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1、一、管理提升路线图现状的初步分析：1战略：罗总思路很清晰，缺乏战略解释、系统化分解、监督执行的权威部门，真正将战略运营起来2组织：组织不够扁平，贯彻执行难度越来越大，同时又很难将业务层的意见反馈到最高决策层，影响公司决策；一岗多职，看似上下左右都有对应衔接，实际哪个方面度做不到位（尤其是一些敏感业务的兼职，有可能导向不误正业，因为敏感业务具有更大的经济诱惑）；过多的非正式组织（如小组，委员会）弱化责任主体岗位的责任意识（公司一般非正式组织只有两种：经营决策机构和临时性项目小组）；集团化管控必须引入市场竞争机制；3职能：组织角色定位不清晰，各部门职能界定不完整，人为导致部门间的协调事项增多；4岗
2、位：岗位职责界定不清晰，每个事项只能一人负责；过多的职务序列，助长官僚和本位作风（必须增加专业序列，技术列的最好不要叫经理）；5岗位测评：没有完善岗位价值测评体系，提高人岗匹配度，将就的关键岗位太多；6薪酬体系：销售薪酬的灵活性不够，不同地域特点，按利润目标和单位工资成本利润率控制；7长期激励：职务晋升通道和薪资增长方式不明确，也没有股权或期权等方式稳定核心管理团队；标准化作业：完善关键操作环节标准作业指导书；8目标管理：主营指标、约束指标及相互逻辑关系的理解不够准确，系统性不强，缺乏目标管理的检讨、跟进机制，基础数据缺乏，管理的表格化需加强；9绩效考评：绩效考评难以体现实际岗位价值，指标不系
3、统，不量化，无核心数据说话，凭嘴巴和印象评价成分；10培训体系：公司的基本管理体系和是知识管理体系建立后，知识的分享和团队的整体提高，需要建立一个完善的培训体系。 二、战略措施框架三、战略管控模型四、战略目标分解五、战略的执行（PDCA循环）六、目标管理与工作计划关系：目标是结果、工作计划是措施，是行动计划，公司的管控既要结果导向，区别：目标管理是针对目标的阶段性总结和分析，工作计划管理是各级单位/部门的日常管控。协同：每年订立的目标分解到月，这是不能随意调整的，每月统计结果，召开经营分析会，分析差异，提出改善措施，又落实到下月的工作计划中去，每个单位或部门的工作计划，由企管部门去每周检查督促
4、，跟各单位或部门负责人沟通，想总经理汇报异常，以便总经理在周会中指示。每月工作计划的考核，直接根据完成情况自评，企管部门复评，总经理核准。没完成的部门企管部门将自动纳入其下月工作计划，延期一月人为完成的，部门负责人要严厉检讨。考核：结果导向，刚性的绩效目标占60%，数据是最公平的，减少人为干扰，重点工作计划完成的评价占40%，综合得分考核各级部门负责人。附表1 年度目标分解表附表2 年度目标执行方案附表3 单位/部门月度重点工作计划附表4 单位/部门月度考评表七、战略企管部初步构想定位：对罗总战略方向和思想的系统化整理、分解、督促执行，使战略落实职能： 文化的优化和宣传 发展战略研究（战略情报
5、和研究） 基于战略的组织优化设计 战略目标分解 战略管控和运营（PDCA） 规范化管理的推进（战略目标和战略行动方案中的创新方式、方法的固化，制度本身就要承接战略、解决问题）暂定编制：1、 综合管理主管 文化的持续优化和培训 部门工作计划管理 部门的行政事务工作2、 战略管理经理 行业动态收集和整理，形成系统的资料库 标杆企业的持续跟踪与研究 阶段性战略研究报告 年度战略目标分解 年度、版年度、月度经营分析会议组织和材料整理 各单位月度工作计划前期沟通、跟进 各单位月度工作绩效的考评组织和协调3、 制度建设主管 制度体系的基础制度优化 协助各部门梳理、编制相关制度 制度的体系审核 制度的执行检查、维护和版本控制
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