【管理咨询PPT】龙湖地产胜任素质能力在招聘中的应用

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1、基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧龙湖地产龙湖地产内容提要内容提要一一招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程二二龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程三三面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法四四面试技巧面试技巧应用联系应用联系贯穿于各部分贯穿于各部分练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容一一招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程二二龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程三三面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法四四面试技巧面试技巧招聘中的常见误区n招聘的事情全权交给人

2、事部，我们忙业务吧；n公司中谁闲着谁就去面试吧；n招聘选人凭感觉就可以了；n现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；n招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；n招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；n基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则体系成功的驱动要素和原则成功的招聘体系成功的招聘体系坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么：那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人知道到哪里去找到合适的候选人确保招聘活动和决策z在

3、高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？内容提要内容提要一一招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程二二龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程三三面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法四四面试技巧面试技巧龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写应聘申请表人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由1-2人进行，时间在30分钟左右初试主

4、要给出是否进行复试的结论复试由部门经理或以上的2-4人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质+职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送录用通知书包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司信心筛选简历筛选简历进行初试进行初试进行复试进行复试性格测试、性格测试、笔试等笔试等背景调查背

5、景调查正式录用正式录用明确初试及复试，区分不同的评估重点n初试：部分评估n复试：全面评估n对于某些级别岗位，可以不经过初试n初试评估几个重要的通用素质n问题：n是不是某些素质比另外的更重要？n将面试分为初试和复试有什么好处？龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次通用素质能力职能通用素质能力高层管理人员通用素质能力工程采购投资发展销售项目研发管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新团队管理系统性分析及

6、解决问题发展他人影响能力尽职敬业学习及专业能力客户导向 团队协作 有效沟通 逻辑分析判断创造性执行内容提要内容提要一一招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程二二龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程三三面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法四四面试技巧面试技巧将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础通用素质能力 管理自己 管理任务 管理他人高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨 战略思考 变革管理 领导能力自适能力 理性创新 系统性分析 及解决问题有效沟通影响能力 团队管理 发展他人尽职敬业

7、学习及专 业能力创造性执行逻辑思维判断客户导向团队协作尽职敬业及自适能力 学习创新能力 思考及解决问题能力沟通影响能力协作及领导能力不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(19

8、87)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10 .0-.10效度内容提要内容提要一一招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程二二龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程三三面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法四四面试技巧面试技巧应用练习应用练习贯穿于个部分贯穿于个部分面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程面试是一个双向信息交流的过程面试是工作，不是娱乐面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是甄选的一部分，而不是

9、全部。四、面试技巧 面试前 面试中 面试后 其他面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环节1.可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。2.可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。3.简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。4.至少可以保证面试有一个良好的开端。5.通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵

10、的问题来源。6.对应聘者来说也是个尊重。7.对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。随着业务经理人力资源技能的提高，筛选简历及应聘申请表将不仅是人力资源部的职责应聘者不是很多的情况：二分法明显不合适的可进一步考察的应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）明显不合适的非常有希望的有待研究的/边缘的审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求职者学习过程或工作中的间断，职业方

11、向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。同时也要规划大致的面试时间。面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 开场白建立默契 2分钟 2分钟 3分钟 3分钟 收集信息 23分钟 35分钟 47分钟 72分钟 提供信息/结束语 5分钟 8分钟 10分钟 15分钟 30分钟 45分钟 60分钟 90分钟 四、面试技巧 面试前 面试中 面试后 其他开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化问候求职者建立并保持

12、目光接触可以验证求职者的姓名介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍）微笑,放松向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的基调向求职者介绍不同面试官的身份告诉求职者你会做简单的记录建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？开场白样例 你好，请坐，你是吧，欢迎来到参加今天的面试。我是，职务是（如果有其他人的话，这是，职务是，这是，职务是）。 我们今天的面试大约分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否合适面试的过程中会由我来主要问问题，其它几

13、位会不时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则使求职者感觉轻松自然。问问题要有的放失，直接明确。尊重并鼓励求职者。倾听，做出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。面试过程中只是收集信息，不做综合判断。记录重要信息。面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问关

14、键行为事件法(Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键追问probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现当时的情况怎么样？CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡

15、量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？你做了什么？ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？结果怎么样？RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题还是假设性问题1.请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。2.如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？3.如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？4.你

16、为什么选择历史作为专业？5.请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。6.你是怎样被提升为销售总监职位的？7.请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些行动。8.十年之后，你希望做到什么职位？9.当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？10.你的大学经历对你的职业发展有何作用？11.作为销售总监，你的主要责任是什么？12.你认为你的最大的弱点是什么？13.进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要应当采用的身体语言目光接触向前倾斜距离适中、位置合适（面试官应与求职者

17、坐得距离多远比较合适？）应避免的身体语言翘二郎腿打哈欠，伸懒腰将手搂着头后双臂交叉于胸前来回抖动大腿当然有时也可以有策略地运用这些身体语言及情绪去向求职者传递一些信息几种 需要注意到提问方式（1） 求职者能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答 举例: 面试官：你是不是在XX上的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做过一些零工？ 求职者：没有。 问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错） 举例: 面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进取精神和发展潜力的人才，你觉得

18、自己是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 封闭式问题已经给出答案的问题/诱导式问题几种需要注意到提问方式（2）连珠炮，同时问几个相关的问题，可用作求职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回答几个问题。举例：在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？哪项是关键职责？多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力举例：我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。“绝望式”问题与“绝望式”问题相似。在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。举例：在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈

19、到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。收尾问题不应该犯的两个错误 面试官说得太多面试官占用率大部分时间：听得少（面试官非常健谈；）习惯于处在支配、权威的地位；不习惯于聆听他人；不知道该怎样面试 不赞成求职者的观点 不赞成意味着：“你说得不对” 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例

20、根据。面试初试：至少确保考察收集到3项素质（尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以顺便收集其它素质相关的证据。面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质+职能素质。如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已问完问题询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发

21、展机会）这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺任何事，面试只是获取有效的信息四、面试技巧 面试前 面试中 面试后面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断个人简历、应聘申请表面试初试、复试笔试、性格测试等背景调查评估依据的主要来源：综合各方面的依据再做判断如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估提高每个面试官的独立判断能力如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策一些典型的决策错误：光环效应中

22、庸无意识的偏见（还不如有意识到偏见）仓促做出决定共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景）！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力招收比我们更优秀的人！龙湖人力资源基础体系龙湖人力资源基础体系沟通及培训沟通及培训公公司司治治理理结结构构公司公司策略策略规划规划人力人力资源资源策略策略组织组织结构结构企业企业文化文化人力资源及组织结构人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统逻辑顺序30246665489712全面薪酬体系全面薪酬体系1. 薪酬理念及哲学2. 全面薪酬结构3. 高管薪酬4. 长期激励保留绩效管理绩效管理1. 绩效管理理念及流程2. 关键绩效指

23、标体系3. 绩效，绩效+潜力评估4. 低绩效管理工作分析工作分析1. 职业分析及描述2. 职业序列及等级3. 职务及职称体系4. 人力资源规划培训与发展体系培训与发展体系1. 培训发展理念及策略2. 晋升轮岗体系3. 入职培训体系4. 知识管理体系招聘及人员配置招聘及人员配置1. 招聘及人员配置策略2. 雇主形象定位3. 招聘流程及方法人员标准人员标准1. 通用素质能力2. 职能通用素质3. 关键岗位素质4. 领导力定义建议龙湖在建议龙湖在6个月内采取的行动（个月内采取的行动（040622报告）报告）沟通及培训沟通及培训公司公司战略战略规划规划人力资源策人力资源策略：略：在明确发展策略的基础上

24、选择合适的人力资源策略组织结构：组织结构：在明确发展策略的基础上选择合适的组织结构（层级不应过多）企业文化：企业文化：延长劳动合同期限；明确相应标准;澄清工作压力问题招聘及人员配置体系：招聘及人员配置体系：1. 引入基于素质模型的人员甄选办法2. 指定雇主形象宣传的策略和计划3. 招聘流程及方法人力资源组织保障;对管理人员进行人力资源管理观念培训人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统逻辑顺序工作分析：工作分析：明确岗位描述的写法、用法，撰写必要的（着重于基层员工）岗位0素质模型：素质模型：建立人才标准（素质模型）31245培训与发展体系：培训与发展体系：建立职业等级体系；对

25、员工进行基于素质能力的人员发展需求评估（职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有的关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：绩效管理体系：利用素质模型对员工进行绩效管理（正规的360度反馈方法）全面薪酬体系：全面薪酬体系：改善与中层经理就薪酬、奖金进行的沟通建议龙湖在建议龙湖在6个月至两年内采取的行动（个月至两年内采取的行动（040622报告）报告）沟通及培训沟通及培训公司公司战略战略规划规划人力资源策人力资源策略：略：组织结构：组织结构：企业文化：企业文化：引进更有效的员工敬业度/满意度调查工具人力资源及组织保障：培养合格的人力资源总监人人 力力

26、 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统逻辑顺序工作分析：工作分析：引入岗位评估方法对岗位内部相对价值进行评估，形成岗位等级体系0素质模型：素质模型：31245培训与发展体系：培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练69绩效管理体系：绩效管理体系：规范绩效管理体系（引入关键绩效指标，改进绩效与薪酬的挂钩方式）；引入工作和发展计划制度全面薪酬体系：全面薪酬体系：规范薪酬体系（建立基于职业等级体系的薪酬体系）；改善对于薪酬、奖金的沟通方法；引入有特色的福利项目招聘及人员配置体系：招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划

27、6786在过去三年里我们做了一些什么？在过去三年里我们做了一些什么？1.人力资源管理现状评估（04年第二季度）2.人员标准及人力资源盘点（04年第三季度）3.仕官生的招聘体系（04、05、06年三次）4.中高层人员外聘体系（05年年中到现在）5.集团组织架构的建立（06年初到现在）6.领导团队更替（06年初到现在）7.企业文化更新（06年中）8.职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（06年初正式实施）9.绩效考核体系的引入（06年下半年开始引入）10.人力资源策略的明确（07年上半年）11.人员标准的二次更新（现在）内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策

28、略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通附件一：集团职业等级体系内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系

29、全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与搞绩效无必然联系技能技能知识知识行为习惯行为习惯动机动机/价值观价值观个人特质个人特质/性

30、格特征性格特征素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式素质模型建立的框架现有现有/ /未来优秀员工素质未来优秀员工素质领导人期望领导人期望素质能力分类素质能力分类体系及素质能力库体系及素质能力库龙湖地产素质模型龙湖地产素质模型外部基准比较外部基准比较战略与文化需求战略与文化需求23514引入素质模型的价值素质模型的价值素质模型的价值将少数人拥有的智慧转将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操控的化为大多数人可操控的管理工具管理工具明确、统一、全面化人明确、统一、全面化人才语言才语言提高员工自我认知提高员工自我认知在企业文化与个人绩效在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系之间搭建具体的联系提高招

31、聘的有效性、培提高招聘的有效性、培训的针对性训的针对性提高人员管理及绩效管理的提高人员管理及绩效管理的 有效性有效性通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员，高层领导三个层次通用素质能力通用素质能力“有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人” 自适应力自适应力 系统性分析及解决问题系统性分析及解决问题 改进创新能力改进创新能力 发展他人发展他人 团队管理团队管理 影响能力影响能力 尽职敬业尽职敬业 结果导向及创造性执行结果导向及创造性执行 学习能力学习能力 团队协作团队协作 客户导向客户导向 有效沟通有效沟通高层领导高层领导管理及中高管理及中高级专业技术级专业技术人员通用人

32、员通用全员通用全员通用素质能力素质能力每个职能还会有1-3个通用素质能力职能通用素质能力职能通用素质能力行政行政计财计财工程工程造价采购造价采购发展发展营销营销研发研发甲方能力甲方能力工程师工程师精神精神导演能力导演能力甲方能力甲方能力研究精神研究精神附件二：通用素质能力培训版附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管

33、理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通素质模型在招聘体系中的体系通用素质能力通用素质能力 管理自己 管理任务 管理他人有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人高层领导人高层领导人员通用素质员通用素质能力能力管理及中高管理及中高级专业技术级专业技术人员通用人员通用全员通用全员通用素质能力素质能力自适应力自适应力 改进创新改进创新系统性系统性分析及解分析及解决问题决问题影响影响能力能力团队管理团队管理发展他人发展他人尽职敬业尽职敬业 学习能力学习能力结果导结果导向

34、及创造向及创造性执行性执行客户导向客户导向有效有效沟通沟通团队协作团队协作尽职敬业/自适应力思考及解决问题能力学习创新能力客户向导沟通影响能力协作及领导能力附件四：招聘面试评估表示例附件五：面试评分对照表示例内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组

35、织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系全面报酬体系构成元素职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33效益奖或绩效奖410.25效益奖或绩效奖310.16效益奖或绩效奖1-2，S10.08效益奖或绩效奖X10销售人员绩效奖金基本福利补充/奖励福利养老失业工伤医疗/大病生育住房休假意外伤害/体检交通/车补贴通讯/午餐补贴优惠购房生日、节日问候长期激励随着公司的发展而引入非现金奖励1.新人成长奖2.最佳服务印象奖3.管理创新奖4.最佳技能奖5.最佳进步奖6.优秀教练奖7.梦幻组合奖8.总经理特别奖9.优秀职业经理奖10.全勤奖11.老

36、鹰团队奖总回报总收入现金薪酬福利长期激励非财政回报员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能通过以下形式发放：月基本工资年终发放的年保障收入半年奖金（部分业务单元有）加班费（3级以下人员适用）月度奖金（4级以下人员适用）扣处罚月效益奖（部分业务单元有）年效益奖其它奖项车贴交通补贴通讯补贴误餐补贴构成因素构成因素影响因素影响因素管理要素管理要素年保障薪酬浮动薪酬基本福利补充、奖励福利非现金激励市场市场岗位、职级绩效+潜力公司效益公司效益员工绩效达标水平市场惯例市场惯例岗位、职级、司龄政府政策政府政策公司文化、策略公司文化、策略员工参与及荣誉感岗位设置外部竞争力绩效+潜力评

37、估公司获利能力员工绩效惯例合法性外部竞争力获利能力文化及价值观认同度龙湖全面薪酬管理理念通过内部职业等级体系来实现内部公平性保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性“绩效+潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性“绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性现在未来+优化优化人力资本人力资本效益效益内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.

38、绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通附件七：地区公司绩效指标体系绩效评估（及贡献评估）的共同语言绩效评估绩效评估定义定义在一个考核阶段在一个考核阶段随着时间的退役，在各种工随着时间的退役，在各种工作作/任务中，其结果表现任务中，其结果表现A+杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。与大多数员工相比总是出类拔萃A 优秀工作/任务完成结果

39、和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。胜出大多数员工B 满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同C 部分满意（待改进）工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不如大多数员工D 不满意（调整、约束或淘汰）工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。落后的绩绩效效+潜潜力力绿化绿化率率权重权重设置设置定义定义理想理想比例比例合格合格比例比例年度保障收入增加比例年度保障收入增加比例对内对外11.0胜任此级别工作并有较大发展潜

40、力对比其它公司同岗位人员能监理明显竞争优势15%10%大于平均增长20.75胜任本级别工作，有一定的跨职能 跨职能模块灵活性,重点改进后还有进一步发展不能建立明显竞争优势不会导致竞争劣势40%30%略大于平均增长30.25胜任本岗位工作，到其它岗位的灵活性一般，但进一步发展的潜力及其有限没有竞争优势；凭借团队内其他人没有竞争劣势；在可见的未来内会造成竞争劣势30%45%等于或接近平均增长40.5有潜力胜任现岗但目前还不能胜任或不合适有竞争劣势，但有改善的余地（通过经验积累或换到其它岗位）10%10%等于或接近平均增长50不胜任现岗，也不具备发展提高的潜力能明显导致竞争劣势，也不具备发展提高的潜

41、力5%5%不增加或减少60信息不足，目前难以判断或者缺岗信息不足，目前难以判断不计入不计入适度增长绿化率57.5%48.75%“绩效+潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性绩效不佳者，15-20%，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力最佳者，10-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳者，15-20%，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，精化为中坚力量失败者，

42、-5%尽快剥离出组织表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力2414333622高 中 低555能力潜力低 中 高绩效现状评估结果年度调薪资格年中年底123个别人4根据实际情况5Xx6根据实际情况根据实际情况附件八：红绿灯图示意版本新旧薪酬结构体系实例职等职等薪级薪级年保障收入年保障收入3级3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002

43、级2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000调整前的薪酬体系调整前的薪酬体系调整后的薪酬体系调整后的薪酬体系职等职等区间值区间值年保障收入年保障收入5级最高值300000中值250000最低值2000004级最高值280000中值200000最低值1200003级最高值156000中值120000最低值840002级最高值104000中值80000最低值560001级最高值80000中值50000最低值200001级2级3级员工年保障收入调

44、整机理调薪矩阵示意图绩效+潜力评估原个人等级工资与对应工资中值的比之K(CR值）CR72%72%CR82%82%CR94%94%CR106%106%CR118%118%CR128%128%CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%p 员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。p调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的

45、倍数，如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。p根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（120%）。效益奖主要取决于绩效评估结果（示例）绩效系数配置一般来说，绩效等级越高，绩效系数越大。为了管理需要，5级以上员工和4级以下员工可以分别配置绩效系数。业绩评估5级及以上系数4级及一下系数A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地 区 总 经 理职 能 负 责 人1.制定5级及以上员

46、工的薪酬计划2.给出4级及以下员工调薪分配比例3.审批4级及以下员工的调薪结果职能模块负责人地区人力资源负责人集团人力资源负责人集 团 总 经 理1.制定本职能4级及以下及员工的薪酬计划2.应总经理要求参与5级及以上员工的薪酬计划制定1.应职能负责人要求参与4级及以下员工的薪酬计划制定1.协助总经理制定5级及以上员工的薪酬计划2.协助总经理给出4级及以下员工调薪分配比例1.审核5级及以上全体员工和集团总部4级及以下员工的薪酬计划2.协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例3.定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议1.审批5级及以上全体员工的薪酬计划2.审批各类人员的薪酬结构变化内容1.

47、人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异，但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征1.公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发2.内部

48、的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者3.最优秀的人员能够保留在公司内部4.绝大部分员工都在其所胜任的岗位上5.人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关6.人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系7.形成了大量自有的、专有的知识沉淀培训发展策略长期选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展1注重事业心的选拔、维护和发展注重事业心的选拔、维护和发展2适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏3职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展4

49、中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置5工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职能对培养人来说起着不同的作用注：核心不等于更重要是价值链的一个环节是形成核心竞争力能力主体没有这个职能，公司不可能运作投资发展、研发、工程、营销、造价采购的一部分、物业、项目负责人。总经理必须了解所有环节并对其中部分环节有深度了解。核心职能核心职能贯穿于整个价值链或价值链中很长部分必须依赖于核心职能才可以形成核心竞争能力有了这个职能，公司可以运作的更好财务、人力资源行政、IT、总公办、造价采购的一部分总经理需要了解但不一定亲身经历支持职能支持职能从价值链角度从价

50、值链角度来看来看从核心竞争能从核心竞争能力角度来看力角度来看从对运作的影从对运作的影响角度来看响角度来看从部门角度来从部门角度来看看从培养总经理从培养总经理的角度来看的角度来看注：即使是在核心职能里有支持性的工作。地区公司高层人员的发展要求地区公司总经理职业发展路径设计：主修+辅修+达到基本水平的支持职能能力（HR+FA+PA等）；主修+辅修的必须是核心职能；在职业发展的前8年内要经历第二个职能（2年以上）；最好有不同地域的工作经验；总体工作经验10年左右。副总：主修+辅修；主管的领域必须是主修。发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件最低在

51、级年限3.5-4年2.5-3年1.5-2年1.5-2年在工作9-11后具备做工程副总/总监的能力在工作5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力在工作3-4年的时候具备做项目经理的能力在工作1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力工程副总辅修职能高级项目经理工程总监（大地区公司）辅修职能4.44.3辅修职能辅修职能项目经理项目主管工程经理（小分公司）大项目副经理或小项目经理辅修职能辅修职能专业工程师4.14.14.23.32.42.21.21.12.13.13.43.276543/2360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评

52、估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者进行交流。再上级直接上级被评估者直接下级间接下级外部客户（参考）工作小组成员平级同事内部客户附件9：员工综合评估及发展计划表附件10：员工综合评估及发展计划表案例附件11：郭靖360度反馈汇总表案例（搞笑版）内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.

53、绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通附件12：人力资源及行政制度、流程、指引汇编内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源

54、组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系

55、及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通附件13.1：组织职等职位及职务名称设置管理办法附件13.2：职务名称管理办法公告版本内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统1

56、0.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通附件14：原企业文化描述附件15：06年中企业文化更新版问题与回答问题与回答 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵一、历史背景介绍n联想集团是一家有着先进的经营管理思想先进的经营管理思想的计算机及IT公司n柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父n柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。二、新闻背景介绍n2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想n2004年3月联想集团与

57、国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步n2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整组织结构调整，以提高效率。三、案例讨论题1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？ 发展阶段 发展时期组织结构形式 组织结构特点初创期19841987“平底快船”式的简单结构1 没有权力等级的简单结构；2 组织结构合理高效、统一；3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1

58、9881992“大船结构”的直线职能制1 集中指挥、统一协调；2 各业务部门实行经济承包合同制；3 公司实行集体领导；4 逐步实现制度管理。大公司时期19932000“舰队结构”式的事业部制1 基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001至今“航母结构”式的控股集团型1 联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2 联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。 组织结构演变的主要原因：n1 组织内部变化和规模发展； n2 适应外部环境的变化；n3 组织

59、资源的有效应用和整合；n4 组织业务调整的需要；n5 组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1 组织内部变化和规模发展；2 组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1 适应外部环境的变化；2 组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1 组织业务调整的需要；2 组织战略调整的需要。企业生命周期： 克服成长危机的组织结构领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期n1 资本层面的战略决策权n2 业务

60、层面的战略决策权n3 具体产供销经营权n4 具体操作权发展时期总部的职权中层的职权初创期1、2、3、4成长期1、2、34大公司时期1、23、4分拆时期12、3、4小结：n1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；n2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；n3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；n4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”） 。2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？中央区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区 商用技术部

61、消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部总经理室企管办台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部 品牌推广部人力资源部财务监控部信息管理部行政后勤部平台管理部中南区 图图8-8 1998年电脑公司组织结构图年电脑公司组织结构图财财务务部部财财务务部部信信息息管管理理部部信信息息管管理理部部企划部法务部审计部策略投资部企划部法务部审计部策略投资部企企划划企企划划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源部文化培训部行政后勤部人人力力资资源源人人力力资资源源供供应应链链供供应应链链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳

62、厂北京厂采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华北区华东区华东区深圳分部深圳分部西南区西南区西北区西北区东北区东北区欧洲区欧洲区美洲区美洲区亚太区亚太区客客户户关关系系客客户户关关系系海外市场部海外商务部海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国国内内市市场场海海外外市市场场 台式电脑事业部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 服务器网络事业部 软件事业部 软件事业部 信息服务事业部 信息服务事业部 QDI事业部 QDI事业部 手

63、持接入事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部联想研究院技术发展部质量管理部产产品品链链产产品品链链2000年联想电脑公司组织结构图联想电脑公司图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）n1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。n2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）n2002年，新联想组

64、织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）n1998年，四维管理组织结构n2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）n2002年，三维管理组织结构n之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。n我们认为会继续下去。3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？n细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地

65、开花n联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向n事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向n利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（领导者与现代企业组织P157)n投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（领导者与现代企业组织P159）n业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？n这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。n联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强n区别：n业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）

66、n神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？n产品经济时代：关注企业能提供什么产品n应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人）n服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级n设立客户需求研究与开发平台客户需求研究与开发平台支持、指导和协调整个公司研产销 欢迎大家提问，我们来共同探讨！ 谢谢大家！MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1k