中国电信中小聚类客户营销渠道规划与管理

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1、中国电信_中小聚类客户_营销渠道规划与管理7第二章中国电信中小聚类客户渠道现状及存在问题分析2.1三大运营商中小聚类客户市场占有率分析通过第一章中国电信客户细分和渠道体系的发展概况分析可了解到，中小聚类客户市场的客户群体在2003年至2005年公话大发展阶段曾经被定位为商业客户分群经营，主要依靠自营直销渠道的商业客户经理和自营实体渠道进行覆盖。那个阶段移动手机普及率还不高，移动还不能经营固网业务；联通基本上没有精力去经营固网业务，主要精力放在CDMA和GSM两张移动网络的用户发展上，而其他两家固网运营商中国网通和中国铁通相对弱小，网络和线路资源到达的区域相对有限，他们也把主要精力放在对中国电信

2、大客户的进攻策反上，没有资源和精力去进攻消费价值不高的商业客户。因此，那个阶段中小聚类客户的市场占有率是中国电信绝对领先，从全国来看在90%以上。随着移动业务的大发展和2008年电信行业的第三次重组，一方面原来很多临街商铺安装的固定电话开始陆续拆机转为移动手机，另一方面，中国移动、中国联通重组整合后资金实力雄厚，迅速加快对中小聚类客户群的网络资源投入和营销渠道资源投入，尤其在最近几年，三大运营商在价格战上也打得你死我活。因此目前中小聚类客户的电信业务市场占有率发生了显著的变化。下面以广东中山市场为例进行调查分析：按照电信业务消费情况，中山有5000家左右中小企业，10万户临街商铺和200家左右

3、聚集类专业市场和商务楼宇，总客户数约13万。聚类市场中商务楼宇48个，占比30%，主要分布在城区范围，专业市场主要分布在古镇，占比超过20%,其中大部分以灯饰批发零售为主，共有33户，占比84.5%；物流行业有4个，占比10.5%；其他行业2个，占比5%。我们从这批客户中抽样选取了其中的15008个客户进行了调查分析，从调查反馈的数据总结来看，中国电信中小聚类客户的竞争对手主要是移动和联通，他们的主要营销策略是：在商务楼宇范围主要通过公关物管，以低价吸引客户新装或策反电信用户；在专业市场加快光纤资源布放，宽带上网以光纤方式接入为主，在电信独家接入的专业市场中，移动、联通以无线座机的形式进入市场

4、，并且以资费价格便宜等策略吸引客户；在产业园区对客户提交个性化方案，一般使用赠送小总机，承诺低消赠送等值话费，光纤免费使用，国内长途、本地单价灵活折扣优惠等策略。这批调查客户具体使用哪个运营商的业务汇总数据见表21。2.2三大运营商中小聚类客户渠道现状及对比分析我们在对上述客户使用哪个运营商业务的调查过程中，同时对这些客户是通过何种渠道方式进行业务办理的情况也进行了调查，调查分析的结果见表22。从表中统计分析，中国电信独占客户通过营业厅办理的占比最高，占了64.8%；中国移动独占客户通过客户服务电话办理业务的占比最高，占22%；从通过客户经理直销渠道办理业务量占比来看，中国联通的占比最高，达9

5、.2%，其次为中国电信8.7%，最低的是中国移动5.8%。下面对三大运营商的中小聚类客户渠道现状进行各自分析和对比分析。2.2.1中国移动中小聚类客户渠道现状分析中国移动的主体渠道体系与中国电信基本一致，也是分为直销渠道、实体渠道、社会渠道和电子渠道四大渠道体系。但由于中国移动在社会渠道和电子渠道的规划建设步伐方面远远超过其他两家运营商，所以中国移动的渠道优势主要在于社会渠道和电子渠道，上面的调查分析也证实了这一点。特别是在中小聚类客户群渠道策略方面，中国移动的自营直销渠道基本没有关注和覆盖；自营实体渠道由于网点规划少也基本不覆盖这部分客户群；在固网业务拓展方面中国移动主要依托原铁通的社会行销

6、代理力量，通过对聚类市场物管关键人或中小企业关键人公关营销进行业务拓展，对分散的临街商铺用户，则主要通过社会代理行销人员用灵活的资费政策进行分片网格化营销；在移动业务拓展方面中国移动主要依托十多年来发展壮大的社会实体渠道网点和电子渠道进行业务拓展，社会代办点基本上覆盖了城市的所有商业区和街道，覆盖了乡镇、农村的集贸市场和士多点，10网点数量远远超过其他两家运营商。而中国移动的电子渠道也非常成熟，中小聚类客户在移动业务的办理方面，通过客服电话、网上营业厅、短信、24小时自助终端和网上商城办理都非常方便。2.2.2中国联通中小聚类客户渠道现状分析中国联通在主体渠道体系方面也基本与另外二家运营商一致

7、，2008年中国联通与网通合并成立新的中国联通公司后，他们的自营直销渠道力量获得了明显的加强，近两年随着联通WCDMA制式3G网格覆盖进一步优化后，中国联通的3G用户获得了迅猛发展，他们的社会渠道网点也获得了规模性的扩张。特别是在中小聚类客户群的渠道策略方面，联通利用丰富社会代理网点资源，规模拓展宽带，同时通过丰厚的宽带酬金政策激励各分公司重要核心代理商发展下级代理，代理方式和酬金返还方式可灵活多样，另支撑个人代理宣传物料，到各临街商铺和商业旺区宣传张贴。他们针对商务楼宇目标客户对物业管理处进行大力公关，采取代理费提成及赠送光纤、宽带等业务，如在中山城区新增的服装城、时尚京都城、悦来城、利和广

8、场等超市专卖场和商业广场，都是采取了公关物业，赠送综合布线，低价包年宽带为切入点，获取了绝大部分宽带市场份额。联通的代理酬金政策非常灵活，如：1.十大核心代理商发展宽带每月消费额30%作为宽带提成，十大核心代理商利用酬金资源拓展个人代理或代理点飞单拓宽渠道；2.一级代理商可组织行销代理人员针对中国电信的中小企业客户进行点对点策反，对于客户关键决策人可以通过酬金返还进行关系营销等。联通通过灵活的代理酬金政策和二级个人代理模式发展了大量的社会行销代理，他们通过扫场扫铺营销和区域驻场营销等模式策反了原中国电信的很多用户，使得社会直销渠道力量获得了明显加强。2.2.3中国电信中小聚类客户渠道现状分析中

9、国电信中小聚类客户进一步细分可分为中小企业客户、聚类市场客户和临街商铺客户，各类客户的数量和占比与当地的经济环境和产业结构关系非常密切，对这些客户的渠道覆盖主要通过实体渠道、直销渠道和电子渠道三大类主体渠道。实体渠道分为自营和社会，目前自营渠道的网点数量非常有限，而且自营营业厅是面对所有客户群进行销售服务的主体渠道，销售的业务主要以标准化的公众产品为主，中小聚类客户能主动去营业厅办理业务的客户较少，特别是中小企业客户更少；社会代理实体渠道目前开放受理的业务主要是移动预付费业务和手机终端销售，基本上无法受理中小聚类客户的业务产品。对中小聚类客户在自营直销渠道覆盖方面中国电信组建了一支称为聚类销售

10、经理的销售队伍，但由于客户数量庞大，分布地域广泛，人力投入有限，导致聚类销售经理的人均负责客户数量巨大，负责的地域也非常广，以广东中山市场状况为例，聚类销售经理人均负责的客户数量达2000多户，客户分布的网格区域有的是全镇范围，其中单中小企业客户就达70多户，因此聚类销售经理的时间和精力只能投入到消费价值高的中小企业客户的点对点的销售和服务中，根本无瑕顾及数量庞大的聚类客户和临街商铺用户。在社会直销渠道方面，目前中国电信尚无体系化的组建代理行销队伍负责中小聚类客户的营销，只有极少数地市分公司进行了一些试点尝试。在电子渠道方面，中国电信在各省级分公司层面成立了专门的电子渠道运营中心，主要负责电子

11、渠道的规划建设和运营推广工作，面向的是所有客户群的营销服务工作。在网厅的主门户有专门的政企客户营销服务专区，但对中小聚类客户的营销服务和渠道推广如何做尚未进一步细分规划。社会电子渠道方面，基本上没有对中小聚类客户群进行覆盖。2.2.4三大运营商中小聚类客户渠道现状对比分析中国电信、移动、联通三大运营商的主体渠道体系基本一致，但针对中小聚类客户群的渠道覆盖现状存在较大差异，各种渠道的力量也非常不均衡，我们将某类渠道在该客户群的覆盖销售能力分为低、中、高三级，分别用“、 ”表示，三大运营商各类渠道的情况和总体评价可用如下表23对比分析。122.3中国电信中小聚类客户营销渠道存在问题分析通过对移动、

12、联通、电信在中小聚类细分客户群的市场占有率和渠道总体能力的对比分析，我们可以总结出中国电信在中小聚类客户营销渠道方面还存在很多需要解决的问题，主要包括渠道覆盖、渠道推广、渠道职能分工、渠道协同、渠道冲突以及渠道考核与激励等方面问题。2.3.1渠道覆盖问题上面已经分析，中国电信在中小聚类客户群中能够发挥作用的渠道力量包括自营直销渠道聚类销售经理队伍、自营实体渠道营业厅和自营电子渠道（主要是网上营业厅和客服电话），但这三类渠道能够覆盖的中小聚类客户数量非常少，绝大部分的临街商铺客户基本上没有渠道力量覆盖到位。而这部分客户有50%的占比使用了中国移动或中国联通的业务，他们更容易获得移动或联通渠道人员

13、的营销服务，中国电信想要在这批客户中获得更高的市场份额或推广新的业务，首先必须解决渠道覆盖的问题。2.3.2渠道运营问题其实中国电信的主体渠道体系与其他两家运营商一样是非常完善的，直销渠道队伍力量和经验都好过其他运营商，但实体渠道和电子渠道运营经验不足，社会渠道力量和运营经验均不足。自营营业厅从业务受理职能向销售服务职能转变较晚，营业员的销售意识和服务意识不强，特别是经过多年改造后目前营业厅没有针对中小聚类客户受理天翼领航业务品牌的专柜专区，与普通公众客户没有区隔。电子渠道的规划建设起步较晚，电子渠道的运营职责在多个部门之间来回调整，没有针对不同的细分客户群制定落地推广方案，知道可通过中国电信

14、网上营业厅办理业务的中小聚类客户少之又少。在社会渠道方面，由于中国电信是最后一家经营移动业务的运营商，而且经营的CDMA移动网络还需要专门的定制手机，用户入网的门槛比其他两家运营商要高，因此，中国电信在社会渠道的合作拓展难度会更大，再加上中国电信的后付费业务复杂，对社会渠道开放销售中小聚类客户业务受理的难度非常高，因此，社会渠道基本上还没有中小聚类客户群业务经营的经验。132.3.3渠道职能分工问题渠道职能分工问题主要是指中国电信目前对客户群经营部门和渠道部门的概念混为一谈，目前中国电信在各级分公司成立了政企客户部和公众客户部两大渠道部门，但政企客户部只负责政企客户经理和聚类销售经理的直销队伍

15、管理，公众客户部负责区域销售经理直销队伍、所有实体渠道和社会渠道的管理，中小聚类客户群的经营责任是政企客户部，但这批客户群的经营不仅需要直销队伍去覆盖经营，还需要实体渠道和社会渠道、电子渠道的覆盖，按目前状况，政企客户部要解决中小聚类客户群的渠道覆盖必须要协调公众客户部的力量才能实现。2.3.4渠道协同问题渠道协同是指同一个营销活动需要不同渠道之间共同密切配合，以最终达成目标客户的成功营销为目的。中小聚类客户的很多营销活动都需要不同渠道之间的协同配合完成，如中小聚类天翼领航目标客户的到期续约营销活动，电子渠道通过外呼营销召回到附近的自营营业厅进行受理，就需要电子渠道与自营实体渠道的密切配合，包

16、括召回的预约到厅时间、外呼的客户数量、外呼的营销口径等都需要两个渠道之间达成共识。但目前由于不同的渠道由不同的部门管理，渠道协同问题比较明显，经常发生针对同一个客户不同的渠道用不同的口径进行营销、或电话召回了大量客户到厅而营业厅却无力承接等渠道协同问题。2.3.5渠道冲突问题渠道冲突是指某渠道成员从本渠道自身利益出发从事的活动阻碍或者不利于企业总体目标的实现，进而发生的渠道之间的种种矛盾或纠纷。中国电信主体渠道有直销渠道、实体渠道、社会渠道和电子渠道四大渠道体系，对于中小聚类细分客户群来说，这四大渠道都可以对同一个目标客户进行营销，但每一个渠道都可能为了完成自身渠道的业务指标去想方设法争取这一

17、个目标客户的成功营销，而当有两个以上的渠道对同一个客户进行了营销时，客户就会提出哪个渠道给予更优惠的条件就选择谁，这时的结果对于企业的总体利益肯定是有所损害的。如某聚类销售经理对某一中小聚类客户宣传营销新装电信固定电话业务，但这一客户提出自身到营业厅办理时，这时销售经理为了争取到业务会提出给予更好的电话号码或更便宜的单价优惠等政策，给企业造成不必要的利益损失，也导致了营业渠道与销售经理渠道之间的矛盾。2.3.6渠道考核与激励问题中小聚类客户的渠道能力薄弱与中小聚类客户的渠道考核和激励问题关系密切。在渠道考核方面，目前政企客户部承接的考核目标是所有政企客户群的经营预算，包括了行业大客户和中小聚类

18、客户，因此，如果行业大客户的经营业绩完成好，就算中小聚类客户预算完成不好，也可能不会对责任部门造成太大影响，另外，针对电子渠道、实体渠道、社会渠道在中小聚类目标客户群中要发展多少业务量目前也没有相应的预算考核目标。在渠道激励方面，对于直销渠道人员如何做好他所负责的大量中小聚类客户的保存激增工作没有体系化的激励机制，只有增量发展的积分考核；对于发动社会代理商组织行销人员开展中小聚类客户的新渠道覆盖试点区域，代理酬金目前还是与社会实体代理渠道采取同样的政策，使得社会直销代理商和代理人员的积极性都不高，无法快速形成社会直销渠道的覆盖能力。第三章中国电信中小聚类客户渠道问题解决思路分析3.1从4P营销

19、理论分析中小聚类客户渠道问题的重要性传统的4P营销理论分为产品、价格、渠道、促销四个要素，产品是营销的基础，价格是市场经济环境下的杠杆，促销决定了产品和价格的策略能否真正传达到消费者心目中，而渠道则是消费者能否真正购买产品的关键。无论产品和价格的包装策略如何完善，也无论促销的力度和覆盖面如何大，如果没有成交渠道的支撑和配合，那产品、价格和促销都只是我们企业方一厢情愿的事，真正客户的反映和认可度怎么样我们无从得知。下面我们从四个方面来分析中小聚类客户渠道问题的重要性。3.1.1中小聚类客户电信业务产品供需分析中小聚类客户是中国电信从政企客户群中细分出来的一类特征客户，从客户的特征分类来说主要可分

20、类三大类：一是聚集类，从聚集形式来说主要分为产业园区、专业市场、商务楼宇和临街商铺；二是连锁类，主要分为连锁销售、连锁服务和连锁餐饮；三是规模类，如中小企业、中小医院、媒体酒店等。这些客户从行业特性来说非常复杂，几乎包括了所有大大小小的行业，但是从电信业务的消费特性来说，他们有如下共同点：一是基础电信业务需求不可或缺，基本都需要对外服务的热线电话或宽带上网；二是随着近年来移动互联网的大发展，这些中小聚类客户对电子商务、办公应用类的需求越来越多、越来越迫切；三是这些客户的电信消费相对不高；四是这些客户对电信业务选择的决策非常快；五是对各大运营商的依赖度不高，忠诚度不高，对价格非常敏感，转换运营商

21、的成本相对16较低；六是要求业务办理快捷方便。通过以上对中小聚类客户的电信消费特性分析，从客户的产品需求来说主要分为基础业务和应用类两大类。基础业务主要包括固定电话、宽带上网和手机；应用类则根据行业特性的不同有相应不同的需求，如酒店类需要提供包括电话、上网以及电脑、电视等软硬件一体化的解决方案；如新建的中小企业希望运营商能够提供包括网络设备、综合布线、弱电集成、内部管理、移动办公等全方位的信息化解决方案；如专业市场、临街商铺则希望提供标准化简单化的运营管理和店铺平安监控类的应用方案，等等。从中国电信多年来的产品开发能力来看，可以说只要客户能想到的，电信就一定能做得到，而且可以做得更好。中国电信

22、从集团到各级分公司有一套系统化的产品开发体系，有北京、上海、广州三大研究院的专业化能力保障，也有从集团公司到各省级公司产品开发中心的组织保障，还有广纳社会合作伙伴从事各种行业应用开发推广的社会资源保障。单从针对中小聚类客户的产品来说，基础业务类包括固话、宽带、光纤、手机各种单产品，也包括了固话、宽带、手机相互融合类的各种套餐；而应用类产品也非常丰富，包括针对广大专业市场和临街商铺类客户的标准化应用产品平安E店、旺铺助手、挂机短信等，也有针对特定行业定制的如酒店完善联盟、烟草E通、天翼税通、外勤助手、移动办公、翼机通等一体化、专业化的行业应用类产品。可以说中国电信针对中小聚类客户的需求分析做得较

23、透切，目前所拥有的产品基本能满足该客户群的电信业务消费需求。3.1.2中小聚类客户电信业务价格策略分析中小聚类客户因其本身企业规模不大，对成本的控制非常严格，故这些客户对电信消费的价格非常敏感。从2008年电信行业第三次重组后，三大运营商均拥有了全业务经营牌照，经过五年多来的发展，三大运营商在基础业务产品方面已基本趋同，因此这些客户在选择固话、宽带或手机等基础业务时往往会货比三家，其中价格是其中一个非常重要的因素，当然还有通信质量和售后服务等方面的比较和考虑。但从三大运营商针对中小聚类客户的价格策略分析，其实中国电信的竞争优势也是非常明显的。首先在基础业务类产品方面，由于老客户原来使用的固定电

24、话、上网宽带基本上都是中国电信提供的，当电信通过固话、宽带和手机综合融合价格优惠进行客户签约时，电信的差异化价格优势还是比较明显的，另外，电信针17对不同地域的竞争情况也会及时制定竞争性的灵活价格策略。其次在行业应用类产品方面，由于中国电信2004年开始从传统基础业务运营商向综合信息服务提供商转型，从那时起，中国电信开始不断积累行业应用类和综合信息类产品的开发运营经验，产品本身的差异化优势非常明显，产品的价格也会根据客户的规模和不同的功能需求分为高、中、低不同档次。通过上述分析得知，尽管中小聚类客户对价格敏感，三大运营商竞争激烈，但中国电信的价格应对策略相对灵活，特别是融合价格优势和应用类产品

25、的差异化优势较明显。3.1.3中小聚类客户电信业务促销策略分析中小聚类客户分布的地域广泛，非常分散，各大运营商的促销手段和形式差异不大，但想要在短期内将面上的促销信息迅速传达到这批目标客户中难度也非常大。目前中国电信针对中小聚类客户的宣传促销除了媒体广告、户外广告、广场促销活动外，其主要形式还是通过渠道促销的方式来使客户熟悉了解电信的各种产品。中小企业、专业市场和临街商铺这些客户们由于生意繁忙、空余时间少，很少有时间去关注电视电台、报纸杂志等媒体广告；而户外广告由于只能覆盖一部分区域，广场促销活动只能选择时间段阶段性开展，因此这三种促销方式的宣传面和渗透率都非常有限。并且中国移动在广告宣传和活

26、动宣传方面的成本投入非常大，他们的宣传面和影响面比中国电信要好。在这种情况下，电信的渠道促销能力非常关键，而决定渠道促销能力的关键又在于渠道的多样化和覆盖面。3.1.4中小聚类客户渠道的薄弱性和重要性分析上面结合4P营销理论对中国电信在中小聚类细分客户群的产品策略、价格策略和促销策略进行了分析，虽然说在这三大策略方面均存在一些问题，但总体来说，中国电信的产品策略和价格策略都具有比竞争对手更好的差异化优势，就算是同质产品中国电信也具有较灵活的价格应对策略，而促销策略方面的关键在于渠道促销的能力，因此，渠道策略是占领中小聚类客户市场的的关键。一直以来营销界有句经典名言“渠道为王”，中国电信在201

27、2年更是提出了“得渠道者得天下”的市场营销策略，将渠道建设和渠道能力提升作为最重要的一项经营工作来抓。可以说中国电信已经清醒认识到渠道问题的重要性，而中小聚类客户的市场占有率不高也正充分反映了中国电信在该目标客户群的营销渠道比竞争对手薄18弱，在渠道规划和管理方面还存在较多的问题。通过中小聚类客户产品、价格、渠道、促销四项营销要素的分析，我们发现中国电信的渠道策略是最薄弱的，同时也是其中最重要的一项营销策略，如何才能有效解决营销渠道方面的存在问题，提升中小聚类客户的渠道能力，下面我们通过4C和4R营销理论进行分析。3.2从4C营销理论分析中小聚类客户渠道问题的解决思路随着市场竞争日益激烈，各种

28、新兴媒体传播速度越来越快，4P经典营销理论开始受到一些营销理论专家的质疑和讨论。1990年，美国学者罗伯特劳朋特（RobertLauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4C营销理论，4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销策略的四个要素：消费者、成本、便利、沟通。这四个词语非常容易理解，但它反映了从4P理论到4C理论的的一个巨大区别，就是4P理论是以市场为导向和出发点，而4C理论是以消费者为导向和出发点。下面我们从4C理论的四个要素分析中小聚类客户渠道问题与各自的关联性和解决思路。3.2.

29、1从“消费者”角度分析Customer(消费者)主要指消费者的需求，表面上看它对应4P主要是指产品的功能需求，是指电信提供的产品和服务从设计开发的前期就需要对客户需求进行详细的调查研究，真实了解客户所需要的，实质上客户希望的不仅仅是电信提供的产品能够解决他们的日常通信问题，他们还希望电信提供的产品能够帮助他们提高效率、创造价值、赚到更多的企业利润。但是我们想如何才能够了解到广大中小聚类客户的真实需求呢，通过市场调查吗，通过客户经理挨家挨户访问吗，市场调查只能阶段性来做，客户经理走访的也只能是很少一部分，因此要真实了解中小聚类客户的真实需求也只能通过直销渠道人员的日常沟通来做，目前直销渠道人员严

30、重不足，需要加强直销渠道人员对该客户群的覆盖和日常走访。从这个角度分析，上面所提出的渠道覆盖能力不足的问题，特别是目前自营直销渠道人员根本无法覆盖专业市场和沿街商铺的问题，必须想办法通过社会代理直销渠道力量来覆盖，需要加强社会代理直销渠道在中小聚类客户群中的规划建设。193.2.2从“成本”角度分析4C理论中的成本（Cost）包含两层含义，一是指提供产品的企业的生产成本，一是指客户购买该产品的购买成本，企业的生产成本容易理解和测算，而客户的购买成本是我们容易忽视的，客户的购买成本不仅仅包括其付出的货币成本（即产品的价格），还包括了产品购买过程和使用过程中所付出的时间、体力、精力、机会成本以及购

31、买风险等等。试想某一中小聚类客户为了开通一个固定电话或宽带需要耗费半天的时间精力到很远的电信营业厅才能办理，他就会不得不盘算这是否划算，假如中国电信、中国移动、中国联通三家运营商都可以满足他这项需求，而且产品的价格也不相上下，那么我们想他肯定会找最近的一家营业厅去办理，而且最好有人帮他上门办理或网上直接办理，他可以足不出户还不影响他正常的工作。因此中国电信必须考虑针对聚集型中小聚类客户的实体渠道的服务覆盖，对于分布零散的临街商铺客户最好让他们通过网上营业厅、电话等电子渠道也能够轻松办理。3.2.3从“便利”角度分析4C理论中的便利（Convenience）被用以对应4P理论中的渠道，实质上要解

32、决消费者购买产品的便利问题就是要解决4P中的渠道问题。电信的产品不是“一锤子”的买卖，而是全过程的服务，因此中国电信必须想办法解决中小聚类客户购买产品的便利，还要想办法解决客户使用产品过程中需要电信继续提供服务的便利，需要更多的考虑客户的方便，而不是电信自己的方便。上面已分析中小聚类客户有要求业务办理快捷方便的消费特征，而要满足客户的这种需求，最重要的同样是解决渠道的覆盖面问题，同时还需要解决渠道之间的协同问题来最大程度的方便客户，例如当某一临街商铺客户需要开通一台3G智能手机并同时需要体验平安E店的业务时，他可能希望最方便的是通过电话或网上营业厅提交需求后，在特定的预约时间就有客户经理将手机

33、及时送上门，同时帮自己安装好平安E店业务并教会自己如何体验使用。这种情况就需要解决电子渠道与直销渠道的协同问题，即线上线下的协同配合问题。3.2.4从“沟通”角度分析4C理论中的沟通（Communication）被用以对应4P理论中的促销。4C营销理论认为，企业不应该只是通过单向的促销和劝导说服客户购买产品，而应该通过20同客户进行积极有效的双向沟通、建立基于共同利益的双赢的基础上的企业/客户关系，在双方充分沟通过程中实现各自所需要的目标。因此从“沟通”角度分析，与客户打交道的直销渠道人员或实体渠道人员最好能与客户建立好一种相互信任、相互帮助的朋友关系，而不仅仅是业务关系。这就不仅需要渠道人员

34、有较好的沟通技巧和能力，而且还需要渠道人员相对稳定，能与客户建立一种持续稳定的信任关系。沟通能力的提升也是一门大学问，渠道人员不仅要提高人际交往的沟通能力，还要提升管理沟通能力，做好与客户内部不同管理层级之间的沟通，以全面了解客户的需求和想法，并获得客户内部从上到下的认可，争取以最短时间获得客户的订单决策。从“沟通”角度分析，如果电信只是解决了渠道覆盖问题还远远不够，如果电信的渠道人员只是为了做业务而不停的推销业务，而没有通过与客户的双向沟通真正把握客户的需求，那电信的渠道销售能力同样不能达到预期的效果，所以在解决好渠道的规划建设后，还必须想办法提升渠道的销售能力。3.3从4R营销理论分析中小

35、聚类客户渠道问题的解决思路2001年艾略特艾登伯格（Elliott Ettenberg）在其4R营销一书中提出了4R营销理论，他提出在市场急剧竞争的形势环境下，4P营销理论已经过时了，而基于新的环境，应该以竞争为导向，以关系营销为核心，注重企业和客户关系的长期互动，不仅要积极的适应客户的现实需求，还要想方设法的主动的为客户创造需求。4R营销理论提出了竞争营销的基本四要素为：关联（Relevance）、反应（Reaction）、关系（Relationship）、报酬（Reward）。新的4R理论与4P营销理论的角度和出发点相差较大，但其实通过分析会发现4R营销理论与4P传统理论中的渠道策略的关系

36、非常密切，下面从四个要素的不同角度分析中国电信中小聚类客户渠道问题的解决思路。3.3.1从“关联”角度分析关联（Relevance）指的是在市场竞争激烈的环境下，企业与消费者应该成为一个命运共同体，应该相互关联整合成具有对外竞争形势的上下游价值链共同体。渠道本身就是联系企业和客户之间的纽带，而从“关联”角度分析，要想把企业和客户整合成价值共同体，渠道的作用就非常关键，首先渠道与客户的关系必须非常紧密，其次各种不同的渠道在与客户沟通过程中必须都是为了同一个共同的目标而不应该出现渠道之间的利益之争。从中国电信的中小聚类客户渠道问题来分析，首先要建立好与该批目标客户群的关联纽带，按上面第二章分析，目

37、前还有很多中小聚类客户无法与中国电信的渠道人员建立起关联，更谈不上相互之间成为价值共同体。其实从这个角度分析，电信除了想办法解决传统渠道与客户之间的关联之外，还必须想办法创新渠道规划设计的思路，借助外力建立起客户与电信之间的关联关系，如通过客户的行业监管机构、通过客户的物业管理机构、通过客户的生产应用软件的供应商等第三方与电信合作，打造成共同的价值链。另外，如果服务中小聚类客户的不同渠道为了自身的渠道利益而相互争抢同一个客户，那可想而知客户也决不会与企业成为命运共同体，因此渠道冲突的问题也必须通过“关联”的思路去解决。3.3.2从“反应”角度分析反应（Reaction）指的是企业如何应对客户的

38、需求。当客户在购买产品前后可能都会提出各种各样的需求和问题，企业在响应这些需求和问题时，有些企业从自身的角度去被动应对，只要为客户解决了当前问题就万事大吉；而有些企业会从客户的角度想办法提出更好的解决方案，甚至超越客户的需求和期望提出产品的改良方案，为更多的客户创造更多的价值。从“反应”角度分析，其实渠道要承担的不仅仅是销售的问题，渠道还需要承担应对客户“反应”的问题，包括售前、售中、售后如何积极应对客户反应，为客户创造出更多的需求。中国电信为中小聚类客户提供的产品是一种全过程的通信服务，而客户在使用这种产品过程中可能会遇到各种各样的问题，因此中小聚类客户群渠道也必须具备优秀的“反应”能力。渠

39、道的“反应”能力是渠道综合能力的其中一项，目前中国电信中小聚类客户的营销渠道能力相对其他客户群渠道能力来说是比较差的，因此，在做好中小聚类客户渠道规划的同时，必须想办法提升各类渠道的销售能力。在销售过程中也能灵活应对和及时响应客户的各种需求和服务问题。3.3.3从“关系”角度分析4R营销理论的核心是关系营销，关系（Relationship）指的是在以竞争为导向的市场环境下，抢占客户的关键是企业与客户之间成为长期而稳定的合作关系。其实关系营销强调的是关系的重要性，而4P营销理论中的产品策略、价格策略、促销策略、渠道策略都不是抢占市场的关键因素。但要建立企业与客户之间的良好关系通过什么途径和方法呢

40、，理所当然离不开渠道的力量。中国是一个非常重视人情交往和人际关系的国家，商界流行一句话“先做朋友再做生意”，因此在新的激烈竞争环境下，企业与客户之间的合作关系、企业的营销渠道人员与客户决策者之间的人际关系对生意是否成交会起决定性的作用。中国电信中小聚类客户的营销渠道人员在面对竞争对手争夺客户的过程中，必须将与客户决策人建立良好的人际关系作为工作的重心。假如某机构、某个人与特定的中小聚类客户有良好的合作关系或人际关系，那中国电信是否可考虑将他们发展为渠道代理呢？因此，从“关系”角度分析，我们一方面在渠道规划设计和渠道竞争策略方面要借“关系”之力，将“关系”作为一种重要的资源，可以将与中小聚类客户

41、关系良好的第三方发展成为我们的社会合作代理，另一方面，我们在渠道管理方面，必须想办法提升渠道人员的公关能力，希望渠道人员都能成为客户的朋友。3.3.4从“报酬”角度分析报酬（Reward）指的是关系营销的出发点和落脚点，在关系建立和维系发展的过程中，经济利益问题是核心。在市场经济环境下，企业、个体都存在一种经济效益意识，关注个人付出与回报的对等，关注企业成本的投入与效益回报的关系。从“报酬”角度分析，要解决客户购买及使用企业产品整个过程中的报酬问题，就必须要解决好客户的报酬问题、营销渠道人员的报酬问题和企业本身的报酬问题。企业本身的报酬问题最容易解决，只要不是以低于成本价卖出产品就可以获得报酬

42、；客户的报酬问题也容易解决，只要产品能够为客户创造多于购买价的价值和心理满足客户就可以获得报酬；但营销渠道人员的报酬是企业必须重视和考虑的，试想营销人员如果付出时间和精力促成业务成交后没有合理的报酬，他还有积极性吗？因此，中小聚类客户各种渠道人员的报酬问题也是中国电信必须考虑和解决的重点。因此，从4R营销理论中的“报酬”角度分析，中小聚类客户渠道的考核和激励问题也是一项非常重要的渠道管理问题，中国电信要调动全体的自有渠道人员和广泛发动社会渠道力量为中小聚类客户的业务发展出谋划策，贡献力量，必须要想办法解决社会渠道合作商和各类渠道员工为之拼搏努力的“报酬”问题。尤其是社会渠道合作商他们最关注的就

43、是报酬问题，他们在合作过程中会经常比较三大运营商的酬金政策，谁的报酬高他们会趋向选择谁合作，因此，报酬问题也是提高中小聚类客户社会渠道竞争力的关键问题。第四章中国电信中小聚类客户营销渠道规划方案4.1渠道的分类与定位前面第一章绪论中已分析中国电信主体渠道体系与中小聚类客户营销渠道之间的关系，其实中小聚类客户营销渠道的分类是符合主体渠道体系的，只不过在各种分类渠道的目标客户群定位中更聚焦，范围更狭窄。根据第三章按4P、4C、4R营销理论所分析的中小渠道客户营销渠道问题解决思路，结合三大通信运营商主体渠道体系的分类17-19，中国电信中小聚类渠道体系仍然按“渠道性质（自营、社会）、渠道形态（实体、

44、直销、电子）”的矩阵架构分类，并考虑一些其他融合型创新渠道的规划。各种渠道与细分客户群之间关系对应见表41。4.2实体渠道规划4.2.1自营实体渠道自营实体渠道包括中国电信直接管理的自建自营营业厅以及电信拥有物业经营权且由电信方制定统一管理规范，并接受电信方督导、培训、支撑的自建（含自租）他营营业厅。自营实体渠道投入的成本较高，覆盖的客户群有限，特别是对于分布地域广泛的中小聚类客户来说，自营实体渠道的适用场景和规划实施要点如下：1.适用场景大规模聚集类商业客户的区域2.规划实施要点（1）主要面对中小聚类客户服务的自营实体渠道在营业厅的布局设置方面应该与公众客户营业厅有较大区别，营业厅的面积可以

45、不用太大，厅内的宣传应主要以商业客户产品为主，配套一些行业应用的产品宣传；自营实体渠道厅内应建设行业应用的体验环境，以便于到厅客户或主动邀请周边客户开展体验营销活动。（2）中小聚类客户自营实体渠道的覆盖范围有限，因此规划建设的重点是如何发挥展示和体验作用，作为中国电信的形象及品牌宣传店。（3）适度管控新建自营厅数量，优选核心商圈等人流密集区自营网点实施全面卖场化改造，建设卖场式体验店，同时对其它自营网点及乡镇营业厅实施卖场化微改造，提升体验营销能力。（4）建立终端驱动营销模式，形成“先终端、次应用、再套餐、后补贴”的3G智能手机和行业应用体验营销模式，以卖场式体验店为据点建立常态化节假日促销机

46、制，定期通过有感知的终端优惠拉动智能3G用户发展。（5）建立厅内效能评估机制，对网点进行优胜劣汰，对效能排名落后的关停或转外包。厅内效能评估可按年度为周期由各属地分公司组织开展，根据当地业务发展情况开展评估，评估后及时实施。4.2.2社会实体渠道社会实体渠道包括合作营业厅（他建他营）、专营店、连锁手机卖场、独立手机卖场、品牌手机销售店、天翼合作店以及三直授权销售店等。社会实体渠道是对自营实体渠道覆盖盲点的有效补充，各类社会实体网点均协助开展面向周边中26小聚类客户的销售活动。在聚类客户相对较集中的区域建设社会合作厅或专营店等，以实现对周边中小聚类客户的业务宣传、体验和发展，提升渠道覆盖能力。社

47、会实体渠道规划建设应遵循“多元开放、合作共赢、重点保障、分级管理”原则，通过分级管理、有效激励、完善支撑，实现合作共赢，提高社会渠道的盈利能力和忠诚度。1.适用场景商户聚集的专业市场、商务楼宇、工业园区、繁华街区等，尤其是竞争激烈、中小聚类直销渠道覆盖不足、客户服务水平亟待提升的区域。2.规划实施要点（1）合作方选择：首选战略资源型渠道，重点拓展省市级手机、家电等大型连锁渠道，通过酬金、资源兑换、终端扶植、专人支撑等资源与政策适度倾斜，实现对连锁渠道渗透，提升品牌形象。其次选择业务销售型渠道，包括各类品牌手机销售店、独立手机卖场、天翼合作店。将品牌手机销售店及独立手机卖场打造成为天翼领航品牌宣

48、传、中高端智能手机及3G快销业务销售渠道；将天翼合作店打造成为天翼领航品牌宣传、中低端智能机、3G手机及3G快消业务销售主渠道。另外还要选择好基础服务型渠道，利用小型手机店、网吧、连锁便利店、小百货店、报刊亭、综合信息服务站等资源通过空充电充以及充值卡销售等方式提供收费服务，并适当扩充预付费卡、增值业务产品包，使其成为面向周边零散客户和中小企业员工提供基础服务的重要渠道以及预付费产品销售主渠道。（2）资源投入：对合作商要配套资源，按照各分公司社会渠道拓展政策，给予代理商装修补贴、房租补贴等支持。（3）辅导支撑：由于合作商销售人员比自营实体渠道人员的综合能力和业务素质要低，业务销售技巧较差，对天

49、翼领航业务认知度不高，因此需要定期开展对代理营业员的培训工作；4.3直销渠道规划4.3.1自营直销渠道中国电信的中小聚类客户的自营直销渠道主要由聚类销售经理团队负责，应该重新梳理聚类销售经理所负责的主要目标客户群，主要面向月消费800元3000元的清单级中小企业客户和大规模聚集类专业市场、商务楼宇的客户开展全业务27销售，同时对中小企业客户关键人的全业务全程售后服务。中小客户的非关键人服务按客户价值由相应渠道提供服务。实用场景和规划要点如下：1.适用场景大规模聚集类专业市场、商务楼宇客户，月消费较高的清单级企业客户2.规划实施要点（1）将属地电信分公司所管辖的所有中小聚类客户再次进行细分，首先

50、将月消费800元以上中小企业客户筛选出来，然后再将所辖区域内的大规模聚集类专业市场和商务楼宇客户清单级筛选出来，根据销售经理的人数划分不同的地域网格，最后进行直销客户的分配；（2）自营直销渠道规划的核心是“有多少人分多少客户”，渠道人员承担的客户数量必须量力而行，如果这部分客户直销人员无法覆盖还可考虑其他渠道方式。4.3.2社会直销渠道社会直销合作渠道是针对电信自营直销队伍难以覆盖的聚类市场客户、临街商铺等客户开展全业务销售活动。社会直销渠道人员又称为代理行销人员，是指由代理商招募行销人员，派驻至中国电信负责销售工作，当地电信负责行销人员的日常营销管理，并按照行销人员营销业绩向代理商支付业务发

51、展酬金，该模式可快速提升区域内销售能力。1.适用场景适合于普通聚类市场或分散的监街商铺客户，尤其自有销售经理覆盖不足且短期难以填充到位的场景。2.规划实施要点（1）统筹引入、资源保障：采取由地市分公司审批管理，区县分公司自行选择方式或由市公司组织“双向推荐”方式开展；业务发展初期，要给代理商招募的行销人员提供一定的底薪保障，提升存货率及工作积极性；（2）支撑到位、提升能力：电信属地分公司针对招募的行销人员要在营销技巧培训、宣传物料、号源管理、投诉处理、异常工单处理等方面给予重点扶持和指导；（3）风险管控、掌握主动：电信自有销售经理要掌控物业/管委会客户关系、掌握市场空间库信息等，避免出现代理人

52、员把控市场局面；（4）动态考核，优胜劣汰：以月为单位加强绩效考评，对连续3个月业务不28达标且改进意识不强的代理商行销人员要及时淘汰，提升队伍营销水平。4.4电子渠道规划4.4.1自营电子渠道自营电子渠道包括10000号、网上营业厅、掌上营业厅（短信厅/WAP厅/客户端）、IM渠道、自助终端等；以及在社会互联网平台内开设的、中国电信自主经营管理的网上商城。自营电子渠道是中国电信进行标准化产品销售的主渠道以及向全体客户提供综合客户服务的统一门户。结合中小聚类客户的消费行为特征，该渠道的适用场景和规划实施要点如下：1.适用场景月消费800元以下专业市场、商务楼宇和临街商铺客户，中小企业客户的标准业

53、务变更。2.规划实施要点（1）10000/10001为语音客服门户，主要负责800元以下商业客户标准化传统业务产品和行业应用类产品的销售，协助为中小企业客户提供电话跟进式营销服务，同时提供中小聚类客户咨询、查询、故障申告、投诉受理服务。为减少10000号人工客服的压力，通过扩展多媒体服务接入手段，引导简单人工查询、办理服务向网/掌厅迁移。；（2）网上营业厅是互联网客服门户，主要负责800元以下商业客户标准化产品销售和简单业务受理分流，同时提供网上自助缴费、账单清单查询、故障申告、投诉受理等服务，围绕客户体验，重点优化客户流程与界面、完善服务功能、加强集中运营支撑能力，实现基础服务与营销能力全面

54、提升；（3）掌上（客户端）营业厅是移动互联网门户，向800元以下商业客户提供自助业务查询、标准化产品的受理，可作为实体营业厅、10000号客服热线和网上营业厅的有效补充，既是重要的电子服务渠道，也是有效的营销窗口；（4）掌上（短信）营业厅可规划为面向中小聚类客户中的移动个人用户和中小企业客户的业务联系人，通过短信方式向客户提供自营及合作产品营销服务，并为其他渠道提供回复、确认、提醒等渠道协同服务；（5）网上商城是电信网上销售主渠道，主要提供移动终端以及标准化产品销售；29（6）IM渠道是中国电信基于互联网即时通信工具（如QQ），可为中小聚类客户提供在线咨询、投诉服务及业务办理的新型电子化销售服

55、务渠道，承担着业务咨询、服务引导和主动营销功能，实现客户在线的身份认证和自助办理功能；完善渠道运营和服务管控体系，提升运营效能和服务质量；通过开展数据挖掘，拓展主动营销、精确营销能力；推广FAQ知识库和机器人应用，引导“优先自助”+“人工服务”的业务模式，提升自助服务量占比。（7）自助终端：可在商业旺区营业厅内或者营业厅外以自助终端为界面，为周边客户提供缴费充值、查询、业务办理和宣传等功能。4.4.2社会电子渠道社会电子渠道包括网/掌厅内代理商专区，电话营销代理，新增互联网合作渠道和电视直销合作渠道等，是中国电信标准化产品销售的辅助渠道。中小聚类客户客户数量庞大，产品标准化情况高，竞争激烈，因

56、此可依托社会电子渠道承接部分业务。1.适用场景月消费800元以下临街商铺客户2.规划实施要点（1）电话营销代理可作为存量客户增值业务拓展和竞争对手客户策反的重要渠道模式使用，因通过分析筛选后的目标存量客户和竞争对手客户在地域分布上不集中，通过直销渠道点对点上门营销的效率非常低，因此电话营销代理的针对性和营销效率会更好。（2）移动手机终端、平安E店、工商E通等有终端和合作生产厂家的应用类产品，由于这类产品在销售时最好给客户有直观的展示或体验演示，因此此类产品可通过网/掌厅内代理商专区、电视直销合作渠道等进行推广。（3）通过在销量领先的互联网电子商务网站开设电信“旗舰网店”，拓展互联网合作电子渠道

57、；网厅设立代理商专区，实现对代理商业务销售和内部管理需求的支撑；完善社会电子渠道管理体系，建立电子渠道社会化生产运营模式。4.5其他创新型渠道规划由上章分析得知，从4R营销理论的“关联”和“关系”角度分析，中国电信需考虑主体渠道体系如何有效规划延伸覆盖到中小聚类客户群外，还必须想办法30创新渠道规划设计的思路，要想办法借助外力建立起中小聚类客户与电信之间的关联关系。下面主要考虑通过与客户有着良好社会关系的单位、部门或个人开展资源型和应用型社会代理合作。4.5.1资源型社会代理渠道筛选工业园区、商务楼宇、专业市场物业管理部门及客户单位关键人、社会能人、行业协会等，利用其独特的社会关系优势，代理代

58、办电信业务。1.适用场景适用于中小企业及高端聚类客户，引导代理商利用对目标客户的关系资源，获取独家市场准入资格带动业务发展。2.规划实施要点（1）定向招募、形成合力：采用定向招募模式，优选能够影响目标客户决策的组织或客户单位内有影响力的个人，主要可考虑如下三类人：面向行业和中高端聚类客户，单位员工天翼团购时，与我司签定合同的关键部门负责人；重点聚类区域（含专业市场、商务楼宇、产业园区）相关管理机构中的负责人；行业协会、商会、老乡会、运动俱乐部等社交圈子中的会长、秘书长等影响力大的社会能人；（2）借力资源、协同营销：线上以销售经理为营销主体，线下借助代理商关系资源，落实销售经理、代理商协同营销；

59、（3）强化管理，规避风险：与资源型代理的协议签定和酬金结算均可通过二级代理商的模式操作，在规避法律风险基础上打通结算流程。4.5.2应用型社会代理渠道利用行业应用及重点产品合作伙伴的行业背景及渠道优势，拓展中小聚类客户的全业务市场或特定行业客户。1.适用场景适合于有应用需求的中小聚类各细分市场。2.规划实施要点（1）合作伙伴选择：要选择具有深度行业背景、具有核心行业应用产品优势、掌握核心行业客户关系资源、具备成熟销售渠道的合作伙伴，如已经拥有广大客户资源的知名软件企业用友、金碟等，或具备行业应用监管软件认证的食品备案信息系统开发企业信誉通公司等；（2）代理商资源投入：要求代理商要有专业化的销售

60、拓展队伍，有负责售前、售中和售后的专业支撑队伍；（3）政策支持、组合营销：研究产品组合，将合作伙伴提供的重点应用或产品与电信基础业务打包形成优惠销售品，一方面可利用代理商原来的渠道资源进行代理拓展，另一方面可通过电信自有渠道配合营销。第五章中国电信中小聚类客户渠道管理策略5.1中小聚类客户群经营与渠道管理中国电信目前的经营管理体系是市场部统筹营销产品、营销政策的制定和业务宣传促销活动的开展，两大客户群经营责任部门是政企客户部和公众客户部，这两大部门的客户群经营职责相对清晰，但是中国电信的各类营销渠道的管理机构和所承担的销售职责需要进一步梳理和明确。5.1.1客户群经营机构与职责中国电信各级分公

61、司政企客户部是政企行业大客户和中小聚类客户两类细分客户群的经营责任部门，政企行业大客户由政企客户部直接负责经营，为加强中小聚类客户的专业化经营，提升中小聚类客户渠道能力，从中国电信集团到各级分公司新成立商业客户中心组织架构，由政企客户部直接管理，全权负责中小聚33类客户群的经营。商业客户中心的职责主要如下：1.负责中小聚类客户的全业务营销服务，承接中小聚类客户收入、业务发展及客户服务的各项任务和考核指标。2.负责中小聚类客户的营销方案细化并组织实施，为下级分公司开展中小聚类市场拓展提供业务指导和服务支撑。3.负责中小聚类客户的市场预测、竞争信息收集、客户需求信息收集及商机的挖掘、转化。4.协助

62、推广中小聚类行业应用和重点产品，参与制定中小聚类应用解决方案，协助合作类行业应用引入。5.负责中小聚类客户的渠道规划建设和日常管理，负责渠道协同营销，提出渠道协同需求。负责直销渠道服务队伍的建设和能力提升，开展社会渠道合作和业务外包管控工作。6.负责中小聚类客户关系的建立和维系，执行客户保持与关怀方案，执行服务质量提升的具体工作。7.负责中小聚类客户资料和数据质量管理，以及客户信息统计、分析、上报等工作。5.1.2渠道管理机构与职责中国电信各级分公司政企客户部和公众客户部既是客户群经营部门，同时又是销售渠道的管理部门，目前各市分公司政企客户部只负责政企客户经理和聚类销售经理两类直销渠道的管理；公众客户部负责区域销售经理直销渠道、实体渠道、社会渠道和电子渠道的管理。按第四章中小聚类客户营销渠道的规划方案，中小聚类客户的营销销售需要依靠聚类销售经理、区域销售经理两类直销渠道人员，以及实体渠道、社会渠道和电子渠道的力量，但是政企客户部