大规模的基建规划。如总投资64.75亿的杭州湾交通通

16、道工程、总投资36亿的浙江城市污水处理工程、总投资26.7亿的浙江城市河道治理工程、总投资12亿的浙江城市垃圾及工业固体废物处理工程以及总投资100亿的100个中心镇城市经济适用房等。l 江苏省“十五”基建规划“四纵四横四联”高速公路网、港口水运“成网化工程”、田湾核电站、城乡电网建设、城市居住与绿化建设等重大工程建设正陆续上马。l 以南京等地为代表的中型城市的城建新步伐将给浦发集团带来新机遇南京长江三桥、秦淮河环境综合整治等21个重点基建项目，总投资达108亿。从去年起至2005年，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年的城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最。同时

17、，南京也加强了市场化运作的力度，公开向海内外推介，以市场化的运作方式，构建资本与项目最佳结合的平台，吸引包括国资、民资、外资在内的各类资本。对此，国外投资者兴趣浓厚。投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施的股权经营权转让兴趣浓厚，原因只有一个，那就是对中国未来的发展充满信心。虽然这些基础设施项目的投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期的合作，更希望作长期的投资。1.3.2新一轮城市集中化运动给具有比较优势的浦发集团带来更大的市场机遇目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈。此外，还有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西

18、安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象浦发集团这样具有知名品牌效应的大型、经验丰富、综合实力较强的基建集团企业。对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面具有大市场的土地，与这些城市群内的企业相比，浦发集团具有很强的比较优势。1.3.3政策创造新机遇浙苏两省主动接轨上海，积极推动促进基础设施建设l 加强重大基础设施建设是推进长江三角洲区域经济一体化的前提条件加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化发展环境的基础条

19、件，有利于增强区域整体吸引力，有利于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力。l 明确目标，理清思路，努力把握重大基础设施建设的重点争取到2010年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之一。l 加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设完善“市场引导，政府推动”的运作机制、完成政府引导市场推动的运作机制、完善沟通衔接全面推进的协调机制、完善分工协作滚动推进的协调机制。1.3.4新政策创造新机遇关于政府基建产业投融资体制的改革趋势l 进

20、一步完善开发机制，把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来的土地升值收益，主要用于基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环。l 进一步扩大资本市场融资，推进公用事业企业上市融资，发挥资本市场的融资功能。支持保险基金参与有盈利能力的基础设施投资。l 积极探索采用BOT、BOO、BT国际通行模式，进一步扩大社会投资的范围。1.4外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁1.4.1基础设施建设的阶段性特点不足以支撑浦发集团的长远发展一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，而当前浦发集团的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。因此单纯依靠浦东基

21、建开发来维持运作不是长远之计。当前浦东新区的基础设施工程量每年在2530亿元，重大项目基本上由浦发集团承担代甲方。如建管公司90%的项目为政府项目，自主开拓的市场化项目很少，该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项目可维持目前公司的正常运转。在建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部企业，如东大建材，这些内部企业由此才得以完成每年的利润指标。由此可见，浦发集团现在的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，可能在未来的两三年内浦东依旧需要投资一定量的基建项目，可

22、三年后，五年后，随着因世博会引发的基建项目逐渐完工，浦东基础设施建设趋于完善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴尬境地。1.4.2浦东基建项目逐步纳入整个上海的范畴，浦发集团将受到激烈的同业竞争浦东未来的大型基建项目将逐步纳入上海基建的范畴，因此浦发集团将不再享有垄断的优势。尽管浦发集团在多年的浦东开发中积累了相当丰富的经验，但真正科技含量高、具有高精尖技术的基建项目承接得还不多，在上海地区基建领域的行业地位和优势都将受到同业的激烈竞争。目前上海本地的几家大型基建企业与浦发集团相比，实力普遍更高一筹。l 上海建工集团该集团拥有建设部核发的建设工程总承包资质在内的各类最高资质，荣

23、获过多项科研成果奖，具有很高的施工水平。其中的上市公司上海建工，不仅在建筑施工的主业上颇有建树，而且在房产开发、投资运作等领域也有不少佳绩。另外，2002年度上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个。l 上海隧道工程股份有限公司具有国家颁发的市政公用工程施工总承包特级（由于轨道四号线事故缘故，最近该资质被降为一级），房屋建筑工程施工总承包一级，机电安装工程施工总承包一级，机场场道工程专业承包一级，城市轨道交通工程专业承包，通信、监控、收费综合系统工程分项资质和“对外国际经济技术合作经营权”，以及新加坡政府颁发的G8施工资质。各类建筑工程分别获得中国建筑工

24、程鲁班奖、中国土木工程（詹天佑）大奖、中国人居环境范例奖、中国市政工程金杯奖、中国市政金杯示范工程、上海市市政工程质量金奖、上海市建筑工程“白玉兰”奖等一系列国家级和上海市级优秀土木工程质量奖。l 上海城建集团具有市政公用工程施工特级资质、公路工程、房屋建筑等施工总承包一级资质，所属子公司中有1家特级、9家一级施工总承包企业和5家甲级设计院，是一个以工程建设总承包为龙头，房地产开发经营为依托的集各类工程设计、施工、管理、材料供应为一体的大型企业集团。近几年来，集团共获得鲁班奖7项、中国市政工程金杯奖23项、上海市政工程金奖65项，集团公司及80子公司已通过ISO9000标准的质量体系认证。以上

25、三个企业都是上海本土占主导地位的基建企业，浦发集团相比之下不具备明显优势。同时近年来，长三角地区的外地企业也越来越显示出其强劲的竞争优势。l 腾达建设集团股份有限公司曾连续九年被评为上海市外地进沪优秀施工企业，主要经营市政工程和公路工程建设，公司经济效益始终保持着较好的水平，资产规模、营业收入和利润都呈逐年递增态势。短短几年间，从台州到杭州、上海、重庆，并进一步西进北上，腾达建设凭着勇于拼搏的精神，成为市政建筑行业中的佼佼者。1.4.3市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下的浦发集团造成了生存威胁过去，政府缺少足够的资金投入基础设施建设，而浦发集团这样的企业能代表政府先融资再建设，扮演着政府职

26、能部门的角色。如今，政府开始象企业一样经历市场化进程的改革。政府已被允许间接发行地方债券，将来还会找到更多的融资渠道。当政府有能力自身融资时，便不再依赖于浦发集团这样的企业来为它融资加建设，而是可以直接在市场上进行广泛的招标。1.5战略诊断结论1） 从内部来看，当前基建板块各企业间内部协同作战能力较弱，缺乏市场化的造血功能，因此从这些核心问题可以看到，集团当前所处的形势不容乐观，对自身组织结构、管控模式和经营机制的改革刻不容缓。2） 从外部来看，一方面，浦发集团在上海地区面对强有力的竞争对手，难以发挥比较优势，浦东开发本身的阶段性特点及新区政府职能的转变使集团未来的项目来源大大减少；然而另一方

27、面，在上海之外的长三角地区和中部地区，由于区域经济的蓬勃发展却带来了基建开发的新浪潮。因此综合以上分析可以得出此次战略诊断的结论：立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国，发挥比较优势，进行市场化运作，才能使浦发集团基建板块走上可持续发展的道路。二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位2.1角色定位2.1.1集团内定位l 基建产业浦发集团重要的支柱产业之一浦发集团将以基建、环保、房地产和金融这四大产业为主导，其中基础设施建设产业是整个集团的基础和保障。l 基建产业浦发集团向产业投资性财团发展的主要产业基础浦发集团将向以产业为依托的大型财团发展，上游由财务公司和产业基金来领头，下游由三大产业组成，通

28、过市场化运作及凭借自身丰富的经验走向市场，为社会提供建设、材料及项目管理（工程咨询）等一整套服务。2.1.2集团外定位成为具备核心竞争力和整体协同作战能力的建设军团，在国内基建领域独树一帜，具有行业领先地位及国际水准的建设企业集团。2.2战略愿景和使命2.2.1战略愿景在承担浦东开发建设任务的基础上，全面提升市场化的整体运作能力，努力成为国内一流、具有国际竞争力的大型综合性基础设施建设军团。2.2.2战略使命两条腿走路，一是完成政府交办的建设任务，二是培育自身市场化运作能力，成为浦发集团内可持续发展的支柱产业板块。2.3战略目标2.3.1财务数据解读单位：亿元人民币2002浦发集团基建板块建管

29、路桥浦建东大主营业务收入14.350.1054.336.033.886净利润0.7570.0240.3930.0850.255净资产5.8610.1992.1442.530.988净资产收益率12.92%12.04%18.33%3.36%25.84%2002上海建工隧道股份北京城建腾达建设行业主营业务收入90.4344.3716.815.6净利润1.931.071.60.25净资产28.1816.4615.924.3净资产收益率7.00%6.51%10.04%5.76%4.69%政府指令性项目自主开拓的市场化项目合计主营业务收入净利润主营业务收入净利润主营业务收入净利润2002年8.980.6

30、155.370.14314.350.7572.3.2财务简要分析政府指令性项目主营业务收益率净利润/主营业务收入0.615/8.986.8自主开拓的项目主营业务收益率净利润/主营业务收入0.143/5.372.7自主开拓的项目收入比例5.37/14.3537.4关于上述财务数据的说明：l 浦发集团基建板块企业与集团外其它企业不同，资产中间不包括占比重较大的机械设备等资产，因此其净资产规模较小，净资产收益率较高；l 浦发集团基建板块企业目前主要以承担政府指令性项目为主，政府项目的收益率要高于市场化招标项目的收益率4.1个百分点；l 由于存在内部关联交易，主营业务收入中存在重复计算，造成主营业务收

31、入合计数比实际数偏大，下同；l 行业数据由十七家建筑行业上市公司的财务数据计算得出，剔除了极端数据。综上所述，从浦发集团基建板块目前的财务状况看，主要表现出两个方面的问题：l 主营业务收入规模、净利润规模与大型集团企业相比还有很大差距，有待进一步提高；l 未来企业更多地开拓市场化项目，由于收益率相对政府指令性项目低，将降低企业的净资产收益状况，但这种下降是一种市场化的合理回归（根据上述几家同行业的企业财务数据测算，主营业务收益率不到3，与集团基建板块市场化项目的主营业务收益率相当）。2.3.3分阶段战略目标公司战略将分为三个阶段来逐步实现，第一个战略阶段为战略准备期（2003年2004年），第

32、二个战略阶段为战略转型期（2005年2007年），第三个战略阶段为战略拓展期（20082010年）。l 第一阶段：战略准备期（2003年2004年）技术和人才的准备A）业务发展各企业进行改制与完善，进行新的业务定位，朝各自的专业领域发展，初步形成业务特色，争取达到更高的资质和知名度；探索建立以成本管理为核心的管理体系；运营模式上开始尝试市场化运作方式，立足浦东，走向上海以及长三角地区，投资带动建设，寻求新的盈利模式。B）组织结构实行管理层/员工持股和期股方式，同时将下属企业有机地联合起来，形成产业链，发挥出企业间的协同效应。C）人才培养大力培育和吸引具有市场化运作的建设管理人才，重点积累工程项

33、目经理人才，考虑到战略启动期要为下一阶段的发展储备人才，项目经理人才数量要以20的年均增长率递增。D）财务状况财务指标上以扩大主营业务收入为目标，该阶段末主营业务年收入达到17亿元左右，年均增长率超过10，净利润保持原有水平。（主营业务收入根据各家企业对今明两年市场前景的预测而汇总得出，政府指令性项目和市场化项目同比例增长；同时由于战略转型、开拓新市场等因素，该阶段成本将有所提高，因此预测该阶段净利润水平将维持原有水平）l 第二阶段：战略转型期（2005年2007年）资本纽带的构建A）业务发展各个子公司业务日趋成熟，形成自身的盈利模式，协同效应完全体现；在战略准备期的摸索基础上，建立起以成本管

34、理为核心的管理体系；整个基建板块市场化项目占有2/3的比例，在立足浦东承接政府项目的同时，真正走出浦东，在长三角和中部地区的基建领域占有一席之地；集团在尝试多元化融资及资本运作后，初步形成基建与金融同步发展，开始向产业性投资财团迈进。B）组织结构整合基础设施建设板块，引入战略投资人和管理层交叉持股等方式，形成以产权结构为纽带的高度协同的组织架构。C）人才培养在培养本地市场化运作人才的基础上，培育和吸引具有异地市场化运作能力的建设管理人才，重点积累工程项目投资和管理复合型经理人才，该类人才数量根据业务发展速度同比以年均30的数量递增。D）财务状况财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目标，该阶段

35、末主营业务年收入达到36亿元左右，年均增长率接近30，年净利润达到1.5亿元，即主营业务收入水平达到基建行业大型企业规模行列中的中游水平，净利润水平居中上游水平。（主营业务收入按照1/3政府指令性项目加上2/3市场化项目得出，其中政府指令性项目主营业务收入按照第一阶段8.9的年增长率计算，根据趋势判断，预计维持到2005年后不再增长；假设盈利能力不变，净利润按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出）l 第三阶段：战略拓展期（20082010年）资本运作更加完善A）业务发展基建板块的市场化项目比例达到8090，真正完成立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国的市场化战略转型；

36、集团的基建产业蓬勃发展，以产业为依托的金融资本运作也成为业界的成功典范，最终转变成一个具有核心竞争力的大型产业性投资财团。B）人才培养培育和引进具有国际水准的基建专业人才，在工程咨询，材料供应，项目投资带建设方面具有相当丰富的经验，重点积累投资专业人才和资本运营人才，人才增长速度与业务增长速度同比保持年均30递增。C）财务状况财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目标，该阶段末主营业务年收入达到80亿元左右，年均增长率超过30，年净利润达到2.7亿元，即主营业务收入水平和净利润水平均达到基建行业中的上游水平。（主营业务收入按照15的政府指令性项目加上85的市场化项目汇总得出，其中政府指令性项目

37、收入维持第二阶段的水平；假设盈利能力不变，净利润按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出）2.4业务定位浦发集团将把基建板块业务定位在工程咨询、投资建设一体化经营、专业技术开发和材料集成供应这四个领域，发挥各子公司的优势，形成不同的业务特色和盈利模式。l 工程咨询业务目标成为智力服务机构，具有工程咨询、项目管理、工程监理、设计、造价和工程招标代理等专业资质。业务操作工程项目前期咨询：投资机会研究、可行性研究和项目评估；项目实施阶段咨询：招标代理咨询、工程设计和施工监理；专题研究咨询：有关工程建设、产业结构、建设布局等。l 投资建设一体化业务目标以投资方加建设方的身份参与基

38、建项目，既解决当地政府无启动资金的困难，又为自己取得了承接项目的资格，获得双赢的局面。业务操作承接基础设施项目，提供投资施工建设营运管理一条龙服务。l 专业技术开发业务目标未来成为中国的“路面专家”。业务操作以路桥公司为代表，在路面新材料领域，通过创新技术开发结合项目孵化形式，成立新事业部运作。目前沥青再生业务开始进入实际运营阶段，将来可能与国外或周边省市公路局进行合作，提高基建项目的科技含金量。l 大型材料展示交易中心材料系统集成供应专家业务目标建立“新型建筑材料展示贸易中心”，集多元化的建筑材料贸易、新型建筑材料展示、电子商务、金融结算以及相关配套服务等综合性功能于一体，实现建筑材料交易方

39、式的重大进步，带来优良的经济效益以及辐射效益，成为展示国内外新型建筑材料技术动态的窗口，推动国内建筑材料工业升级换代与世界先进水平同步发展。业务操作以东大建材为代表，充分依靠浦发集团多年来在浦东开发建设中积聚的资源背景，联合多家战略投资机构共同开发，采取招商共建等方式建立，采取以自营为主、摊位为辅，实体市场与虚拟市场相结合的经营模式，通过对信息流、物流和资金流的控制实现创新的商业化运作。2.5核心竞争力的培育加入世贸组织后，中国建筑业服务模式需求将由单一型向金字塔型结构转变。在金字塔的顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次，这个层次将是国内外建筑企业未来竞争的焦点。金字

40、塔向下的服务需求将逐步降低，直至提供纯粹的施工或制造服务，相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈现下降趋势。根据金字塔型的服务需求，建筑类企业的发展趋势将成为资本与设计一体化，提供业主所需的资金和专业技术系统集成服务。通过资本积累和运作，当前建筑业纵、横向分割的局面将被彻底打破，最终将形成极少数资本、智力密集的跨领域的龙头总承包企业。因此，根据前述战略和业务定位，未来集团基建板块应重点培育以下四个方面的核心竞争力：l 高知名度和高等级的资质。集团目前虽然在浦东已拥有很高的知名度，并且拥有较高的资质水平，但与其它大型建筑类企业集团相比，以及与自身未来战略发展的要求相比，其资质水平与知名度还有待进

41、一步提高，因此集团的几家基建企业必须在战略准备期阶段争取努力提高资质水平，为今后承接高技术、高难度、大规模的总承包项目做好准备。l 创新的专利技术。这里包括新产品专利、专业技术集成系统以及材料集成系统等多个方面的技术创新，随着未来建筑行业竞争的日益激烈，一般建筑领域的利润率一定会维持在较低的水平，因此只有通过不断创新才能获得更高的收益。l 多元化的专业人才。在战略准备期着手大力吸引和培育大量的工程项目经理人才，在战略转型期大力吸引和培育工程项目投资和管理复合型经理人才，在战略拓展期大力吸引和培育投资和资本运营人才。l 以成本管理为核心的管理体系。建筑行业是一个资金流动大、以项目为单位、技术标准

42、复杂、专业性很强的行业，长期以来一些不规范的行业惯例造成其成本管理的难度相对较大，但在竞争激励的市场环境下，成本又是决定企业项目中标与否以及投资回报的核心要素，因此建立以成本管理为核心的管理体系是战略实施前期的重要任务之一。2.6战略转型的风险防范此次战略转型的风险点主要在三个方面：一是业务风险；二是资金风险；三是人才风险。业务风险主要集中在对外投资以及外部合作方面。因为过去这方面业务开展不多，相对经验也就比较匮乏，对于这两类风险，可以采用以下策略来进行防范：l 集团层面建立科学完善的投资决策流程和风险评估和控制体系，以集团层面投资为主，带动下属企业的基建项目开拓，以控制对外投资风险。l 在与

43、外部企业合作过程中，尽量采取组建合资企业的方式，双方各以现金出资，充分运用有效的公司治理结构来防范合作风险。同时也需要聘请外部专业的法律顾问来参与合作的全过程。资金风险主要集中在整个集团层面的资金流运转问题，针对这类风险，可以采用以下策略来进行防范：l 必须要考虑多元化的融资模式，不仅仅依靠集团财务公司的核心融资能力，更要发挥多元化多渠道的融资方式，包括组建产业基金、发行信托凭证、企业债券以及吸引外部战略投资人入股等方式，以规避融资单一化的风险。l 对外投资必须充分利用财务杠杆，以政府项目为担保，以项目当地金融机构融资为主，适当引进项目当地的合资方组建项目公司，将资金风险与地方政府的信用捆绑在

44、一起，最大程度地避免投资资金回笼风险。人才风险主要集中在如何吸引和培育具有市场化运作能力的高素质人才，包括高等级的工程项目经理、市场开发人才以及后期的资本运营人才等，针对这类风险，可以采用以下策略来进行防范：l 人力资源部门应当根据集团战略的发展阶段，建立分阶段多层次的人才引进计划以及人才培养计划，提供优秀人才施展能力的事业平台。l 建立市场化的激励机制，充分体现优秀人才的市场价值，对核心人才给予期股等长期激励，构建多层次的人才价值平台。三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式实行项目分类运营，运作市场化项目，探索多元化投融资模式，并辅之以多种资本运营模式形成有很强协同效应的产业链。3.1项

45、目分类运营模式项目分类运营模式主要分为两部分：一部分是政府公益型项目的运作模式，另一部分是市场化项目的运作模式。所谓政府公益型项目主要是政府指令性的一些项目，未来没有或很少有直接的收益，比如公路、桥梁、水道等项目，企业投资建设后不能直接向使用人收取费用。市场化项目则是指一些具有直接收益的项目，按照市场化招投标的方式会吸引各类投资人的参与竞争，其中包括国有、民营，乃至今后还有外资企业的参与。3.1.1政府公益型项目的运作模式可经营资源的整合运用与周边资源的增值分享模式国外通行的基础设施建设BOT模式允许采用八种不同的方式，包括BT（建设移交）、BLT（建设出租移交）、BOT（建设经营移交）、BO

46、O（建设拥有经营）、BTO（建设移交经营）、DOT（开发经营移交）、ROT（重建经营移交）、ROO（重建拥有经营）。DOT（开发经营移交）方式是浦发集团基建板块分享公益型项目潜在收益的最佳选择，可以通过以下方式进行运作：3.1.2市场化项目的运作模式探索以投资带动建设的模式如果企业单以建设方身份走向市场尤其是外地市场，会遭到激烈的竞争和地方保护主义，但如果以投资方加建设方的身份，会受到无启动资金的外地政府的欢迎。企业先投资建设，政府再回购，这样对企业而言开辟了一个新的市场，同时对于地方政府来讲吸引了外部资金搞地方建设，减轻了财政压力，又高质量地完成了基建规划。这样的合作形成了双赢，是企业走向市

47、场化的成功模式。在市场化项目运作方面路桥公司已在进行尝试。路桥公司已自主在无锡、宁波、安徽等地投资了四家基础设施建设项目公司，公司均为绝对控股，投资收入已占到公司总收入的50。项目公司的运作模式以采取BT方式为主。以30的项目投资额为注册资本，与当地其它企业合资成立项目公司，然后以项目向银行融资，路桥分段建成后，由当地政府分段回购。通常政府分35年以年均等额方式支付，并按照行业平均成本水平，给予一定的年回报率。政府的回购资金来自于财政收入或周边土地出让收益。企业则通过采取成本控制、财务杠杆、金融工具（如回报贴现）等方式，可以将年回报率提高到合理的资金投资回报率水平。在这种模式下，企业实际投入的

48、自有资本相对较低，大部分资金可以依靠当地融资，充分利用当地政府的信用来获得资金保障，将政府信用与地方金融捆绑在一起，可以避免政府信用的风险问题。3.2产业协同发展模式浦发集团基建板块必须从两方面发挥产业协同效应，其一是集团内协同，即通过战略转型、建立内部交易机制、重新构建组织结构和产权结构来实现集团内的协同；其二是外部协同，即采取合资、合作等方式，建立外部策略联盟。3.2.1集团内部协同作用的充分发挥需要从三个方面来考虑l 战略转型由于路桥、浦建等企业已经开始走出浦东，自主开拓市场化的建设项目，作为浦发集团基建产业链上的其它企业，也必须相应走出市场化运作的步伐，才能与路桥、浦建等企业实现协同。

49、因此，对整个基建板块而言，整体的战略转型是实现内部协同的前提。l 建立内部交易机制在战略转型初期，最终的组织架构还没有完全建立起来，在过渡期间必须建立一个合理的内部交易机制，通过内部市场化交易方式，确保在内部协同关系中各方现有利益的稳定。这种内部交易机制的建立也是与浦发集团其它板块（房地产、环保等）发挥协同效应的保证。l 构筑新的组织结构和产权结构内部协同效应的长久和稳定，最终还是需要依靠建立一个合理的组织结构和产权结构来实现。新的产权结构将各方利益统一在板块层面，只有通过协同作用，做大做强整个板块才能使各自的利益最大化。而新的组织结构将从根本上杜绝内部竞争，实现产业链的协同。3.2.2集团外

50、部的协同需要建立多种关系来实现实现集团外部的协同目的有两个：其一是获得自身缺乏的资金、资质、技术、人才等资源；其二是获得新的市场。在明确目的的前提下，可以采取两种协同方式：一是建立项目合资关系；二是建立战略合作关系。l 项目合资关系作为战略转型的关键是走出浦东，开拓市场化运作项目。浦发集团基建板块拥有丰富的实践经验、品牌优势和资金实力，针对不同项目与其它投资者建立合资关系，以获得资金、资质、技术、人才以及项目等关键资源，从而实现共同开发共同受益的目的。l 战略合作关系项目合资关系是一种中短期的合作，浦发集团还需要建立的是一种长期的战略合作关系，这种关系的建立对于浦发集团获得长期稳定的市场和资源

51、具有至关重要的作用。这种关系包括了以下几方面：与地方政府的合作关系；与金融机构的合作关系；与有关资质认证等中介机构的关系。3.3多元化投融资模式作为未来战略转型的重要手段之一的投资带动建设模式，关键一点是要解决巨额投资资金的来源问题。而解决资金问题最有效的方法是必须要得到浦发集团层面的大力支持，仅仅依靠基建板块若干家企业自主筹集资金，一是规模不大，二是信用等级相对低，筹资成本较高，即使路桥上市带来新的融资渠道，但要发挥其持续融资的能力，也必须依靠浦发集团持续性地投入相当大的资源。因此，探索浦发集团层面多元化的投融资模式是关系到基建板块战略转型成功的重要保障。我们建议采取以下的多元化投融资模式：

52、投资杠杆项目成片开发多元化融资模式l 投资杠杆可以采取路桥模式，以小部分自有资金与其它企业进行项目合资，组建项目公司共同投资项目，然后以项目向金融机构融资，获得财务杠杆效益。l 项目成片开发采取规模化效应，首先在竞争上比较容易获得地方政府的倾向性支持；其次可以获得更大的金融支持以及其它融资手段，并且融资成本相对较低；第三，容易吸引其它投资方的参与，资本运作的空间较大。l 多元化融资模式发挥财务公司的金融核心作用集团牵头并联合社会资本组建基础设施产业基金以项目为依托进行企业债券融资以项目为依托发行信托凭证寻求战略伙伴，如和国外基建投资银行合作其中我们重点建议采用国际上通行的组建基础设施产业基金的

53、方式。浦东开发有世界级效应，即承建过重大项目的浦发集团及下属企业都有着比外地同行丰富得多的经验，可以考虑由浦发集团层面来牵头组建一个基础设施产业基金，发挥信用优势，进行市场化运作，做大投融资规模，使基建产业规模实现跨越式发展。基础设施建设板块的产业资本是金融资本的基础，金融产业与主导的基建产业要有很强的关联度，即金融资本所投身的领域必须与基础设施板块紧密结合。从而推动集团的金融和基建两大支柱产业同步发展，加快建设产业性投资财团的步伐。3.4资本运营模式以构建产业链为核心，投资或收购核心业务，非核心业务通过剥离、改制实现退出。3.4.1资产的梳理不良资产的处置：一部分剥离给国资管理公司，一部分通

54、过出售实现退出。非经营性资产的盘活：发掘与项目相关的经营性资源和周边土地资源，对资源进行重新定位及重组，盘活资产。3.4.2资产的经营优质核心资产发挥融资载体功能：包括土地，区内外、市内外的优质项目和相关的经营性资源，通过成功经营，形成优质资产，然后对优质资产进行分拆组建新的融资载体，采取私募、上市、项目融资等方式积极引入社会资本或境外资本，在确保浦发集团相对控制权的前提下，快速做大做强基建板块。非核心资产民营化：对于非核心的资产，比如大量低资质的施工建筑企业，不具有核心优势，市场竞争又非常激烈，在产业链中处于低端竞争环节。这类企业不属于浦发集团基建板块未来战略发展的主要环节，而且比较适合民营

55、化，可以通过改制实现部分或全部退出，在市场竞争中让其充分发挥民营体制的优势。四、战略实施战略实施分为四个主要部分：即创新产业组织架构和企业产权结构；导入多元化的产权结构；建立市场化的经营机制；调整投资与产业结构。4.1创新产业组织架构和企业产权结构十六届三中全会报告提出股份制是公有制的主要实现形式，并明确指出要将建立多元结构的现代产权制度作为国企改革的核心。因此，要实现浦发集团基建板块真正意义上的战略转型，发挥协同效应，立足浦东，走出上海，开拓新的市场，实现可持续发展，基建板块必须根据十六届三中全会精神，结合国企改革，以形成多元化的产权结构为纽带，形成一个产业链协同、优势互补、资源充分利用的高

56、效运作的整体。l 第一阶段（战略准备阶段）：各家企业分别改制，管理层/员工持股 基建板块各家子公司在确保浦发集团作为大股东的前提下，进行改制，管理层/员工持股，有条件的企业可积极引入外部战略合作者参股； 管理层/员工持股范围原则上限定在管理层和骨干员工，持股比例控制在30左右，各家企业按照实际情况确定具体比例。比如建管公司资产规模小，人力资本作用相对更加重要，可以适当扩大持股范围和持股比例，但一般不超过35；浦建集团由于资产规模较大，可根据改制的实际情况确定范围和比例；路桥公司由于即将上市，未来员工持股比例相对较少；东大公司已初步形成员工持股方案，如条件允许，适当时机可考虑引入外部战略合作者参

57、股； 在员工持股前提下，可以选择期股等方式对管理层和骨干员工配套进行中长期激励； 浦发集团层面要形成专门的机构对下属子公司进行业绩考核、奖惩以及集团资源配置等，发挥板块内的协同效应，实现基建板块的利润最大化。l 第二阶段（战略转型阶段前期）：各家企业形成各自专业特色，核心企业成为基建板块的“领头羊” 通过企业改制和战略调整，各家企业形成各自的专业分工，在各自的业务领域成为行业内一流的专家； 基建板块中某企业因为身处产业链上游或作为资本运作主体原因，成为基建板块的核心企业，担当整个基建板块的龙头角色，承担对外开拓业务的主体。该核心主体亦可以考虑由浦发集团牵头组建产业基金等形式，成为基建板块的产业

58、发展与投融资主体； 基建板块其它企业或以高级管理层作为持股主体，参股上述核心主体企业，形成各家企业经理人的利益共同体，以发挥板块间的产业协同效应；或采取各家企业之间相互参股的模式，但该模式的利益协调难度较大，较为复杂； 该阶段，各家子公司可以考虑在保持浦发集团大股东地位的前提下，通过引入战略投资人来完善公司治理结构； 浦发集团通过完善的公司治理结构形式，采取对下属企业董事会的控制来行使对下属企业的管控和协调。l 管理层/员工持股方式 管理层/员工持股必须要考虑到多层次的因素，可以包括集团高管层、下属子公司高管层，可以采取自然人集合方式，或者集合信托方式入股，减少因成立投资公司而导致的税负增加，

59、同时也避免了可能因为个人持股人数过多而造成的法律障碍； 采取期股激励方式，可以由浦发集团让出10左右的股份额度作为期股，根据不同企业的实际情况设计不同的具体方案，目的为激励下属企业管理层做大做强整个基建板块； 员工持股和期股的股份均来自于浦发集团减持的股份。建议：分阶段实施组织架构的调整，可以在战略实施的第一阶段即战略准备期完成改制和管理层/员工持股，不改变现有几家企业的利益格局，同时可通过建立一个正式或非正式的组织机构，形成一个集团层面的管控中心。在战略实施的第二阶段即战略转型前期，经过重组与整合，引入战略投资人，形成以产权结构为纽带的组织架构，发挥建设军团的作用。4.2导入多元化的产权结构

60、在开拓市场、创造价值的时候，企业不能单独行动，应该与其他企业、与顾客、供应商等密切合作，单独行动无法实现目标；在分配价值、分配市场份额的时候则应该竞争，就是所谓的“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉”。市场竞争已经不再是单纯的企业与企业之间的较量，而是价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，这要求企业树立竞合的观念，加强与价值链上各成员企业的协同经营的意识，共同营造具有竞争优势的价值链。多元化的产权结构就是综合考虑到整合各方的资源和优势。首先，浦发集团不需要再全部通过全资或绝对控股的方式来控制下属企业，对于核心企业可采取略超过50比例的绝对控股方式，或相对控股的杠杆作用，以最小的资本获得控制权

61、，而对于非核心企业则可以通过参股方式获得话语权即可。其次，引入包括外资在内的社会资本有利于资源的互补，同时也有利于公司治理结构的进一步完善。再次，国有企业的管理层作为企业实质上的领导核心，积累了大量的资源，拥有丰富的业务经验，引入管理层持股将使企业利益与个人利益得到统一，有利于企业的长远发展。对于基建板块的四家子公司浦发集团可以采取不同的产权结构组建方式：l 建管公司特点：从管理型企业向经营型企业发展，企业拥有资质、品牌和市场，缺少核心技术和人才。目标：引入具有国际工程资质的外资合作伙伴。l 浦建集团特点：拥有较高的施工资质和项目资源，但国有体制束缚企业长期发展。目标：企业改制，大部分下属施工

62、企业民营化,浦发集团可部分或全部退出。l 路桥公司特点：具有一定的市场化运作能力，企业经过改制准备上市。目标：由于企业上市后，社会资本相对分散，浦发集团可通过持有部分股权实现相对控股。l 东大建材特点：准备由政府项目推动向市场化运作转变，组建大型交易市场。目标：以全新的概念吸引包括外资在内的社会资本，引入外资的信息优势，并引入国内同行参与，由竞争转变为合作。4.3建立市场化的经营机制对于浦发集团基建板块来讲，建立市场化的经营机制当前最主要的是三个方面：第一是建立合理的薪酬制度、绩效考核制度和长期激励制度；第二是管理层持股；第三是建立合理的资源管理流程，包括资质资源、财务资源、人力资源管理等。l 建立合理的薪酬制度、绩效考核制度和长期激励制度通过对目前薪酬政策的调整，打破“大锅饭”的现象，薪酬政策的调整需要通过四个步骤实现：薪酬重新定位、确定薪酬结构、确定薪酬体系以及薪酬调整。结合定量考核、定性考核以及对子公司负责人的考核，建立合理的绩效考核制度有助于实现企业内部的公平。长期激励制度的建立需要根据不同企业的实际情况，在股票认股权、虚拟股票、股票增值权、股票持有计划、业绩股票计划、受限股票计划、延期支付计划、内部人收购、储蓄-股票参与计划、员工持股计划等多种常用方式中进行选择，以确保制度的可操作性，真正实现激励作用，建立合