改进银行呼叫中心服务质量管理的对策

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1、华南理工大学继续教育学院 工商管理2009级本科业余 改进银行呼叫中心服务质量管理的对策成人高等学历教育毕 业 论 文 改进银行呼叫中心服务质量管理的对策 办学单位： 华南理工大学继续教育学院 班 级： 工商管理2009级本科业余 学 生： 夏文乾（10561095204601065） 指导教师： 邹慰亲 副教授 提交日期： 2011 年 11 月 5 日 中 文 摘 要中国银行业竞争格局和经营环境的变化，要求商业银行必须从以同质化产品的竞争转向客户服务竞争的经营模式。银行只有积极发展以客户为核心的经营理念，提升客户满意度，增加客户保留率，才能使客户长期为银行贡献利润。在以客户服务经营理念指导

2、下，呼叫中心作为一个重要的手段被各个银行重视和使用。呼叫中心提供客户服务的目的是提升客户的满意度，使得客户愿意再次购买，购买更多，并且通过客户的口口相传带来新的客户。为了达到这个目标，银行的呼叫中心必须提供高质量的服务。现在银行的呼叫中心,普遍存在客户满意度不高，服务质量低下，运营效率较低的问题，与目标要求存在较大的差距，如何消减差距是本文研究的目标。本文根据服务质量理论，现代呼叫中心运营管理的研究基础，综述了银行呼叫中心运营过程中保证服务质量需要注意的问题；通过介绍银行呼叫中心构成，业务种类及特点以及典型的业务流程，揭示银行中心,运营管理的特点；结合现代银行呼叫中心的发展现状，发现在运营管理

3、中服务质量的不足，并且提出建议解决方案。结合A银行建设呼叫中心的案例，说明该银行呼叫中心的流程，运营管理的组织架构和运营管理方法。结合理论分析的基础上，阐述银行在呼叫中心运营方面的特点。本文得出结论呼叫中心,是银行服务客户的重要战略手段，最后就如何提升银行呼叫中心服务质量提出建议。关键词：银行呼叫中心，服务质量；管理；改进；对策。AbstractThe competitive situation and the environment of business in Chinas banking industry are changing, as a result the commercial

4、banks have to change their competitive strategies which should be focused on more customer service than the homogeneous products. Banks should actively develop customer-centric business philosophy to improve customer satisfaction, increase customer retentive rate, otherwise they can not earn profits

5、 from customers in the long term. According to the customer-centric vision, call center is recognized and used as an important means by banks. Providing customer service through call center aims to enhance customer satisfaction, stimulate customer to re-buy and buy more, and bring new customers by w

6、ord-of-mouth. In order to achieve this goal, banks must deliver the high quality service to customers through call centersNowadays it is widespread that customer satisfaction is not high, the services delivered by call center are low on quality, the operational efficiency of call center is low. Ther

7、e is a big gap between the objectives and requirements. This article studies on how to reduce this gap.The article describes what should be paid attention to during the process of banks call centeroperation based on the service quality theory and the research of the contemporary call center operatio

8、nal management. It reveals the features of banks operational management by introducing the composition of banks call center, business types and characteristics, as well as the typical business processes. It also gives some solutions to the service quality shortcoming found in the process of operatio

9、nal management coordinating with the development status of modem banking call center.Through studying the case of Bank Abuilding call center,the article demonstrates the banks call center processes, infrastructure and practices of operational management. Characteristics of call center operation on t

10、he banking industry are illustrated in this article based on the theoretical analysis. That bank using call center as an important means for banks customer services is this articles conclusion. At the end of the article some suggestions on how to improve service quality of bankS call center are put

11、forward.Key words: bank call centre, service quality, management, improvement, countermeasure.目 录中 文 摘 要2Abstract31 绪论5。51.1 选题背景及意义51.2 文献综述1.2.1 服务质量的概念。61.2.2 服务质量的重要性71.2.3 服务质量的标准81.2.4. 银行呼叫中心介绍81.3.本文研究内容和研究方法82 银行呼叫中心服务质量管理的现状102.1 银行呼叫中心服务质量管理的领域1022 银行呼叫中心服务质量管理现状102.2.1 银行呼叫中心运营组织架构102.2.

12、2 呼叫中心指标管理112.2.3 银行呼叫中心使用主要指标122.3 本章小结143 当前存在的主要问题及原因分析153.1 客户等待153.2 客户操作153.3 客户沟通163.4 客户骚扰163.5 专业能力173.6 投诉响应173.7 本章小结174 改进银行呼叫中心服务质量管理对策的探讨194.1 解决方案194.1.1 组织层面194.1.2 服务文化204.1.3 技术整合224.2 具体措施234.2.1 战略定位234.2.2 制度规范244.2.3 培训体系244.2.4 客户调查254.2.5 创新意识264.3 本章小结26结论27参考文献29致谢30- 4 -华南

13、理工大学继续教育学院 工商管理2009级本科业余 改进银行呼叫中心服务质量管理的对策1 绪论中国的商业银行深刻地认识到现在企业的竞争实质上是客户的竞争，他们投入大量的人力物力来建设和发展呼叫中心，并将呼叫中心作为维系客户的重要战略手段。虽然银行采用了世界领先的呼叫中心技术来建设完成呼叫中心，但是在运营过程中服务质量却没有得到有效提升，这对各银行实现其维系客户的战略意图有很大的影响，从而影响银行的竞争力。本文通过服务质量基础理论的论述，揭示银行呼叫中心在服务质量上的差距；描述银行呼叫中心的组成、业务种类以及典型业务流程，结合银行业务特点，提出提升银行呼叫中心服务质量的方法；结合现代呼叫中心运营研

14、究的成果，对A银行呼叫中心的建设运营管理进行实证分析，提出银行呼叫中心的改进建议。1.1 选题背景和意义世界的产业结构出现从“工业型经济”向“服务型经济转变的趋势。1980-2000年期间，全球服务业GDP的比重不断上升，全球服务业增加值占GDP比重由56升至63。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)发布的2006世界投资报告显示，目前全球直接投资的重点也已经转向服务业。可见国家在未来所具有的国际竞争力水平将主要取决于经济结构中的现代服务业。金融服务业是现代服务中重要的组成部分，我国的金融服务业在WTO后取得了长足的发展。2007年，中国银行业金融机构共包括政策性银行3家，国有商业银行5家股

15、份制商业银行12家，城市商业银行124家，城市信用社42家，农村信用社8348家，农村商业银行17家，农村合作银行113家，村镇银行19家，贷款公司4家，农村资金互助社8家，信托公司54家，企业集团财务公司73家，金融租赁公司10家，货币经纪公司2家，汽车金融公司9家，邮政储蓄银行1家，金融资产管理公司4家以及外资法人金融机构29家。中国银行业金融机构共有法人机构8877家，营业网点189921个，从业人员2696760人。2007年未，中国银行业总资产达到525982.5亿元，总负债达到495675.4亿元。由于2007年全年的通货膨胀凶素，07年四个季度的总资产增长率分别达到了17.2%，

16、18.5%，20.3%，19.7%；总负债达到了16.3%，17.7%，19.4%，18.8%。其中，国有商业银行的总资产和总负债的比重都在慢慢降低，而股份制商业银行的总资产、总负债增长率均超过了20，有些季度甚至超过了30。城市商业银行增长率也都在20至30之间。目前的银行业逐渐地从单一的存贷差盈利模式转变为提供多种盈利手段，如：支付结算、咨询顾问、信用评估、理财管理、基会托管、担保承诺等，伴随着金融创新，逐渐有更多的金融服务产品涌现。银行间互相学习模仿，很容易使得产品问的差异很小，吸引并且留住客户的手段就是如何为客户提供优质的服务。银行的服务模式也从以前的单一储蓄网点为客户提供服务转变为多

17、种渠道同时为客户提供服务的服务方式，其中呼叫中心以其低成本、客户接触方便、规模效应显著等特点得到众多银行的青睐，商业银行投入大量资源发展呼叫中心，银行呼叫中心的发展经历了最初的电话银行，咨询、投诉中心，到现在的客户联络中心。随着银行呼叫中心的发展，客户对银行呼叫中心的要求也再逐步提高。中国银行呼叫中心的建设发展只是经过了短短的十年时间，在此阶段银行更加关注的是呼叫中心产品的选型、系统的建设、管理制度的建设。随着呼叫中心的建设以及客户对银行服务质量的要求提高，银行的关注度也在逐步转向呼叫中心的运营管理，提高呼叫中心的服务质量。虽然各大银行加强了呼叫中心的运营管理，但是客户的满意度却没有明显得到提

18、升。电话银行业务的服务质量、效率和简便性比在一般柜面业务中受到顾客更多的关注，甚至是不少客户的选择标准，这些电话银行的设立也从一定程度上方便了百姓，省去了排队的烦恼，但是调查中电话银行的操作程序比较复杂，各种服务及专有名词让普通人听起来很陌生，从而让公众使用起来感觉并不太方便。因此在现今大力发展电话银行业务的时候，如何完善服务质量仍然是每个银行应该认真考虑的事。由此可见，很多银行呼叫中心在提高客户服务质量方面还有很大的改进空间。1.2 文献综述1.3.1 服务质量的定义在有形的产品制造领域中，定义质量比较容易，基本上只要包括产品的形状和规格，产品质量的好坏只需要测量生产的产品和设计规格的差异性

19、。通过市场调查客户反馈的数据分析，能够准确描绘出客户需要的产品情况，从而定义出产品的设计规格，交付工厂按照规格生产即可。对于服务质量的评价会比较复杂，评价的结果会依据来源不同而不同。其来源包括服务提供者，以及接受服务的个体客户。从服务提供者的角度看服务质量，他们认为只要提供的服务是按照标准的服务规范和流程执行的，这样的服务就是满足质量的服务。而从接受服务的客户角度看服务质量，他们在接受服务之前，就对该服务有个心理期望，服务质量的高低是同他们心理期望的差距决定的。客户的期望层次从低到高分为六个层次，最坏期望、低期望、可接受期望、可能期望、应该期望、理想期望。如果服务达到或超出他们的可接受期望，他

20、们就认为服务质量高，否则就认为服务质量差。很显然每个客户的期望不同，他们对于服务质量的定义也不会相同。即使服务提供者在提供服务的过程中完全按照原有设计的服务流程进行实施，由于客户期望不同，客户对服务质量的评价肯定不同。 很多种工具可以用来发现客户的期望，据此分析来设计服务流程和方法。例如我们可以使用的工具有：客户满意度调查、客户感受调查、客户抱怨分析、同行业研究等。提供高质量的服务，最重要的就是能够识别和了解服务过程中哪些因素对于客户最重要，然后对这些因素加以改善和调整。高质量的服务并非意味着高投入、高消耗，即使投入很少，只要满足了客户的期望和需求，也可以被客户认为是高质量的服务。从不同视角来

21、看对服务质量的定义不同，主要有五种视角的定义。l、神秘视角：质量是只有经过体验后你就能够感知的。就是说你不能定义它，但是当你体验过后你就能够知道。这种定义无法给管理者提供实践的指导。2、产品视角：这种定义更加关注的是数量的测量并非质量。对于商品来说，测量指标主要包括使用的寿命、商品的原料、或者对资源的消耗量等。对于服务来说，就是测量需要等候多长时间能够得到所需的服务，提供服务的时间长度等。由于注重的是数量的测量，这种定义能够帮助管理者对客户评价质量进行管理和分析。但是这种定义假设是所有的客户属性相同，忽略了个体间的差异。3、客户视角：完全是基于客户个体的感受来进行定义的，就是客户感受得到好坏决

22、定了质量的高低。这种定义主观倾向严重，在工作实践中有两点难以把握：1)在提供的服务产品中哪些因素和指标应该必须包含能够吸引到更多的客户；2)很难分辨出哪些因素造成客户的不满意，影响了质量。4、结果视角：质量是提供客户服务以及服务的过程中，客户对服务的评价和反映。如果客户的评价和反映与服务提供者期望的结果相同，就是高质量。反之则为质量低下。这种定义是把质量定位为内部运营的一个控制因素，使得服务标准化，但无法提供个性化客户所需的服务。5、价值视角：质量是在提供的服务高低与客户可以接受的价格之间进行平衡。在实际的工作过程中，各个组织会根据自己的需要采用或者裁剪相关的定义为自己使用，以到达本机构希望的

23、结果。1.2.2 服务质量的重要性在服务业竞争中，服务质量成为了竞争过程中非常重要的因素。不像有形的商品，服务质量的测量和测试非常困难，通常只有当你亲身体验了服务后，你才能对服务的质量做出评估。在服务经济领域中，业界领先的企业非常重视服务的卓越。他们利用卓越的服务来实现企业的差异化，赢得客户的忠诚，避免单纯的价格竞争。在当今商业竞争中，企业竞争的是客户的满意度。如果企业提供客户满意的服务，其客户的保留率在85以上。如果企业成功地提供高质量的服务，就会得到更多客户的重复购买以及较低的价格弹性，业务随着客户满意度的增长而增长。积极的消费体验会促进消费需求，刺激客户消费更多,从而带动经济的增长。在经

24、济困难的时候，许多企业都意识到提升客户服务质量、改善客户体验是刺激消费的非常有效的手段。1.2.3服务质量的标准服务质量是客户对感受到服务的评价，当他们认为服务有价值时，才会进行购买。企业使用广泛的变量来测量客户的期望，判断他们所提供服务是否成功。现在有很多国际的质量奖和标准，主要是测量产品生产的质量，而服务质量的标准较少。马可姆波里奇奖是美国卓越质量的最高奖项，它主要评判的重点指标是服务的结果。ISO是国际标准，它主要是关注在企业的流程，认为企业按照流程执行和控制，能够得到好的结果。1、马可姆波里奇奖。马可姆波罩奇奖是美国非常重要的质量奖项。该奖项是从七个方面来评判一个企业：领导力、战略规划

25、、客户和市场、信息和分析、人力资源、流程管理、运营结果。从二十世纪八十年代开始，美国很多行业和政府的领导看到在同益扩张、高要求和充满竞争的世界市场上，企业只有将质量问题放在非常重要的位置，才能保持持续的竞争力。马可姆波里奇奖致力于质量提升的研究，对美国企业在质量管理，长期竞争力上做出了很大的贡献，所以就以他的名字命名了这项美国最高的质量奖。此奖项是由美国商务部的国家技术标准研究所(NIST)管理，不是针对某个特定的服务和产品，而是在每年分为三类进行评审和发放，包括生产类、服务类以及要商业类，在1999年后又增加了教育和保健行业。2、ISO 9000和ISO 14000标准ISO 9000和IS

26、O 14000是由国际标准机构建立的，更多的国家在质量管理上遵守此标准。ISO 9000系列标准的目标是，增加客户满意度、持续改进绩效、满足客户质量和监管要求。ISO 14000系列标准的目标是环境的管理，最小化对环境的破坏，持续地改进对环境的影响。ISO系列标准是高于具体的产品、原料和流程的，它是通用的管理标准。所谓通用就是同样的标准能够适用不同类型的组织，大型的或者中小型的；能够应用不同的产品，无论这种产品是有形的还是无形的服务；能够适用不同目的的活动，无论是盈利的商业活动，公共事业或者是政府部门活动。只要是要建立一套质量管理系统或者环境管理系统，都可以使用ISO 9000和ISO 140

27、00作为指导。这些标准是客户导向的。ISO 9000：2000系列关注如何使客户满意，如何满足利益相关者的要求，任何组织在建立质量管理体系时一定要从客户的需求和期望作为基本出发点。1.2.4 银行呼叫中心介绍1.2.4.1 银行呼叫中心的发展和作用随着信息技术的发展和银行业务种类的增加变化，系统平台和应用技术逐步的升级，银行呼叫中心也在发生着演变，银行呼叫中心发展到现在经历了四个阶段。第一阶段是在90年代初期以前，银行呼叫中心就是以银行热线电话的形式出现。通过电话线将客户和银行联系在一起，进行一对一的服务。提供的业务功能很少，客户通过电话只能做些简单的咨询工作。第二阶段发生在90年代中期到20

28、00年问，银行使用自动语音技术建设自己的电话银行平台，客户能够使用电话银行平台自助完成银行交易。在此阶段银行将呼叫中心作为网点的延伸，主要功能是增加银行的交易渠道，目的是节约交易成本，提高网点交易替代率。第三阶段是在2000年初到2005年间，银行电话电脑融合技术建成了电话交易、人工服务相结合的呼叫中心。此阶段的呼叫中心不仅帮助银行拓展了交易渠道，能够为客户提供7X24小时的金融服务，也为银行增加了客户服务的渠道。呼叫中心在银行内的发展还不均衡，各个省行都是根据自身的需要进行建设，一般都是由发达地区的省行开始建设。第四阶段是在2005年至20lO间，银行使用先进的IP通讯技术进行全行呼叫中心大

29、集中的建设，将所有省行的呼叫中心整合形成统一的呼叫中心，由总行统一运营。此阶段银行已经将呼叫中心作为全行的战略手段，提供高质量的客户服务，刺激客户重复购买银行产品，延长客户在银行产生价值的生命周期。银行间的竞争也从产品竞争逐步转向了客户服务的竞争。1.2.4.2 银行业呼叫中心的业务呼叫中心业务有多种分类方式，最常用的有两种。一种是以服务提供类型进行划分，分为IVR服务(自助语音服务)，由自助语音为客户提供自助服务；CSR(人工服务)，由人工坐席为客户提供一对一服务；后台服务，呼叫中心运营管理需要的服务。另外一种就是银行通常采用的是按照业务种类进行划分，见表3.1银行呼叫中心业务表31银行呼叫

30、中心业务业务种类说明举例实时交易类客户使用呼叫中心完成部分柜台业务功能。这些业务都是通过呼叫中心接收客户的业务请求，实时发送到银行业务后台，银行业务后台处理完成后，将交易结果返回给客户。查询、转账、挂失、缴费银行服务类提供客户非交易类的银行服务，不用和银行后台联动，在呼叫中心内部完成。现在发展趋势是银行服务类的业务和实时交易类、Ip务进行整合。例如：当为客户做理财服务时， 客户有意愿购买相关的理财产品，就会联动实时交易为客户完成交易。咨询、投诉、建议、客户、关怀运营管理类支撑银行客户服务中心正常运营、日常管管理、绩效考核等后台业务。通过收集分析呼叫中心运营的大量数据，能够评价呼叫中心运营效果，

31、发现运营过程中的不足，进行改进。是银行提高呼叫中心运营效率、提升服务质量的支撑系统。考勤、排班、培训、调听资料来源：本论文整理2 银行呼叫中心服务质量管理的现状2.1 银行呼叫中心服务质量管理的领域银行呼叫中心服务质量管理的研究领域主要有四个：预测、容量规划、排队、人力安排。预测领域研究的主要内容是如何使用经济的资源来提供高质量的服务，要求呼叫中心管理者有能力在相应的时间段安排相适应技能、合适数量的坐席人员在现场服务。为了达到这一目标，就需要能够预测呼叫中心的呼叫量、业务情况，针对预测安排相应的坐席服务。容量规划研究的是满足业务要求情况下，呼叫中心应该是多大规模。通过容量规划能够确定呼叫中心需

32、要外部中继的数量、IVR的线数、坐席数量等。排队领域的研究能够帮助呼叫中心管理者综合考虑投入和运营效果的平衡，通过排队来满足更大的呼叫量，研究主要的内容是排队队列设计、排队原则、排队队列的溢出处理。呼叫中心行业是人力密集型行业，自然在人力安排领域的研究也是必不可少。呼叫中心运营过程中，始终处在呼叫量不确定，各个时段对人力的需求也是动态变化的，如何根据统计的方法测算各个时段人力安排情况，达到管理者期望的成本投入和服务质量之间的平衡。呼叫中心服务质量的提升得益于上述各个研究领域的研究成果。服务质量的研究主要有三大流派：资源投入、交付流程、运营效果。资源投入主要研究的是呼叫中心工作流程中劳动力的投入

33、以及同常工作安排，这些问题是一线管理最关注的问题。交付流程主要研究的是客户服务运营过程的效率改善。运营效果主要研究的是通过呼叫中心运营，如何帮助到企业的业务发展。例如服务质量、客户满意度、客户忠诚度。本文研究的内容是基于运营效果中服务质量理论，去发现中国银行业运营呼叫中心存在的问题，找出相心解决方案，提高呼叫中心的运营绩效。22 银行呼叫中心服务质量管理现状2.2.1 银行呼叫中心运营组织架构银行呼叫中心是电子银行部下辖的二级部门。呼叫中心分为前端服务和后台支持两大部门。前端服务的职责是接听客户电话，直接服务客户。后台支持是呼叫中心运营的支撑部门，保证呼叫中心高效地运营。后台支持包括技术支持、

34、品质管理、人力资源、综合。呼叫中心是多种技术集成在一起的复杂信息系统，需要有专业的技术团队来保障系统的稳定运行。品质管理团队通过录音调听的手段，检查坐席服务的质量，为每个坐席服务品质进行打分，作为考核的一项指标。在调听过程中，如果发现比较有代表性的客户服务沟通，就提取出该服务的录音作为培训使用的学习案例。人力资源部门负责坐席人员的招聘、培训、排班。综合部门负责坐席的考核以及与其他部门的协调配合。从交换机、CTI中自动提取坐席工作情况，这些作为考核的客观指标，从人力资源处提出其他指标的打分，以及其他如打字速度、着装等主观分数，根据设定的权数核算出坐席的考核分数。前端服务分为普通组、专家组、投诉组

35、、理财组、挂失组。普通组负责处理银行通用业务。专家组负责解答客户提出的疑难问题，由资深的精通银行业务的坐席组成，同时会负责处理VIP客户的呼入电话。投诉组负责接听客户的投诉电话，安慰抱怨的客户。理财组处理银行代理或者自营的理财产品，这些产品比较复杂，由专业的理财人员负责服务。挂失组负责处理客户的紧急挂失要求，防止客户财产损失。2.2.2 呼叫中心指标管理现代呼叫中心的管理基本是基于关键绩效指标(KPI)进行管理的，呼叫中心管理者通过指标的查看，就能够大致了解呼叫中心运营的状况。这样的管理方式易于量化，通过数字化能够客观反映呼叫中心运营状况；能够明确改进目标，指标下降的部分就是呼叫中心需要改进的

36、目标；易于进行对比，量化指标方便和同行业标杆进行比较，了解呼叫中心处于同业水平情况。Anton(1997)提出了呼叫中心运营管理的指标，见表2-1呼叫中心运营指标。呼叫中心的运营都是基于这些指标进行的。表2.1 呼叫中心运营指标指标说明平均应答速度进入呼叫中心的电话平均多长时间被接起等待时间客户在队列中等待多长时问后接受服务首次满意率首次接入呼叫中心并且得到满意服务的客户的占比放弃率在得到服务前客户主动挂机的比率平均通话时长客户与坐席通话的平均时间遵时度坐席是否按照排班的要求工作平均事后处理时间坐席完成一次通话后，平均需要多长时间后能够接听下一通电话。拥堵率客户无法接入(拨电话听到忙音，无法接

37、入排队)呼叫中心的比率放弃时间客户平均等待多长时间后，没有被转接坐席，客户主动挂机不再等待坐席接听量按照八小时工作计算，坐席接听客户电话的总量离职率在一年内坐席员离职的情况总话务量呼叫中心一天内接听的总话务量服务水平在规定时间内，客户电话被接起的数目和总呼叫量的比率资料来源：本论文整理2.2.3 银行呼叫中心使用主要指标银行呼叫中心的管理者依据自身运营的目的和银行业的特点，从呼叫中心运营指标发展出银行呼叫中心运营指标体系。管理者根据呼叫中心运营数据的报表分析，获得呼叫中心运营指标，了解呼叫中心运营状况。有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，

38、这个领域的工作必然被忽视9。银行会以行业的相关标杆数据为参考，结合本行呼叫中心制定相应的运营目标。表2-2银行呼叫中心运营指标说明了银行选取的指标，各个指标的计算方法，选取该指标的目的以及指标的目标值。表2 -2银行呼叫中心运营指标指标计算方法选取目的目标值接通率IVR的接通量与人工坐席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比接通率说明客户接入呼叫中心的难易程度。接通率过低，通常有两种原因，一是通讯线路有问题，二是相对呼入量安排的资源过少。接听率过高也有问题，表明银行安排的资源过多，造成银行人力资源投入的浪费。85以上坐席工作效率坐席有效工作时长和坐席工作时间之比。有效工作时长是指坐席通话时间

39、加上事后处理时间。坐席工作时间包括坐席等待电话时间，坐席通话时间，事后处理时间，坐席离席时间。衡量坐席的使用效率，人力资源投入的合理性。如果该值较低，说明坐席有效工作时问短，使用率低，原因可能是投入的坐席数量过多。如果该值较高，表明坐席工作负荷较高，需要增加坐席分担一些话务量。还有就是检查坐席离席时间以及事后处理时间是否异常。80-85服务水平是指在20秒内响应客户的电话量和客户的总进线鼍之比。是平衡客户满意度和呼叫中心成本的一个重要指标。85%以上平均处理时间坐席总的有效通话时长和总通话量之比。衡量处理单通电话的能力。因为有效通话时长中包含通话时长和事后处理时间，还要注意分析事后处理时间所占

40、的比例，事后处理时间的长短影响着整个呼叫中心的处理能力。15-3分钟指标计算方法选取目的目标值平均排队时间客户接入呼叫中心后，等待人工坐席应答的平均等待时长。如果顾客等待时间过长，就会放弃本次呼叫，并再次进行拨打，这个时间，不仅使顾客产生抱怨，也增加了交换机的负担。直接影响平均排队时间因素主要有坐席量和呼叫量的匹配、坐席的平均电话处理时间。15秒以下调听合格率通过录音调听来检查此项指标。是调听合格的录音数和总调昕录音数的比。通过检查录音情况分析呼叫中心服务客户情况，找出服务不合格的录音，分析出原因，通过培训等手段进行服务的改进。95以上一次性解决问题率一次性解决问题的电话数目和接起电话总数之比

41、该项指标能够反映出呼叫中心解决问题的能力和效率，从而影响到客户对呼叫中心的信任程度。造成该指标低有可能有两方面问题，一是坐席的经验、技能不足不能一次性解决客户的问题，需要对坐席加强培训；二是呼叫中心的流程所限，不能支持一次性解决客户问题，需要对呼叫中心的流程进行改进。90以上出勤率实际出勤的员工人数和计划安排出勤的员工人数之比。是检查员工遵守纪律情况的一项指标，该项指标的高低决定了客户服务质量的高低。如果出勤率总是较低，需要检查排班是否合理，还有呼叫中心管理制度的合理性。98以上业务考核成绩采用定期或者抽查的方式对坐席人员进行业务考试业务知识掌握的情况会直接影响到客户服务的质量。通过业务考核使

42、得坐席人员努力去学习和掌握业务知识，提高自身业务素质。通过考核也能够发现坐席人员普遍的问题，可以在培训中加强这方面的培训。85分以上录入速度坐席每分钟录入中文的字数坐席中文录入的速度决定了坐席处理客户请求的快慢，也影响到呼叫中心的运营效率。80字以上服务投诉率按月统计坐席员被投诉的次数和坐席接听电话的总量。反映坐席服务的态度。呼叫中心应该通过服务素质培训、服务理念灌输等手段努力预防被投诉。3以下资料来源：本论文整理以上的指标从宏观和微观两个层面来反映呼叫中心运营的情况，宏观层面是从呼叫中心整体来测量中心服务质量，微观层面是分析测量坐席服务效果。宏观层面的指标包括：接通率、坐席工作效率、服务水平

43、、平均排队时问、平均处理时间、一次性问题解决率、录音调听合格率、出勤率。微观层面的指标包括：文字录入速度、业务考核成绩、服务态度投诉率。2.3 本章小结我国的呼叫中心在20世纪90年代开始迅猛发展，其影响力和渗透力与日俱增，社会认知度也逐步提高，其中电信、金融行业的呼叫中心一直处于领先地位。但相对于发达国家成熟的呼叫中心来说，整体规模较小，市场处于培育期，呼叫中心运营管理的理论和实践处于学习积累阶段。国外的呼叫中心发展较早，已经形成一套成熟的呼叫中心运营管理经验。我国呼叫中心管理从业人员能够借鉴国外的先进经验，使我们能够站在巨人的肩膀上看得更远，同时结合中国银行业的特色，构建适合自身特色的运营

44、管理方法，应对银行业呼叫中心的快速发展的需要。3 当前存在的主要问题及原因分析3.1 客户等待客户使用银行客户服务中心，就是为了随时随地享受银行提供的方便快捷的服务，避免到银行柜台排队等待。但是据统计客户在使用呼叫中心感受最差的就是在电话上等待，由于客户在电话上只能通过声音来进行沟通，没有其他因素分散注意力，稍长时间的等待会让他们感觉等待了很长时间。客户进入银行呼叫中心有四种情况需要等待。一是在客户进行线时，二是客户要求转接人工服务时，三是当坐席解决不了客户问题需要转接其他坐席时，四是客户提交交易后等待交易处理结果的响应。银行通过扩容中继线、改善通讯设施、优化通讯软件等手段很容易解决客户进线和

45、交易响应的等待问题，现在呼叫中心的等待问题主要是集中在人工服务和坐席转接。3.2 客户操作客户与现代呼叫中心交互有两种方式，一是通过电话按键，二是通过和坐席语音交互。将来随著ASR(自动语音识别)技术能够成熟商业化应用后，客户只通过语音就能够完成和呼叫中心交互。银行自助语音菜单的设计层级较多，使用自助语音服务时，客户要找到需要的服务需要很长的时间，所以很多客户愿意直接转接到人工坐席进行服务，但是客户转接人工的过程中，需要按照语音提示进入多级菜单，输入更多的信息，一旦信息输入错误，还要重新输入，更加让客户忍受不了的是，当一切输入完毕后，转接人工却不成功，还需要再重新输入，导致转接人工操作非常困难

46、。有些客户使用IVR进行自助交易，也需要根据语音导航的内容进入多级菜单，才能到达自己所需服务菜单的位置。现在银行为了方便客户操作，推出了快捷键功能，但是这些功能需要记忆很多组合键，客户操作起来仍然不方便。有些银行呼叫中心的自助服务和人工服务相对独立，没有建立起相关信息交互的渠道，这样造成客户操作上要进行重复的数据输入。当客户首先进行白助交易时，输入信息进行身份验证，验证通过后， VR的语音导航指引客户完成相应的交易。当客户完成自助交易后，要转到人1：进行服务，呼叫中心要求客户重新进行身份验证，客户需要再次输入相关信息，验证通过才能够进入人工服务。这样的设置虽然方便了银行的管理和数据统计，但是给

47、客户操作带来了不便，从客户角度考虑看，银行客户服务中心的易用性较差。银行业务发展很快，为客户提供了更多的金融服务。客户在享受金融服务便利的同时，也感觉到一些迷惑。有些银行呼叫中心的菜单变化频繁，甚至在几后菜单和以前的设置完全不一样。客户刚熟悉了一套菜单的使用，又换了一套新的菜单，又需要重新学习和适应。从银行角度看，他们认为我们为客户提供了更丰富的功能供客户选择，服务品种越来越丰富；而从客户角度看，时常变化的菜单让他们操作越来越复杂。所以客户的实际感受和银行希望达到的效果存在差距。不要急于做变革，变革不一定能够带来绩效的提升，旧的系统至少有两个好处，一是它已经建立起来了，二是人们已经知道如何使用

48、。3.3 客户沟通沟通最基本的要求是理解，而很多银行呼叫中心语音导航的提示音出现很多名词让客户很难理解，客户无法将交易进行下去。例如在呼叫中心缴费业务中，客户会听到这样的提示语“请输入合同号”。客户对这个“合同号”就很迷惑，不知道需要输入什么，从而缴费业务无法自助完成，需要转到人工服务请求帮助，或者客户就会放弃在呼叫中心中进行缴费业务。银行出于交易安全的考虑，为每个客户设置了交易密码、电子银行密码或查询密码。不同密码设置业务操作权限不同，交易密码捌有最高权限，可以操作账户中的资金，而查询密码只有账户查询的权限。这些密码的设置给客户带来不方便，一般客户很难分辨出何时使用何种密码，并且对一个账户还

49、要记住多个密码。有些客户索性就将密码设置为同一个密码，这样无论需要什么密码时，都不会输入错误，而且记忆也方便。其实客户这样做并没有起到交易安全保证的作用，银行设置多种密码的初衷不仅没有到达，反而让客户感觉到繁琐。在与银行呼叫中心沟通过程中，客户体验比较差的是感觉到坐席回答问题时不耐烦，好像总是要快速解决问题，希望客户能迅速挂线。这可能是银行呼叫中心对呼叫量和通话时长考核要求坐席迅速完成通话造成的，还有一个重要的原因是坐席没有真J下从客户角度思考问题，客户感觉提出的问题没有被银行重视，有种受挫的感觉。坐席工作始终处在很大压力之下，心情很容易沮丧，不好的情绪会在客户沟通过程中出现，影响客户服务体验

50、。3.4 客户骚扰很多客户都有过这样的体验，当你正在工作或者开会时，突然会接到银行的电话，他们可能会向你推销产品或者邀请你参加银行组织的一些活动。此时你不方便，感觉被打扰了，就告知对方不要在这个时间段给你打电话。可能在不久后又会在不方便的时候接到类似的电话。银行呼叫中心只考虑了如何完成任务，在自己方便的时候呼出，而没有考虑客户是否便利，造成客户骚扰。客户联络手段单一，不仅会造成客户不便，而且无法达到客户接触的目的。例如，当联络客户介绍产品时，客户要求银行将详细的产品资料通过Email发送给客户进行阅读，而银行呼叫中心无法发送Email，客户就无法了解到该产品的信息，更不要说购买该产品。有些时候

51、通过语音联络客户不方便，但是通过短信联系的方式会更有效。如果银行缺乏这种联络手段时，就无法有效地接触到客户。3.5 专业能力银行的业务品种繁多，并且流程比较复杂，客户在办理银行业务时自然会遇到很多问题，他们通过呼叫中心联络银行，就是希望得到专业化的指导和帮助，当没有得到满意答复时，他们会质疑银行的专业能力。客户服务不仅仅是有礼貌、动听的语音，更重要的是解决客户问题的能力。在同一个呼叫中心，咨询不同的坐席员相同的问题，可能会得到不同的结果，客户遇到这种情况后，无法辨别哪个结果是证确答案，在困惑的同时，也会对银行服务产生不信任。此类状况发生的原因是坐席员对客户所提的问题理解不一致造成的。银行为了解

52、决这种问题，建立了知识库，坐席在回答客户问题时，能够从知识库中搜索标准答案，避免不同的坐席回答相同问题时出现不同结果的现象。银行的业务变化很快，时常有新产品推出，知识库的更新不够及时，无法跟上业务变化的速度时，客户咨询的问题就依靠坐席员的专业素质和能力。遇到这样情况，有经验的坐席员能够处理得当，回答得体。银行的坐席流失率也较高，很多坐席的工作经验不足，当客户电话转接到这些坐席服务时，就会感觉到专业能力的欠缺。3.6 投诉响应客户投诉处理的结果直接影响到客户的满意度、忠诚度。当客户的投诉得到及时满意的答复后，会感受到银行客户服务的质量，投诉时的不满会得到缓解，从而更加信任银行，有意愿购买和使用银

53、行提供的更多的产品和服务，为银行带来持续收益。如果投诉处理不当，客户的不满就会放大，造成的结果是客户不再购买银行产品或者服务，这样的客户就容易被竞争对手吸引，出现客户流失，影响到银行的收益。更有甚者，通过口口相传将银行服务问题传递到周围人群，会影响到银行保留老客户，争取新客户。客户通过多种渠道和银行接触，例如银行柜面、ATM、网上银行等，办理存款、取款、贷款、转账、理财等多种业务。在进行业务过程中，会遇到一些问题，客户就会通过呼叫中心进行投诉。呼叫中心接收这些投诉后，很多问题本部门是无法处理，需要转到其他部门进行处理，其他部门处理后，将处理结果返回到呼叫中心，呼叫中心再联络客户将处理结果反馈给

54、客户。呼叫中心和银行其他部门是平级关系，没有行政指令能够约束其他部门在指定时问给予满意的处理结果，所以坐席人员对于客户的投诉，很难给予明确的答复，包括处理的意见以及反馈的时间，以至于客户对于投诉响应不满意。3.7 本章小结：许多企业对呼叫中心的理解十分片面，认为一个呼叫中心只要具备ACD交换机、CTI系统、IVR系统、录音系统、TTS服务器、应用服务器、数据库服务器、WEB服务器以及人工坐席等基本组成部件就可以投入运作，而没有考虑呼叫中心在企业的地位和作用，没有相应的绩效评估和日常管理标准。中国银行业经过多年的发展，逐渐走进了市场化运作时代。随着国内银行市场逐步向外资银行开放，外资银行也加快了

55、进入中国的脚步，国外先进的客户服务理念也伴随着外资银行进入中国。中国银行业在开放的过程中，学到了很多先进的方法和理念，同时也感受到了外资银行争夺客户的压力，所以也在努力地做好客户服务，提高客户满意度，保留老客户，争取新客户。北京青年报的记者对十大中资银行的调查中发现十家中资银行的服务水平相差太多，同一家银行的不同营业网点以及不同服务方式所提供的服务水平也都参差不齐儿。银行呼叫中心是银行为客户提供客户服务的重要手段，是接触客户最紧密的渠道，也是客户最易于访问使用与银行联系的渠道，所以呼叫中心服务质量的优劣直接影响到客户对银行的感受。从客户使用银行呼叫中心感受的角度分析，银行呼叫中心存在一些问题，

56、需要银行进一步改善提高。主要存在的问题有：客户等待、客户操作、客户沟通、客户骚扰、专业能力、投诉响应等六个方面。4 改进银行呼叫中心服务质量管理对策的探讨4.1 解决方案4.1.1 组织层面各个银行提供的产品同质化趋势越来越强，现代银行间的竞争已经不是产品间的竞争，而是服务的竞争。客户认为哪家银行能够提供优质服务，他们就会认为那家银行更有竞争力，更愿意将资金转移到该银行存放。银行必须调整自己去适应新的市场环境变化，才能保证自身在竞争中立于不败之地，所以银行把客户服务放到一个非常重要的位置，全员重视服务。呼叫中心作为银行客户服务的最前端的重要渠道之一，银行需要通过组织架构的调整，促进呼叫中心能够

57、为客户提供卓越的服务。围绕呼叫中心服务，建议银行调整部门设置，充分发挥呼叫中心服务的优势。IT部门在服务组织架构中起到保障呼丌LI中心系统稳定运行、保持业务功能丰富、保证新技术应用等作用。从银行呼叫中心架构图中能够看出银行呼叫中心是个复杂和庞大的系统，要保证此系统的稳定运行，必须有强有力的IT团队支撑。系统稳定才能保证客户能够平顺地接入呼叫中心，是开始客户服务的必要条件。系统运行的效率也直接影响到客户服务的质量，像前文提到的客户等待问题，其中有个晕要原囚也是技术问题。为了满足客户服务的要求，呼叫中心的业务需求逐步增加和改变，要求IT部门能够根据需求变化做持续地开发。银行呼叫中心系统不可能一次性

58、丌发完成，而是采用递进式开发，分阶段地开发。例如：代收费业务，最早只有代收手机、固话费服务，现在拓展到水费、电费、保费等多种收费。跟踪行业新的技术应用，将新技术的应用到呼叫中心中改善客户体验。例如：ASR(语音识别)在呼叫中心的应用，能够改变传统的客户与呼叫中心的交互方式。客户不再需要通过按键方式逐级进入菜单，找到自己所需的服务，而是通过语音直接进入所需服务。银行呼叫中心是提供客户服务的渠道，银行业务的完成还需要依赖后台业务系统的支持。例如：客户投诉在某个网点的柜员服务态度问题，呼叫中心接到此投诉后，一定提交给该网点的管理部门，由该管理部门拿出处理意见和方法，然后再反馈给客户。为了提供客户服务

59、质量，银行相关的后台部门要有专人负责银行呼叫中心接口，接收呼叫中心的要求，及时处理并且将处理结果返回给呼叫中心，呼叫中心就能够及时和客户沟通，提高客户服务质量。这样整个银行形成一个整体为客户提供及时周到服务，真正地改善客户服务质量。客户在使用银行提供的各种产品，会通过呼叫中心将使用产品的情况以及对产品的感受反映到呼叫中心。呼叫中心通过客户投诉能够收集到客户对银行的某些流程和产品不满意的地方，这些可能就是银行需要对产品和流程进行改进的部分。通过客户建议，能够收集到客户对银行建设性的意见。这些信息对银行都是宝贵财富，通过对这些信息的分析，反馈给业务部门，业务部门能够持续改进产品，提高业务流程的效率

60、，还可以根据这些信息设计开发出新的会融产品，引更多的客户。产品和流程的改进反过来提升了呼叫中心的客户服务质量。通常银行建设呼叫中心是由电子银行部牵头，集合各个业务部门的需求，形成详细的业务需求说明书。银行科技部f J根据业务需求说明书进行产品选型，完成业务丌发。从建设过程看出，银行呼叫中心的建设出发点是基于内部的业务需求和流程，就是说服务提供者自身制定规则为客户服务，那么服务质量模型中提到的筹距一，客户期望的服务与管理者认为的客户期望之间的差距，在银行呼叫中心中一定会产生。这样的差距就会对客户服务质量造成影响。建立客户调查部门就是为了发现这些差距，通过业务和服务流程的改变来弥补差距，达到提升客

61、户服务品质的目的。客户调查部门设计客户调查方案，按照调查方案去了解客户期望，将客户期望收集汇总反馈到呼叫中心，呼叫中心就能够根据反馈的内容对自身的业务和流程进行改进，逐渐向客户期望靠近，使客户感受到的服务质量提升，进而提升客户的忠诚度，使客户愿意重复购买，为银行创造更多的利润。4.1.2 服务文化建立用“心”为客户服务的文化基础，呼叫中心运营在集体倡导用“心”服务的文化氛围中，高质量的客户服务是呼叫中心追求的目标。要打造用“心”服务的企业文化，需要做到五个方面：聘用合适的员工，教育和培训员工，充分给员工授权，识别优秀员工并且时常奖励他们，保持和员工沟通畅通。1、聘用找到合适的员工并且聘用他们为

62、客户服务，在工作的过程中尊重他们，让他们认为自己的工作有意义，愿意为自己的工作付出。获得过马可姆波里奇质量奖的酒店丽兹卡尔顿有句格言，“我们酒店的淑女和绅士竭诚为来酒店的淑女和绅士提供服务”。通过这句话表明了企业尊重他们的客户，聘用最好的员工为户服务，同样也尊重正在为客户提供服务的员工。对于银行呼叫中心怎样的员工才是合适的呢?员工的工作技能可以通过培训获得，有些特质通过培训很难获得的。所以在选择员工时，要求员工要具备同理心、责任心、工作努力的特点。具备同理心的员工在服务的过程中很自然从客户的角度出发考虑问题，想客户所想，急客户所急。使客户感觉到银行服务人员的真心服务，不会出现坐席服务不耐烦等不

63、好的客户体验。具备责任心的员工在服务过程中，会对客户提出的问题负责到底，直到给客户解决或者给客户满意的答复后，才结束自己的工作。这样的员工能够让客户通过呼叫中心的接触增加对银行的信心，提升满意度，更愿意重复购买银行的产品，在客户生命周期内为银行创造更多的价值。工作努力的员工更加适合银行呼叫中心的发展。银行为了适应市场的要求，不断地开发新产品，要求员工通过不断地学习掌握新的知识，能够胜任客户服务。工作努力的员工会在工作及时发现自己能力的不足，通过自主的学习提升自身能力。2、教育教育是培养员工理解银行客户服务的文化，自觉养成客户服务的意识。培训是使员工掌握客户服务的技能，在呼叫中心岗位上能够有效地为客户提供高质量的服务。教育和培训不仅对于新入职的员工重要，而且是培养和深化银行服务文化，加强员工服务技能的重要手段。通过银行服务文化教育，帮助从管理层到一线接线员工都树立一种价值观，客户满意、高质量的服务水平是全体员工所追求的。具备这样的价值观后，员工在工作当中就不会互相埋怨，而是发现流程中不足主动去改进，使服务更有效率更能满意客户。具备服务意识后，还需