企业战略管理(9)

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1、 学习方式：学习方式：全国招生全国招生 函授学习函授学习 权威双证权威双证 国际互认国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）高等教育研修结业证书（随证书

2、附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准收费标准 ：仅收取仅收取1280元元 网址：网址： 报名电话：报名电话：045188723232 咨询教师咨询教师:王海涛老师王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学号职工大学109室美华教育。室美华教育。近千本近千本MBA职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载-请速登陆：请速登陆：战略管理战略管理课程简介课程简介 战略管理是管理科学中综合性、动态性较战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理硕士教学体系中强的一个领域，又是工商管理硕士教学体系中的一门必修课程。本课程的目的是要通过理论的一门必

3、修课程。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。能。主要内容：主要内容： 第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论 第二讲第二讲 明确企业使命和战略目标明确企业使命和战略目标 第三讲第三讲 外部环境：行业及竞争分析外部环境：行业及竞争分析 第四讲第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析内部

4、环境：资源、能力与核心竞争力分析 第五讲第五讲 企业成长战略企业成长战略 第六讲第六讲 竞争战略竞争战略 第七讲第七讲 战略实施战略实施 （一）（一） 21世纪的竞争格世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战局与战略管理面临的挑战 “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote” “战略战略”一词来源于希腊字一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是，本来含义是“ 敌对状态下将军指挥军

5、队克敌制胜的艺术和方法敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书称战略是称战略是“在战争中运用军事手段在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论）在其理论巨著巨著战争论战争论中指出，中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。” 战略：对战争全局的筹划和谋略。战略：对战争全局的筹划和谋略。 “战略战略

6、”一词与企业经营联系在一起并得到广泛一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能经理的职能一书中。一书中。 企业战略一词得到广泛应用是自企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经年美国经济学家安索夫著济学家安索夫著企业战略论企业战略论一书问世后，而且一书问世后，而且从那时起，从那时起，“战略战略”一词才广泛应用于社会、经济一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。、文化、教育和科技等领域。 明茨博格关于企业战略的定义：明茨博格关于企业战略的定义： 1 1、战略是一种计划、战略是一种计划（Plan)

7、2 2、战略是一种模式、战略是一种模式 (Pattern) 3 3、战略是一种计谋、战略是一种计谋 (Ploy) 4 4、战略是一种定位、战略是一种定位 (Position) 5 5、战略是一种观念、战略是一种观念 (Perspective)企业为了获得持续竞争优势，谋企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。远性的谋划。 2、企业战略

8、的产生、企业战略的产生西方企业管理历史阶段的回顾：西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出未来产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F 案例：案例：美国汽车工业的发展与竞争：美国汽车工业的发展与竞争： 生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理通用通用日本日本克莱斯勒克莱斯勒福特福特 20世纪初美国世纪初美国100家最大的公司中，今家最大的公司中，今天只有天只有16家尚为人知家尚为人知! 最近最近1年中年中, 44,367 家公司申请破产，实家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。竞

9、争是容易转瞬即逝的竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取除非公司不断进取保持其竞争地位。保持其竞争地位。% Change 1990-99 Cisco 124,825% AOL81,400% Dell72,400% EMC68,314% CMGI57,191% Solectron21,233% JDS Uniphase18,755% Tellabs16,921% Clear Channel Communications13,700% Best Buy9,376% Maxim Integrated8,735% Veritas Software8,536% Charles Schwab7,985%

10、Microsoft7,483% Sun Microsystems7,163% Safeguard Scientifics6,816% Qlogic6,764% Yahoo6,744% Qualcomm6,388% Applied Materials6,350% 技术的飞速进步技术的飞速进步 技术的快速扩散技术的快速扩散 信息和通讯技术发生翻天信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化覆地的变化 知识重要性的增加知识重要性的增加竞争正在发生着本质的竞争正在发生着本质的变化变化变革的步伐变革的步伐从不停歇从不停歇.而且越来越快而且越来越快传统行业的界限变传统行业的界限变得越来越模糊得越来越模糊, 例如例如

11、. 计算机网络计算机网络 电子通讯电子通讯全球经济在变化：全球经济在变化： 人员，货物，服务和观念超人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通越地理界线自由流通 多元化的全球市场不断产生多元化的全球市场不断产生新的机会新的机会 市场和行业变得越来越国际市场和行业变得越来越国际化化传统的竞争优势要素传统的竞争优势要素将很难保证企业成功将很难保证企业成功通向成功的新要素通向成功的新要素包括包括: 灵活性灵活性Flexibility 创新创新Innovation 速度速度Speed 聚焦聚焦I4、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素 产品与市场范围产品与市场范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势

12、 协同作用协同作用 全局性全局性 未来性未来性 竞争性竞争性 可行性可行性 相对稳定性相对稳定性明确使命明确使命与目标与目标战略战略分析分析战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施与 控 制与 控 制战略管理的概念：战略管理的概念： 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的过程：战略管理的过程： 企业战略管理

13、的层次结构：企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略、职能战略

14、财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）责任在公司责任在公司的管理者的管理者 责任在业务层责任在业务层次的总经理次的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导公司战略公司战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）责任在公司执行责任在公司执行层次的管理者层次的管理者责任在

15、业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导（三）（三） 战略管理者战略管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。那是大错特错。 高层高层管理者管理者企业战略管理者的构成董事会：指导监督董事会：指导监督CEOCEO和其他高层经理和其他高层经理 专职规划人员专职规划人员中层管理者中层管理者外部智囊团外部智囊团 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，

16、思考变化的环境对公司的影响。简而言之，思考变化的环境对公司的影响。简而言之， 与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气运气 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。而存在，以及企业所能作出的独特贡献。 具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题：答两个问题：要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：定，必须包括三个要素：2 2、确定公司的长期战略展望、确

17、定公司的长期战略展望 战略展望的驱动因素：战略展望的驱动因素： 顾客的需求和想法；顾客的需求和想法； 新的技术发展态势；新的技术发展态势； 进入有吸引力的外国市场的机会；进入有吸引力的外国市场的机会； 业务成长或衰退的其他重要信号等。业务成长或衰退的其他重要信号等。 战略展望与业务使命要具有鼓动性的作战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：用是： 一方面可以树立为社会、为大众服务的良好一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面，企形象，另一方面，企 业的员工也会产生一种使命业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使

18、命而努力工作命而努力工作。战略管理原则：战略管理原则： 政治法律、政治法律、经济、科经济、科技、社会技、社会文化等文化等宏观环境宏观环境 公司资源、公司资源、 能力、能力、核心核心竞争力竞争力 行业及竞行业及竞争环境争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超有

19、吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 2020世纪世纪60608080年代，人年代，人们始终认为外部环境是公司们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。战

20、略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。司独特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计

21、和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。 因此，公司内部的资因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司

22、环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率战略和利润率通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源基础模型，我们则

23、可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 因为行业之间在其特征和结构方面有着很大因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以的差别，所以。为为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：义为： 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉的源泉, ,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业

24、及竞争分析的一个重要组成部分。业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：这一分析有着非常重要的意义：替代产品生产商替代产品生产商供供应应商商竞争压力来自各竞争压力来自各个竞争厂商对市个竞争厂商对市场地位及竞争优场地位及竞争优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者 （1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存 在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强

25、度，在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度， 深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就 不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助 于做到这一点的有力工具。于做到这一点的有力工具。高高价价格格/质质量量/形形象象中中 低低 专业珠宝商（金专业珠宝商（金子，钻石，手表）子，钻石，手表）全线专业珠宝商（金子，钻石，全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）瓷器和水晶，手表，礼物）各种有限的商各种有限的商品零售商品零售商种类广泛种类广泛的零售商的零售商竞争范围竞争范围 战略意图战略意图 市场份额目标市场

26、份额目标 竞争地位竞争地位/形势形势 战略姿态战略姿态 竞争战略竞争战略当地当地区域区域全国全国 全球全球成为占统治成为占统治 地位的领导者地位的领导者打败现有行打败现有行 业领导者，业领导者， 取得行业的取得行业的 领导地位领导地位成为行业领成为行业领 导者的一员导者的一员（前（前5 5名）名）在行业排名在行业排名 中上升一两中上升一两 个位置个位置打败某个具打败某个具 体的竞争对体的竞争对 手（不一定手（不一定 是行业领导是行业领导 者）者）维持公司现维持公司现 有的地位有的地位 活下去就行活下去就行了了既通过购并又既通过购并又 通过公司内部的通过公司内部的 增长来实现公司增长来实现公司

27、积极的扩张。积极的扩张。通过内部的增通过内部的增 长实现扩张（从长实现扩张（从 竞争对手那里攫竞争对手那里攫 取市场份额）。取市场份额）。通过购并实现通过购并实现 公司的扩张。公司的扩张。把持现有的市把持现有的市 场份额（通过拥场份额（通过拥 有和行业一样的有和行业一样的 增长速度）。增长速度）。 如果有必要获如果有必要获 得短期的利润目得短期的利润目 标（重视盈利水标（重视盈利水 平，而不是销量平，而不是销量 ），就放弃市场），就放弃市场 份额。份额。越来越强大，越来越强大， 蒸蒸日上。蒸蒸日上。公司所确立的公司所确立的 市场地位很好，市场地位很好， 有能力维持现有能力维持现 有的地位。有的

28、地位。在行业的竞争在行业的竞争 厂商之间处于厂商之间处于 中游的位置。中游的位置。正在追逐一个正在追逐一个 与以前不一样与以前不一样 的市场地位（的市场地位（ 尽力从一个弱尽力从一个弱 势的位置转移势的位置转移 到一个更强势到一个更强势 的市场位置上的市场位置上 去）。去）。重新定位一个重新定位一个 公司自己可以公司自己可以 防卫的市场地防卫的市场地 位。位。主要是进主要是进 攻型攻型主要是防主要是防 守型守型进攻和防进攻和防 守的组合守的组合积极的风积极的风 险承担者险承担者保守的跟保守的跟 随者随者竭尽全力追竭尽全力追 求低成本领求低成本领 导地位。导地位。基本上是聚基本上是聚 焦于某一个

29、焦于某一个 市场之上市场之上高价位高价位低价位低价位地域地域有着特殊需有着特殊需 求的购买者求的购买者其他市场点其他市场点所追求的差所追求的差 别化的基础别化的基础质量质量服务服务技术卓越性技术卓越性产品宽度产品宽度形象和声誉形象和声誉为购买者所为购买者所 支付的价格提支付的价格提 供更多的价值供更多的价值其他属性其他属性 四、内部环境：四、内部环境：资源、能力与核心资源、能力与核心竞争力分析竞争力分析 公司的战略不仅要同外部环境相公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。争能力相匹配。 以资源为基础的竞争优势理论以资源为基础的竞争优

30、势理论提出，取胜的关键力量不是来自于提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。续提高的战略资源与核心能力。行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略润的战略资产

31、或技能：实施所选战略所需的资产或资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 2020世纪世纪60608080年代，人年代，人们始终认为外部环境是公司们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。司独

32、特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 以资源为基

33、础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。 因此，公司内部的资因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率战略和利润率通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能

34、会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图

35、、追求战略使命以及形成战略。么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。（一）企业的资源（一）企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。是经济学中的一个经典命题

36、。管理学的资源观资源的种类资源的种类1、有形资源、有形资源财务资源财务资源现金及企业的融资能力现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力创造现金收益的能力。物化资源物化资源厂房、生产设备及先进程度厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道原料以及采购渠道技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的种类资源的种类2、无形资源、无形资源人力资源人力资源 员工的知识、技能、管理能力员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度培训水平、适

37、应力、判断力和工作态度 信任和团队精神信任和团队精神创新资源创新资源 创意创意 科技能力科技能力 创新能力创新能力声誉资源声誉资源 客户声誉（客户声誉（ 品牌及品牌及 对产品质量、耐久性和可靠对产品质量、耐久性和可靠 性性 的理解）的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。越具有持久性。 能力是随着时间的推移，利用有形资源与无能力是随

38、着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。间交流与共享知识与信息的基础之上的。 能力能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 （二）企业的能力（二）企业的能力 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整

39、合在一起，以达到一种预想的最终状态。的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）分析有很大的重合）有关能力分析的传统观点有关能力分析的传统观点有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法 弱 中等 强 评价尺度 1 2 3 4 5 市场渗透能力 产品线的范围 产品

40、质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力 有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法财务能力 企业的债务 现金储备 可支配资金总量 人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平 管理能力 企业的灵活性 决策过程 注： “”为本公司； “”为竞争对手； “”为竞争对手。 有关企业能力的新视野有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的

41、基础上。 在在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。势的来源。

42、知识管理和持久性竞争优势知识管理和持久性竞争优势首席知识官（首席知识官（chief knowledge officer CKOchief knowledge officer CKO）首席学习官（首席学习官（chief learning officer CLOchief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。 知识管理的核心知识管理的核心 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成能够在企业范围内被不断有效传播和运用

43、，形成“企业企业内存内存”。（三）核心能力（三）核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力已经成为当今最为流行的概念。 核心能力的含义：核心能力的含义： “核心能力是组织中的积累性学核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的

44、学识。技能和有机结合多种技术的学识。” ” 普拉哈德、哈默普拉哈德、哈默 核心能力的含义 核心能力的识别：核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是一种能力要想成为核心能力，必须是“从客从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1 1、有价值的能力、有价值的能力核心能力具有市场价核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例：案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带

45、。是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心能力的识别：核心能力的识别：2、稀有能力、稀有能力指那些极少数现有或潜在指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。力时，才会产生竞争优势。案例：案例： 戴尔用来塑造

46、并发展商业模式的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。3、难于模仿的能力、难于模仿的能力是其他企业不能是其他企业不能轻易建立的能力。轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。于特定历史条件；界限模糊；复杂性。案例：案例： 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。代功能更强

47、大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。竞争优势的首要来源。核心能力的识别：核心能力的识别：核心能力的识别：核心能力的识别：4 4、不可替代的能力、不可替代的能力指那些不具有战略对指那些不具有战略对等资源的能力。等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。以产生价值。案例：案例： 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难

48、被了解、也很难被替任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。代的能力。 5、可转移的能力、可转移的能力核心能力可使企核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。一系列新的产品和服务。 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。力。核心能力的识别：核心能力的识别： 来来 源源 能力能力一组资源的整合一组资源的整合 是否满足四重标准是否满足四重标准 能力能力一组非战略资源的整合一组非战略资源的整合 资源资源企业生产过程的

49、投入企业生产过程的投入 核心竞争力核心竞争力 一种战略能力一种战略能力案例：柯达公司的核心能力 核心能力：核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为之为“战略技术战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。开发新型卤

50、化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling enabling technologiestechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。技术，但不是竞争优势的来源。核心能力与核心产品核心产

51、品核心产品核心能力核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力与产品案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力核心能力 精密机加工光学微电子技术精密机加工光学微电子技术照相机照相机传真机传真机光学仪器光学仪器激光打印机激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。的。 核心能力的表现核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：在实践中，各个公

52、司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的

53、技能同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向；选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤；制定培养的具体步骤； 展开核心能力；展开核心能力； 保护核心能力。保护核心能力。核心能力的培育手段核心能力的培育手段 1 1、知识和人才正成为关键的资、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉产和核心能力的源泉 2 2、通过组织设计获得竞争优势通

54、过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景建立共同愿景 扁平化组织扁平化组织 学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 创新力塑造创新力塑造 跨职能多部门的团队跨职能多部门的团队 决策与管理的改进决策与管理的改进 企业文化企业文化 奖励制度奖励制度 核心能力的培育手段 3 3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补资源共享，优势互补4 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的缩短核心能力的 培育时间培育时间核心能力的培育手段（四）价值链分析（四）价值链分析 我们将讨论能够为企业带来核心竞我们将讨论能够为企业带来核心

55、竞争力的资源能力分析的另一工具争力的资源能力分析的另一工具价价值链值链 价值链分析让企业了解它的哪部分价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值运作能产生价值而哪部分不能产生价值竞争优势与价值链竞争优势与价值链 迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是战略的基

56、本单位是“活动活动”案例：人民捷运公司人民捷运公司的经营活动的特点人民捷运公司的经营活动的特点 售 票 服务 飞 机 作 业 机上服务 行李托运 一般公司 市 区 售票 购 买 新 飞机 免费供餐 免费托运 人民捷运 机 上 售票 购 买 旧 飞机 餐饮收费 收费托运 价值链的概念价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链价值系统：前后相连的

57、价值链所形成的价值链系统。系统。辅助活动辅助活动主要活动主要活动价值链的构成价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动

58、辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值

59、的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成生产生产制造制造热处热处理理机加机加工工组装组装调试调试质量质量检验检验植物植物提取提取制浆制浆灌装灌装配送配送零售零售企业常常通过外部供应商购买其企业常常通过外部供应商购买其价值创造活动的一部分，这些供价值创造活动的一部分，这些供应商能够更有效率的完成这些业应商能够更有效率的完成这些业务务辅助活动辅助活动主要活动主要活动从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择五、企业发展五、企业发展战略战略 成长的方向：成长的方向： 集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品或服务的成长 垂直一

60、体化垂直一体化 多元化经营多元化经营成长的手段：成长的手段： 内部成长内部成长 外部交易型成长外部交易型成长（一）密集型成长战略（一）密集型成长战略 集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品或服务的成长 市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略 产品开发战略产品开发战略（二）二） 垂直一体化战略垂直一体化战略 只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合：后向整合： * 降低采购成本降低采购成本 * 加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。加强对生产过程的控制，以塑造差别

61、化优势。 前向整合：前向整合： * 降低销售成本降低销售成本 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越在行业价值链中，离最终销费者越近，越 易取得产品的差别化。易取得产品的差别化。 （三）（三） 多元化战略多元化战略多元化战略的概念及类型多元化战略的概念及类型戈特的定义：个别企业供给市场不同质的产戈特的定义：个别企业供给市场不同质的产 品品 或服务的增长。或服务的增长。 鲁梅尔特的分类：专业化率、关联比率鲁梅尔特的分类：专业化率、关联比率 单一产品战略单一产品战略 优势产品战略优势产品战略 相关多元化战略相关多元化战略 非相关多元化战略非相关多元化战略 相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关

62、多元化带来的战略协同产生竞争优势 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配 * 管理协同管理协同 * 技术协同技术协同 * 生产协同生产协同 * 营销协同营销协同 非相关多元化战略非相关多元化战略 对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。的。 分散风险的能力可能会更强分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投

63、资的公司的可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。机会和能力时，这一战略值得考虑。 多元化战略的实施多元化战略的实施 正确选择多元化成长的方向正确选择多元化成长的方向 吸引力检验吸引力检验 进入成本检验进入成本检验 潜在能力检验潜在能

64、力检验 正确选择进入新业务的途径正确选择进入新业务的途径 购并、新建、合资购并、新建、合资 多元化之后的重组战略多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组转变、紧缩、业务重组 多元化战略实施中应注意多元化战略实施中应注意 的问题的问题 多元化的时机多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制建立与多元化相适应的管理体制案例：案例： 巨人集团的兴衰巨人集团的兴衰（四）（四） 企业购并战略企业购并战略 购并的概念购并的概念 一家企业通过购买另一个企业全部或部分一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影的资产或产权，

65、从而达到控制和影 响被购并企响被购并企业的目的。业的目的。 兼并兼并 ：吸收合并，存续性：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权收购：经营控制权 A+B=A+B企业购并战略的类型企业购并战略的类型 从行业角度划分：从行业角度划分： 纵向购并、横向购并、复合购并纵向购并、横向购并、复合购并从是否通过中介机构划分从是否通过中介机构划分 直接收购、间接收购直接收购、间接收购增加收购增加收购难度）难度） 从支付方式划分从支付方式划分 现金收购、现金收购、 股票收购、股票收购、 综合证券收购综合证券收购案例：案例：山大华特公司山大华特公司购并

66、战略的动因购并战略的动因 追求规模经济效应，追求规模经济效应， 增强资本扩张能力。增强资本扩张能力。 降低进入新行业、新市场的进入壁垒。降低进入新行业、新市场的进入壁垒。 加强对市场的控制能力加强对市场的控制能力 获取价值被低估的公司获取价值被低估的公司 合理避税合理避税案例：案例： 可乐双雄的较量可乐双雄的较量企业购并战略实施中的企业购并战略实施中的 主要问题主要问题 目标公司分析目标公司分析 目标目标 公司的价值估算公司的价值估算： 资金筹措资金筹措 购并后整合购并后整合案例：案例： 某水泥厂某水泥厂 海尔的购并海尔的购并（五）战略联盟五）战略联盟战略联盟的概念和特点战略联盟的概念和特点概念：概念： 两个或两个以上的企业，为一定目标，通过一两个或两个以上的企业，为一定目标，通过一 定方式组成的网定方式组成的网 络式联合体。络式联合体。特点：特点： 边界模糊、边界模糊、 关系松散、关系松散、 机动灵活、机动灵活、 运动高效运动高效战略联盟的形式战略联盟的形式（1）合资：共同出资、共担风险、共享收益）合资：共同出资、共担风险、共享收益（2）研究与开发协议）研究与开发协议（3）