中央财经大学全国精品课程营销风险管理 案例教材

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1、中央财经大学2010年度全国精品课程营销风险管理 案例教材 第一章 营销风险管理概述 第二章 营销风险识别 第三章 营销风险衡量 第四章 营销风险控制与处理 第五章 营销风险评价与预警 第六章 营销风险管理决策 第七章 客户资信评估与管理 第八章 销售合同风险排查 第九章 货款回收的风险控制 第十章 营销战略与策略风险防范 第十一章 营销人员风险防范 第十二章 营销风险管理信息系统 三星化工的信誉销售法安徽三星化工集团公司是全国小化肥行业的佼佼者，他们曾以创造多项小化肥史的奇迹而令同行欣佩。并因无偿帮扶18家亏损企业走出困境被誉为“企业雷锋”，受到党和国家领导人胡锦涛、吴邦国的高度评价。三星化

2、工集团的核心企业是涡阳化肥厂，这是一个1974年建成投产的小化肥厂，当时年产合成氨能力仅3000吨。但开车6年，从未达产，连年亏损，到1979年底累计亏损达482万元。当时安徽省政府规定：凡亏损超过100万元的小化肥立即下马，该厂报表亏损额是99.99万元!企业是保住了，但下一步怎么办?当时县里调来了“专治老大难”单位的潘立鼎来任书记。潘立鼎进厂后一手抓“人机”关，一手抓“人际”关系，设备整修，人员整顿，当年竟生产合成氨4780吨，扭亏为盈23万元。然后三年三大步，到1984年他们合成氨能力达到3万吨，跨入全国小化肥行业的前列。1985年全国小化肥受进口化肥冲击，货物积压卖不出去，他们一方面率

3、先进入市场，冒着政治风险，每吨碳铵降价6元，积压化肥销售一空。同时在低谷时扩建，并着手产品改造，上马尿素项目。当1986年全国化肥行情好转时，他们扩大了自己的能力。但面对转俏的市场，他们看的更远，决定冲破当时化肥专营的政策约束，实行厂家与客户直接见面，推行了“信誉证”销售，即每张证一袋化肥，用户预先交3元信用金，企业保证按用户要求及时优惠供货。这一措施在农民拿钱卖不到化肥的年代，很快得到用户叫好。很短时间他们从农民手中预收信用金600万元，农民不再愁购肥难的问题。他们坚守信用，顶住政策的压力，与广大用户建立了长期稳定的供求关系。随着后来化肥市场下滑，原来的信誉证方法显然不适应了。但由于他们建立

4、了长期信赖关系，因而又推出了新的信誉销售办法。由于化肥这种农资产品具有很强的季节性，因而每年淡季（11月至次年5月）储存化肥就成了一个很大的问题，自1996年以后，化肥市场一直下滑，许多生产资料公司淡季不敢存货，储藏化肥的压力都落在了厂家身上。三星化工通过对客户的调查发现，客户之所以不愿储肥，主要是怕价格再下滑，那样不仅占用了奖金，而且又要亏损。针对这一情况，三星化工召开了用户恳谈会，会上他们做出一项令客户惊奇的决定：储肥于客户，借款于客户。即根据客户来年的经销量，分批先把化肥送到客户的仓库，而客户根据估计来年的最低价，先把“货款”借给厂家。到来年旺季来临前，再根据当时市场价格进行结算。客户代

5、厂家保管化肥，厂家支付保管费用；厂家借客户的“货款”支付利息，把客户的风险降到最低，客户的顾虑全部消除了。会后，淡季生产的十万吨化肥被这些客户认“购”一空。这样的销售政策，双方都很满意。从厂方来说，一是解决了大量化肥存货的问题，减少了存货周转，每吨可节约10元。同时，把客户的“货款”预先借来，企业可以缓解淡季资金紧张的状况，保证生产连续进行。即使支付利息，也比到处求人贷款的利息低。特别是这一协议已经达成，等于为产品事先找好了销路。在正常情况下，客户都能将自己保管的化肥“购下”。对于客户来说，仓库空着也是一种浪费，代厂家存放化肥可以得到一些补偿，而购肥款如果存在银行利息很低，不如借给厂家使用可以

6、多得利息。更不用担心的是，厂家的化肥在自己仓库里放着，所以风险为零。来年旺季前，双方根据市场行情确定价格正式结算，也都减少了市场风险。通过这一方式厂家和客户都偿到了甜头，后来几年，他们都很乐意接受这种信誉销售方式。分析要点：1、三星化工的“信用证”有特殊的背景，它对后来有什么影响。2、为什么客户肯把钱放在三星化工的账户上?3、客户和厂家各算了一笔账，因而都很满意，为什么？“模式化”推销与“机械化”三株1994年前，对于三株而言，手下的大将还仅仅是处于“一桌饭”的状态。起初整个三株也就是八、九个人。三株是靠代理“昂立一号”、“天安851”等产品起步的。仅仅时隔两年左右，他的队伍膨胀到15万。销售

7、收入能从0到1994年的125亿元，再到1995年的235亿元，并最终达到高峰时的806亿元。当常德事件发生后，一个80亿销售额、15万员工的三株市场又快速萎缩。经历了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失败，但到目前为止，媒体还没有能够解释三株为什么会在如此短的时间里，如此迅速地膨胀后又如此快速地萎缩。三株是靠什么管理15万三株员工的呢？“三株首先是激励型的企业。三株的企业文化就是理想主义，这是三株的内核，而这一点也正是能凝聚三株人的核心所在，它因为其理想而让员工奋斗。那么，三株又为什么轻而易举地被瓦解了呢？是因为曾经的激励已经失去了它原有的光环，人们不再相信它的存在。” 三株的用人原则是赛马而

8、不是相马。如何才能成为三株的经理，很简单：面试一下，到“三株干校”培训一下就可以走马上任了。事实上，在一个不成熟的营销市场中，单靠一些书面上的东西是很难完成企业对员工的要求的，尤其是要面对各种层次、各个地域的销售者，因此，三株的“洗脑”已经成为相当多的医药保健品公司保证营销队伍统一的法宝。三株是从小到大，甚至是以一个村子、一个街道为单元去发展；以小报、印刷、活动、营销热线、专题片直接面对消费者的方式来做品牌。在这个过程中，作为直接负责一个区的经理或负责一个街道的营销员，没有任何的偷懒机会，也没有任何的给你观察的时间，是骡子是马，一切都在遛的过程中一目了然。在这个意义上，三株是培养了一批真正从实

9、践出身的营销管理人才，并且，这是一个几千人的数量，他们今天仍然活跃在这个领域，对于今天的医药保健品行业的发展的确是起到了不可估量的作用。三株的成功是一种行销模式的成功。因为进入三株的门槛不高，所以，在短时间内，三株聚集了十几万员工，而模式化的推销方式则保证了在极短的时间培训并改造员工的思维，这是一个对员工洗脑的过程，也是对中国营销原生代的一个综合的培训过程。这种洗脑保证了三株的令行禁止，吴炳新说过，今晚上我有一个思想，那么，明天早上它就将化为行动体现在全国600家分公司、2000家乡镇公司、15万员工的工作上。在城市，是机械地把三株小报挨家挨户地投放到每一家的防盗门缝；在农村，则是提着糨糊桶或

10、颜料桶以及标语模板机械地在墙上粉刷就可以。这是军事化三株的结果，但这种统一的模式导致了机械化的照办，缺乏创意的工作使三株真正地成了“铁打的营盘”，三株人成了“流水的兵”，最终竞争对手利用了三株在模式化上的一成不变，抓住小报的谬误而使三株一蹶不振。 “小报”战术。三株只在中央电视台上做过一个广告，并且从来只是一个形象。说到底，三株的目的就是直接抓住消费者的心态，“一个病例权威趣味性可读性”就是小报的关键题材。” 普遍宣传（小报）为主，重点宣传（报刊、杂志、电视、广播）为辅的营销宣传的确是极大地拉动了三株的销量，这也的确是一个崭新的营销模式。在报纸和电视不是很普及的中国，三株的小报如果加在一起，应

11、该是发行量最大的一份“报纸”，而它的“有效发行”更是前无古人。仅仅在他们的一个大区，有时就要发行一二百万份，二十几个区加在一起是多少？三株是以小报、电视专题、宣传画、横幅和义诊等终端手段炸开市场的，依靠深入二三线城市和广大的农村市场而创造营销奇迹的。后期虽在中央台有一个产品品牌广告，也仅仅增加了三株口服液的暴露频率，而对三株品牌形象基本上没有贡献。三株的软文策划是以病例和功能性宣传为主，直白明了，在当时中小城市和农村地区还是效果显著的，但在大城市消费者普遍持怀疑态度，而且随着消费者逐渐变得理性，虚假、夸大其辞的功效诉求老百姓早已生厌。听说三株在上海的销量还不如江苏一个大县的销量，这应该和三株的

12、“土”形象有直接关联吧。 营销网络弹性不足。对保健品等快速消费品而言，没有一支终端运作队伍对终端精耕细作是难以成为行业巨头的。三株15万人的营销队伍没有依照产品生命周期作相应调整，产品推广初期采用“人海战役”策略是正确的，但在产品成熟期终端已作到位的情况下，应迅速裁员或开发新产品来分流营销资源。尤其是三株缺乏副品牌、阻击性品牌和系列品种。三株口服液是依靠单一的品种来包打天下，与其被其他小品牌侵蚀市场，为什么不推出第二品牌作为补充，来抢占这一市场呢？三株过多地依托自身的营销网络来做分销工作，在产品成熟期，三株的分销成本反而高于经销制。三株基本上抛弃了批发商来分销，直销也和零售商发生冲突，导致零售

13、商利润微乎其微。 分析要点：1、 三株的营销模式能够成功的原因是什么？2、 三株为什么能在短期内聚集15万员工？三株和巨人都曾是保健品市场的佼佼者，巨人倒下又站起来，三株还能复出吗？为什么？请搜集相关资料做对比分析。八佰伴公司的沉没1997年9月18日，负债总额高达1613亿日元的八佰伴日本公司宣布破产，成为日本战后流通业中规模最大的一宗破产案。紧接着，2000年11月，在一片追讨欠款声中，八佰伴百货（香港）有限公司终于宣告清盘，其香港、澳门的十间分店即刻关门停业。这是近年来香港日资百货破产的最大一家集团公司。八佰伴曾奇迹般地“从零到亿万”，又令人震憾地烟消云散。个中的成败得失值得现代企业借鉴

14、。创立八佰伴百货的和田一夫历经沧桑而盛极一时。30年前，和田只是日本静岗乡邦以卖菜为主的八佰伴杂货店老板。“八佰”之意正是菜档。和田一夫本着“本来就是从零起步，至多重新回到零的起跑线上”的处世理念，展开他的世界之梦。60年代的日本，已出现了全国性的大型超市连锁店，当时只有六七间杂货铺的八佰伴备受威胁。和田一夫为避开本土同业间的竞争，去海外逐步实施他的雄才大略。1972年在巴西开设第一间海外分店，之后相继打入新加坡，美国市场。1983年八佰伴终成日本上市公司。1984年，日本八佰伴进军香港，以铺张的形式在卫星城市沙田开设了首间八佰伴百货公司，铺面面积约16084平方米；稍后在1987年12月，于

15、屯门广场开设了货场面积约22197平方米的第二间分店；1989年9月在港集资6730万元，用于黄埔花园开张的第三间分店；其后，八佰伴在香港以急速的步伐扩张，在1991、1992两年间，共增设四间分店，在1994、1995年间，使分店总数增至十间。这种以选择新市镇为经营基地，瞄准香港新冒起的中产阶级，并以新式的管理和齐备的货品为主导思想的经营策略，使八佰伴在短短的时间内成为香港百货业的新贵，更是新市镇大型商场的主力。当时的八佰伴置身香港，放眼全球，豪气万千。1990年，和田一夫携着11.5亿港币将八佰伴总部移师香港，意气风发，挥斥方遒。他在最得意之时以当时市场的最高价，买下汇丰银行大班在山顶的别

16、墅“天比高”，此事曾令香港商界哗然。在八佰伴庞大的世界战略中，自然少不了发展中国内地业务一环。八佰伴先于1995年在北京开设百货公司，然后又将业务扩展到上海，其中包括上海第一百货商店及上海新世纪商厦等多个项目，投资总额高达2.28亿美元。随后，又在无锡兴办了“无锡新世纪”购物中心，投资额达7700万美元。和田进军香港之初曾发下誓言，当“九七”香港回归中国时，八佰伴的总部也要移到中国。届时，八佰伴全球销售额可达550亿港元。2005年时，八佰伴在中国的销售网将扩展至1000间。急剧的商业扩张，使八佰伴在近十年中成为亚洲头号日本海外企业，八佰伴百货超级市场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西

17、亚、文莱和中国大陆。然而，当经营者陶醉在“百货业王国”的美梦中时，却忽略了扩张过度对八佰伴将来发展所种下的祸根。由于八佰伴公司对日本和海外的经济形势，以及对企业自身的能力估计过于乐观。在海外并没有详细周密的投资计划的情况下，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投入了海外市场。结果这些资金的回收情况却不尽人意。早在70年代，八佰伴在巴西建立的首家海外公司就由于当地高通胀而最后被迫变卖资产结束营业。加之近年来又出现了“泡沫经济”，由于公司业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司债券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，“每年要偿还100亿日

18、元”。筹措不到偿还资金，导致公司的信誉面临危机。为了设法筹措资金，八佰伴公司于1997年3月卖给大荣公司16家主要店铺。这种做法失去了赚钱的机会，也使周转资金面临更紧张的局面。由于缺少周密而有效的投资计划，80年代以后，尽管八佰伴在海外开设了40多家超市，但由于经营难以为继，到目前只剩下27家。此外，八佰伴集团的经营计划也没有得到中国政府的支持。和田曾设想在中国建立1060个超级市场和100家商品批发中心，如今这些计划都成了泡影。分析要点：1、 导致八佰伴倒闭的内在原因有哪些？2、 八佰伴的失败与其经营战略有什么关系？3、 八佰伴在高速扩张时有风险预警与防范机制吗？直销让戴尔腾飞1984年，一

19、个名叫麦克尔戴尔的年轻人突发奇想，他要创办公司，按照客户的要求来组装电脑并向客户直接发货。这一天才的构思创意使得该公司迅速跻身于业内最大的制造商之列，戴尔本人也屡获殊荣。戴尔计算机公司是美国的一家大型跨国公司，同欧美的一些老牌公司相比，它还算年轻，令人惊奇的是，这家于1984年诞生于得克萨斯州一间大学生宿舍的戴尔公司，在过去的17年间，取得骄人的成绩，如今它声名显赫，业绩超群。在全球电脑市场上戴尔排名第二，而在美国国内PC市场则名列第一，是美国商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场主要的个人计算机供应商。戴尔公司是世界500强中惟一一家连续三年销售额和收入增长超过40%的公司，而戴尔股票自1

20、990年以来累计收益达87000%，为其股东带来了高额回报。戴尔的直销方式有两种：一是电话，二是互联网。PC行业的许多企业也在尝试着、努力着，但就是赶不上戴尔。所谓戴尔模式，就是由戴尔公司建立的一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔按照客户要求制造电脑并直接发货。戴尔的直销异常的简单：通过直销人员或电话、传真、互联网的订购来组装电脑。戴尔就是凭借着这样简单易行的直销方式使自己的产品走向大洋彼岸，并被PC行业的同行们所认可、认同，大家都在学习戴尔，研究戴尔，但是还没有哪一家公司像戴尔这样把“直销演绎得如此简单。戴尔的“直销”在全球市场都非常奏效，当

21、它最初进入中国市场的时候，很多人对戴尔公司能否成功持怀疑态度，因为中国的情况比较特殊：信用状况差、支付手段陈旧，计算机应用水平不高，运输状况不理想等。但是，戴尔依然成功了。电话销售。戴尔直销模式最可称道的一点是：简便，快捷。无论公司规模大小，只需一个电话号码或者一个邮政信箱，就可以进入市场。顾客也是一样，无论距离远近，欲购电脑只需拔通一个800电话即可。即使在今天互联网如此方便的情况下，更多的美国顾客购买戴尔电脑的首选方式依然是电话订购。戴尔的电脑应答中心配有专门的工作人员为客户服务。它的服务内容有些是通过电脑声讯系统自动处理的，有些是由工作人员根据具体情况加以处理的。因特网上销售。1995年

22、，网站开通，由此拉开了戴尔网上销售的序幕。目前每周有几百万人登录公司的网站。戴尔凭借着与客户的实时信息交流，准确地把握市场需求的动态，使得电脑的生产随时随地处于可控状态之中。戴尔在这种交流中获益匪浅，既省去了不必要的中间环节的费用支出，又降低了库存的风险。分析要点：1戴尔的直销模式与传统直销有什么异同？2戴尔的成功仅是运用直销模式的成功吗？你能说出哪些方面？3你作为一名大学生如果想创业，从戴尔身上应学习什么？胡庆余堂仁本济世美名永传公元1878年，光绪四年，胡雪岩在左宗棠精心保举下，被清廷封为一品顶戴，候补江西布政，并赐黄马褂一件，御库全书二百三十八本，赐其骑马进宫，成为显赫一时的红顶商人。胡

23、雪岩自创业历经二十余载，企业规模宏大，范围跨越钱、典、茶、丝、烟五大行业，又兼任陕甘上海转运委员，可以说是登峰造极，十分辉煌。然而，如果没有胡庆余堂，胡雪岩的一生，几乎和一般人一样，来也空空，去也空空。幸亏有胡庆余堂源远流长，迄今一百多年，仍然蜚声海内外，为人们所交口称道。胡雪岩亲笔所写的“戒欺”两个大字，更是令人难忘。尽管胡雪岩虽不以科名为重，但仍发奋读书，求得正经学问，律己济世，报效国家。但他到底是一个商人，经商牟利的念头，终究是重要的思考准则，他能够在利之外，时常想到义字，已经相当可贵。五太太梦瑾生病，阿贵到叶仲德堂抓药，叶仲德堂的伙计，故意刁难，还给他四味已经发霉的药材。阿贵跑回去理论

24、，反而被数落一番，说什么回去告诉你们胡大先生，本店只有这种货色，要是嫌药不好，干脆自己开一间药店。这种刺激，并没有激怒胡雪岩，反而变成胡雪岩下定决心筹建胡庆余堂国药店的导火线，化怒气为志气，才是积极有效的正当因应方法。北京有同仁堂，江南为什么就没有一个像样的药店？胡雪岩让柳成祥邀请名医名师，共商大计，务必在杭州建立一所可以和同仁堂一比高低的药厂。有了坚强无比的决心，第一步就是招聘合适的人才。山东宋宝财保证每年为药厂赚下十万两银子，这种利字挂帅的作风，一下子就被胡雪岩回绝了。而余修初前去应征，胡雪岩听他说出以仁为本，义利相济这几句话时，指出在医药上图利不义，是缺大德，遭大恨的事情，马上下定决心，

25、请余修初担任大掌拒。表明胡庆余堂的经营理念，确实如胡雪岩所说的义利相济。胡庆余堂还没有正式开张，胡雪岩就决定招些闲人，让他们到江湖跑码头，背着胡庆余堂的太平袋，免费赠送药品，打算连送三年，使胡庆余堂的名声，到处远播。这种行销观念和做法，到今天还有很多人想象不到呢！胡雪岩规定所有药品都要由自己的分号直接销售，把全国各地的药号、药行、药店三种类型同时经营起来。现代化的连锁店、直营商，胡雪岩当时已经想到了。胡雪岩明白指出胡庆余堂的经营理念：是乃仁术。用“饮和食德，俾寿而康”做为药厂的招牌，杨昌浚非常钦佩，说它既道出了养身之道，也说出了和德精神。胡雪岩认为做药一定要采办务真，修炼务真。从采购药材开始，

26、便要选购全国最上等的材料，否则药材欠佳，甚至有假，怎么能够做出好药呢？制作过程中，品质管制十分要紧。修炼认真，才能做出好的药品。顾客买药，一时供应不上，雪岩还负责安排顾客的食宿，这种顾客至上的观念，胡雪岩早已相当年明白。胡雪岩鸿图大展，胡庆余堂美名永传，果然是有道理的。分析要点：1你是怎样理解商人的“不欺”与“奸诈”的？2胡庆余堂的成功应归结为哪几个方面？3在市场竞争中，你从胡雪岩处理与同行的竞争关系中能得到什么启发？数学模型的缺陷投机市场中不存在百战百胜的法宝，任何分析方法与操作系统都有缺陷与误区。美国长期资本管理公司的故事是最新最有说服力的证据。美国长期资本管理公司（LTCM）总部设在离纽

27、约市不远的格林威治，是一家主要从事定息债务工具套利活动的对冲基金。该基金创立于1994年，主要活跃于国际债券和外汇市场，利用私人客户的巨额投资和金融机构的大量贷款，专门从事金融市场炒作。它与量子基金、老虎基金、欧米伽基金一起被称为国际四大“对冲基金”。LTCM掌门人梅里韦瑟（Meriwehter），被誉为能“点石成金”的华尔街债务套利之父。他聚集了华尔街一批证券交易的精英加盟：1997年诺贝尔经济学奖得主默顿（Robert Merion）和舒尔茨（Myron Schols），他们因期权定价公式荣获桂冠；前财政部副部长及联储副主席莫里斯（David Mullis）；前所罗门兄弟债券交易部主管罗森

28、菲尔德（Rosenfeld）。这个精英团队内荟萃职业巨星，公关明星，学术巨人。在19941997年间，LTCM业绩辉煌骄人。成立之初，资产净值为12.5亿美元，到1997年末，上升为48亿美元，净增长2.84倍。每年的投资回报率分别为：1994年28.5%、1995年42.8%、1996年40.8%、1997年17%。长期资本管理公司以“不同市场证券间不合理价差生灭自然性”为基础，制定了“通过电脑精密计算，发现不正常市场价格差，资金杠杆放大，入市图利”的投资策略。舒尔茨和默顿将金融市场历史交易资料、已有的市场理论、学术研究报告和市场信息有机结合在一起，形成了一套较完整的电脑数学自动投资模型。他

29、们利用计算机处理大量历史数据，通过连续而精密地计算得到两种不同金融工具的正常历史价格差，然后结合市场信息分析它们之间的最新价格差。如果两者出现偏差，并且该偏差正在放大，电脑立即建立起庞大的债券和衍生工具组合，大举套利入市投资；经过市场一段时间的调节，放大的偏差会自动恢复到正常轨迹上，此时电脑指令平仓离场，获取偏差的差值。但是不能忽视的是，这套电脑数学自动投资模型上也有一些致命之处：（1）模型假设前提和计算结果都是在历史统计基础上得出的，但历史统计永远不可能完全涵盖未来现象。（2）LTCM投资策略是建立在投资组合中两种证券的价格波动的正相关的基础上。尽管它所持核心资产德国债券与意大利债券正相关性

30、为大量历史统计数所证明，但是历史数据的统计过程往往会忽略一些小概率事件，亦即上述两种债券的负相关性。LTCM万万没有料到，俄罗斯金融风暴引发了全球的金融动荡。结果它所沽空的德国债券价格上涨，它所多做的意大利债券价格下跌，它所期望的正相关变为负相关，结果两头亏损。它的电脑自动投资系统面对这种原本忽略不计的小概率事件，错误地放大金融衍生产品的运作规模。LTCM利用从投资者那儿筹来的22亿元作资本抵押，买入价值3250亿美元的证券，杠杆比率高达60倍，由此造成该公司的巨额的亏损。它从1998年5月俄罗斯金融风暴到9月全面溃败，短短的150天资产净值下降90%，出现43亿美元巨额亏损，仅余5亿美元。9

31、月23日，美联储出面组织安排，以美林、摩根为首的15家国际性金融机构注资37.25亿美元购买了LTCM的90%股权，共同接管了该公司，从而避免了它倒闭的厄运。分析要点：1在我国企业界对权威专家和权威理论有两种态度：一是十分佩服，严格按其操作；二是不信任，从不借鉴，你对此持什么观点？2“营销有风险，时时要防范”你怎样理解这句话。3目前管理学界有一些学者认为，只有用模型解决问题才算有“学问”，因而鼓励学生写论文多用模型，你对此有什么感受？失信的代价2002年6月15日，美国一个联邦大陪审团经过10天的辩论后裁定，在销毁安然公司文件一案中，安达信会计师事务所妨碍司法罪罪名成立，从而使这家美国著名公司

32、面临倒闭的危险。几小时后，美国证卷交易委员会发表声明说，安达信“自愿”于8月底结束对上市公司的审计业务。纽约时报评价说，这实际上是宣告安达信“89年的生命结束了”！安达信创立于1913年、总部设在芝加哥的安达信，是全球五大会计师事务所之一（2001年财政年度它的全球营业额为93.4亿美元）。它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17%；专业人员达8.5万人。安达信1979年开始进入中国市场，相继在香港、北京、上海、重庆、广州、深圳设立事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难以望其项背。这样一家一向以“信誉至上”著称的公司，自从安然破

33、产案发生以后，就没过几天安生日子。先是因“合伙掩盖安然黑洞”而受到调查，接着又因销毁安然案有关证据而倍受指责，数十年建立起来的公司信誉荡然无存。3月14日更是被“当头打了一棒”，美国司法部以“妨碍司法”为由向安达信提起刑事诉讼。与此同时，许许多多的大公司为了避免惹火烧身，纷纷“开除安达信”。今年以来已有150多家客户终止了与安达信的审计合同，估计给其造成的盈利损失有13亿美元之巨。更让安达信感到“心痛”的是，外遇压力之时，“内患”也此起彼伏，海外子公司，合作伙伴不断“叛变”，不少海外子公司“拜倒”在竞争对手的旗下，更为惨痛的是安达信客户纷纷流失，其中包括著名的德尔塔航空公司和药业巨大头默克药业

34、，联邦速递等长期客户及一些政府客户；安达信的税收咨询业务将并入德勤事务所，安达信宣布裁员7000多人，占在美国人员的四分之一；海外公司中安达信（香港）和安达信（中国）与普华永道合并，安达信（新加坡）、安达信（菲律宾）、安达信（台湾）的业务并入永安；安达信（日本）和安达信（泰国）等并入毕马威。这种状况可谓从大树底下好乘凉变成树倒猴狲散；或者从同一战壕的盟友变成墙倒众人推。只可惜百年老店毁于一旦。众所周知，安达信“崩盘”的直接原因是销毁有关安然的审计文件（这当然是严重的违规操作），实际原因是因为帮助安然公司“造假（账）”、“售假”（虚报盈利骗取投资者）而失去了公司立足之本的诚信。失信的代价实在太大

35、。分析要点：1在企业利益与社会公信方面企业应如何抉择？2结合我国一些上市公司的弄虚作假谈谈你个人的想法？3你认为现代企业应如何建立诚信体系并合理防范经营风险？实行合同风险排查枣庄矿业集团是一个有着百年历史的老矿区。以其优质的煤炭享誉国内外。但是由于矿井开采较长，几对矿井相继衰老，这为有十多万职工的企业增加了困难。加之煤炭作为关系国民经济的基础，因而国家对煤炭市场放开较晚。1996年7月1日，枣庄矿务局作为当时国家放开试点的两家矿务局之一，较早进入了市场。但好景不长，紧接而来的是全国煤炭市场全面放开，到1998年其是整个宏观经济下振，煤炭行业进入了有史以来的艰难岁月。加之进入市场较晚，面对早已进

36、入市场的客户，他们感到了束手无策。因而每年一度的全国煤炭订货会发生了变化，供求关系倒了过来，合同兑现率在逐年下降，营销风险也逐年增多。枣庄矿业集团在严重的市场压力下，积极探索自己的煤炭营销方式。他们调整营销机构，理顺营销管理体制，补充营销人员，提高营销素质。通过一段实践，合同量迅速上升。但在新的市场环境下，原来的客户资信状况发生了变化，对新客户的资信又不很了解，这必然增加了合同风险。为了防范合同风险，他们加大了合同签订前的审查，并专门成立市场部，对合同进行跟踪，定期召开专门会议，运销部，财务部，市场部等多方共同协作排查合同风险。并且上了营销风险预警与防范系统软件，使合同风险处于动态监视之中，既

37、不影响合同的正常覆行，又防止和控制了合同风险的发生，使营销处于一种安全的运营状态。自2000年以来产销率达100%，货款回收率达100%，创造了较好的营销业绩。尤其是近几年来，国内煤炭市场好转，为了不因市场好转而影响客户关系，他们加大了对合同的跟踪和调度，保证合同的及时、保质、保量完成。做到市场下滑不丢客户，市场上扬搞好服务。分析要点：1、 煤炭供求关系经常发生变化，对客户的服务是否发生变化？2、枣庄矿业集团是在市场下滑的情况下实行合同风险排查的，为什么市场好转了他们仍坚持合同风险排查，这时的风险主要体现在哪些方面？ 3、现在许多订货会上谈的合同履约率很低，因而不愿参加，对此你怎样看？资信管理

38、滚动清欠安徽双轮酒业股份有限公司原是一家中型酒厂，经过90年代以来的发展，如今已成为国内大型白酒企业，跃居全国白酒行业前列。被业内人士称为“双轮奇迹”、“酒业中闯出的一匹黑马”。双轮酒业的成功来源于市场的扩大，他由原来在安徽省内市场迅速扩展到中国的十几个省市市场。他们靠什么获得了市场的迅速扩大呢。首先取决于他们的决策层具有超前的战略眼光和大胆的市场决策。他们采用市场辐射策略，即通过成熟市场向周边市场辐射，形成了以皖、苏、豫、鲁为中心的市场圈。并采取“考察成功一个，重点开发一个，坚决占有一个”的市场开发战略，保证市场开发成功率和占有率。先后开发了浙江、上海、福建等沿海市场，以及两湖市场，东北市场

39、，大大扩大了市场范围。在开发新市场的过程中，风险很大，他们注重前期的市场考察和重点经销客户的资信调查。特别是在业务往来过程中，严格建立客户档案，并对客户资信进行详细调查，在客户资信调查的基础进行资信评估，分出等级，按照每个客户的资信等级和业务量确定资信限额和资信期限，凡超过资信限额和期限的加强风险防范和控制。从而保证一方面迅速扩大市场占有率，另一方面将市场风险控制在最低可接受的范围内。加强营销风险管理并不是没有风险，在双轮销售的鼎盛时期，年销售收入达十多亿元，几年下来货款拖欠高达上亿元，账龄较长，很难催讨。为了减少货款拖欠的风险，他们采取了滚动清欠的办法。即对欠款较多业务量较高的经销商，采取“

40、现款还老账，提货算新赊”的办法，这样即保住了老客户，又缩短了账龄，降低了回款难度。对业务量较小，欠款较多的客户则采取了折扣回款。即按账龄长短和客户的实际情况对一次回款的给予不同比例的折扣，得到了客户的理解。尽管有一定的损失，但总比账面上挂着要好。通过滚动和折让，拖欠货款大大减少，保证了企业的正常经营，防范了营销风险。分析要点：1、怎样处理开拓市场与市场风险的关系？2、客户资信管理是营销风险的核心，你认为怎样才能更有效？3、有人说滚动清欠并没有减少欠款，折让清欠企业会有资产损失，你怎样看？产品开发与促销的疏忽烟台荣昌制药是1993年创办的一家医药企业，几个年劲人带着一项专利技术在烟台开发区创业，

41、经过一年的艰苦备斗，他们的“荣昌肛泰”产品受到了市场的睛睐。1995年他们欲开拓国内大市场。但怎样开发，在当时的几位创业者心目中尚没有谱。在广泛市场调研的基础上，他们第一步先建立省级区域市场，在全国29个省市场设立了办事处，并制定了相应的省级区域市场规范。一年下来业绩惊人，销售额达到2亿多元。1996年他们又继续开拓县级区域市场。研究制定了县级市场开发的对策。如药店，医院的开发程序和应对措施，宣传用品及发放办法。尤其是他们建立了一整套县级市场工作站的管理办法，从工作站设立的市场条件，人员招聘、配备、工作职责，业务管理、市场信息流程、销售服务规范等。在全国设立了90个工作站。由各省级市场办事处分

42、别管理辖区的工作站。在工作站设立之前，他们先对工作站站长进行业务培训，因而工作开展相当顺利，很快他们的产品在全国市场铺开了。由于他们做到了事先谋划，无论是办事处还是工作站建立的都很顺利，市场拓展也十分迅速。并且由于统一制定了工作标准、管理规范，市场快速增长，而秩序一点不乱。荣昌肛泰成了几乎家喻户晓的品牌。随着市场的扩大和品牌知名度的提高，他们又开发了甜梦口服液中药保健品。当时正值保健品市场的鼎盛时期，三株、红桃K、脑黄金等占据市场优势。荣昌制药为了迅速打开甜梦口服液的市场，投入数千万元聘请著名影星在中央电视台做广告。但他们在开发甜梦口服液时，忽视了原有产品与新产品的相关性，这种相关从战略的角度

43、看是强相关，但从消费心理上看是一种负相关，即两种产品容易产生矛盾消费的心理。特别是由于原荣昌肛泰的产品广告深入人心，消费者已经形成了对荣昌肛泰的鲜明印象，因而再看到甜梦口服液的广告就必然产生联想，许多消费者感到好笑或在选择时产生矛盾，因而市场难以打开，并且影响了原有产品。可以说这是开发者事先未曾考虑到的，但这一教训代价太高。分析要点：1、 产品开发与市场开发的关系如何处理。2、 甜梦口服液的市场失败除了受原产品的影响外还有哪些因素？1、 从药品的使用特点看，甜梦口服液作为中药保健品其广告应如何定位？服务营销 队伍先行海尔集团作为我国家电行业的佼佼者，在国内外市场上取得了惊人的业绩。海尔的成功取

44、决于多方面因素，例如正确的决策，产品创新，管理到位等。但最重要的还是建立自己在国内外的市场营销网络体系。在这一网络体系中，有市场开发、产品销售、货款回收、销售服务、市场信息等多个子网络，而这些网络中尤以销售服务网络令同行望而生叹。海尔以优质的销售服务赢得了广大客户的一致认同和称赞。他们追求服务的“0投诉”、“24小时服务到位”、服务中做好“五个一”等等，说到做到，通过优良的服务，实现了客户满意。然而要做到这些对于一个庞大的营销网络而言，没有一支素质良好的队伍是不可能的。因而海尔集团多年来把培养营销人员素质作为营销工作的首要任务。一是他们每年从大学毕业生中招聘一大批人员补充到营销队伍中，提高营销

45、人员的文化素质。对于新招聘的大学生，要经过三个环节的培训后才能进入营销队伍，即先进行为期一个月的公司训练，主要是学习公司文化，培养公司荣誉感和团队精神。然后进入生产车间进行为期半年的生产过程实习锻炼，全面了解生产工艺过程和生产技术知识。最后再进入各营销分公司实习3个月左右，了解营销业务过程。经过近10个月的三步训练，综合考核后，再正式选拔分配到各营销岗位，一般要再经过一二年的实际工作的锻炼，才能成为较优秀的营销人员。二是对在岗营销人员实行定期培训。由于市场环境变化较快，为适应市场环境的变化，他们每年定期举办营销政策和营销业务技术方面的培训，培训形式多样，既有讲座、也有研讨、注重实战、突出实效。

46、三是对营销人员实行绩效考核，及时发现问题，及时帮助解决，通过工作日清表的填写，可以及时了解每个营销人员的思想、工作情况，对考核优秀者给予奖励，提升等，而对于考核较差的则进行培训，调换岗位或退出营销队伍，保持营销队伍的活力。由于营销队伍素质好，团队协作好，因而在市场上形成很大的营销力，销售业绩也就相应不断提高。但随着海尔事业的迅速发展，海尔营销队伍也开始膨胀，每年的培训任务也就很大，甚至有些人在海尔接受了一年培训，再干上一二年的业务，认为自己有了独立做业务的能力，然后就很快跳槽，这样海尔就成了为社会培训营销人才的大学，但海尔始终认为人才是企业发展的根本，不能因有人跳槽就放松培训，企业应靠自身的发

47、展吸引人才，更要靠企业的文化来留住人才。分析要点：1、有人说海尔集团靠服务差异化战略获得了成功，你赞同吗？请分析说明。2、海尔事业发展迅速，重视队伍素质提高，为什么仍有一些人要离开海尔？你愿意选择海尔工作吗？ 3、有人说海尔集团的服务差异化战略是在国内信用较差，服务普遍不高的环境下成功的，如果社会信用体系建立起来，服务普遍提高的环境下海尔还能成功吗？海尔的营销战略应做何调整？未能本土化的战略咨询麦肯锡公司在中国的业务活动最早可上溯到20多年之前，那时的中国对许多外国人来说还是一块神秘的土地。今天，麦肯锡（中国）公司已经完成许多成功的咨询项目，在经济领域有着很大的影响力。但就是这样一个国际化的知

48、名的管理咨询公司，在中国也碰到了水土不服和问题。麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性问题。历经70余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际管理咨询公司，在43个国家拥有82家分公司，近9000名员工，截止1999年底，公司六成以上业务在美国以外国家和地区展开。1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系做出评价。并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪，向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考

49、虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练，始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子、分公司平台，想把公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员积极性，让他们从经济角度整合所有产品来一起销

50、售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。正是这样的背景之下，实达聘请了在国际上上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉，整个项目是分两个阶段进行的。项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并做出具体评价。麦肯锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。第二阶段实达人员也开始全方

51、位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM，康柏，ACER，联想，HP，DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力，一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实达采用一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制；成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件生产的各个产品，包括所有

52、硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、房用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部，业务计划部。1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。这次战略重组对实达产生的改革力度之大，对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日

53、前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。各层面、各部门每周至少安排两次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑波。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品面临较为严峻的外部环境，实达的产品销售量远远没有达到原定的年度计划，主导产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25%。产品库存积压和资金便

54、成了严峻的问题。方案推行到1999年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。可以说，麦肯锡和实达双方都是非常成功的企业，但这并不能说明双方在咨询合作方面是成熟的。更加让麦肯锡意想不到的是中国媒体一边倒的态度：在主流媒体和非主流媒体齐声高呼“麦肯锡兵败实达”的那一刻，麦肯锡莫名其妙地遭遇了自己进入中国以来的最严重的一次信用危机。分析要点：1你认为麦肯锡的“实达项目”遭遇失败最主要的原因是什么？麦肯锡应该如何避免这些因素的干扰？2试分析中国的企业进入国外市场将会遇到怎样的“水土不服”，并就此给自己的解决方案。3企业在引进ERP、CRM时应如何避免“水土不服”的问题？