商务管理毕业论文

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1、山东科技大学毕业设计（论文）摘 要进入21世纪，经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。供应链合作伙伴关系的建立作为一种基于企业核心能力对企业内外资源进行优化整合的有效手段，正随着经济全球化趋势的不断发展，成为众多企业的现实选择。本文通过对供应链合作伙伴关系的研究，提出供应链中企业间的合作伙伴关系的主要特征、建立合作伙伴关系的企业可以达到的目标、企业

2、间合作伙伴关系的实现过程及成功的关键因素等。关键词：供应链管理；供应链合作伙伴关系；主体内部化；柔性； 目 录 绪 论11建立供应链合作伙伴关系的意义11.1减小不确定因素、降低库存11.2快速响应市场21.3加强企业的核心竞争力21.4用户满意度增加22建立供应链合作伙伴关系的制约因素22.1高层态度22.2企业战略和文化32.3合作伙伴能力和兼容性32.4信任33企业间合作伙伴关系的实现过程及成功因素 33.1 合作伙伴的选择 33.2合作伙伴关系的建立33.3合作伙伴关系的评价与重构53.4合作伙伴关系的成功因素54现阶段中国企业合作模式中存在的问题64.1缺乏主动出击市场的动力和积极性

3、64.2合作方式64.3由于国有企业特殊的委托-代理模式 74.4双重身份、双重角色74.5企业合作关系中短期行为也普遍存在74.6棘轮效应 74.7 供应链模式 75我国企业应如何实施有效的供应链管理 85.1 树立以市场为中心的企业经营管理模式 85.2建立以流程为中心的组织结构模式95.3建立企业间战略合作伙伴关系 9 5.4搭建供应链管理的基础平台 10 6海尔集团供应链管理案例分析106.1海尔集团实施供应链管理的背景10 6.2外部供应链的置新整合：构建战略合作伙伴关系11 6.3供应链管理效果显示137结 论14参考文献15致谢辞16 绪 论随着信息技术和经济全球化的发展，全球化

4、市场正在形成，市场环境发生了巨大的变化。企业为了获得生存，提高竞争力，越来越来重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。通过提高市场竞争力以求得长期发展是企业不变的发展目标，作为战略管理方式之一的供应链管理业已成为许多企业选择谋求长期发展的有力

5、手段。纵然供应链管理概念还有待商定，但是供应链管理的目的是明确的，即通过整合与企业发展相关的所有资源实现竞争力的提升。在众多整合资源的路径当中，很多企业选择与供应链其他企业建立供应链合作伙伴关系谋求长期合作效率，实践证明这一方式是成功的，而且还有向越来越深层次合作发展的势头。那么深层次的合作之路应如何走下去，这种合作过程最终能否带来理想的市场绩效和企业效率呢？本文就是针对这一问题展开讨论的。 1 建立供应链合作伙伴关系的意义1.1减小不确定因素，降低库存可以降低成本（降低合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；交货提前的缩短和可靠性的提高；提高

6、产品设计对产品变化的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。 1.2快速响应市场保证有稳定的市场需求；对用户需求更好的了解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高的利润（比非合作伙伴关系的供应商）。 集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。1.3加强企业的核心竞争力改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，

7、实现相互间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及造成的风险；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本。 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 1.4用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。 2 建立供应链合作伙伴关系的制约因素2.1高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层负责人赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 2.2企业战略和文化解决企业结构和文化中社

8、会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。2.3合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。 2.4信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要。3 企业间合作伙伴关系的实现过程及成功因素3.1合作伙伴的选择主导企业在进行伙伴企业选择时，必须权衡各种因素，全面考察潜在的伙伴企业，从中做出最优化的选择。通过对各潜

9、在伙伴企业的特征进行分析、整理、评估，确定一个最优的伙伴企业构成方案。在这一阶段，主导企业根据建立的供应链模型，确定所需要的性能水平、关键经营过程与核心资源；开发供应链组织经营视图并评价这些过程和性能以进一步确定当前所拥有的核心资源与能力；进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，以确定伙伴选择的领域范围，并进行合作伙伴的初选；通过对潜在的伙伴企业进行多目标综合评价，得到一个最优的合作伙伴集。3.2合作伙伴关系的建立对具有潜在合作伙伴关系的企业进行评价与选择虽然是供应链主导企业单方面的行为，但仍需要在企业间通过一系列的沟通与协商谈判，最终确立供应链企业间的合作伙伴关系。 企业间可以通过

10、一对一的协商谈判机制来确立供应链中企业间的合作伙伴关系。比如对某个核心资源拥有垄断地位的单个或少数几个供应商的选择。然而，在大多数情形下，主导企业将面临多个潜在合作伙伴的情形。对于一对多情形下的供应链合作伙伴关系的建立，同样可以采用协商谈判的方式来建立合作伙伴关系。但需要进行协商与谈判的代价过大时，可以采用招标/拍卖的方法进行任务的招标。通过建立合理的招标/拍卖机制，可以快速高效地在多个潜在的合作伙伴中进行选择，使结果朝有利于双方的方向发展。同时，由于供应链企业间信息的不对称现象，在供应链企业间合作伙伴关系的建立过程中，有必要在合作伙伴关系中建立约束机制，以最终建立供应链企业间合作伙伴关系。由

11、于供应链管理中不确定性因素的存在，单一节点的供应源对供应链的运营将导致潜在的风险。因此，有时主导企业会同时与多个具有同样核心资源的企业建立合作伙伴关系，组成供应链组合。 供应链合作伙伴的主因素分析初选供应链合作伙伴制定供应链合作伙伴选择准则供应链合作伙伴选择的方法选择供应链合作伙伴确定合适的供应链合作伙伴图表 1供应链合作伙伴关系构建流程示意图3.3 合作伙伴关系的评价与重构鉴于供应链运营过程中的动态性，有必要在供应链的运营过程中对供应链合作关系进行有效的激励与监督，以确保企业间合作伙伴关系的稳定。对合作伙伴的监督可通过供应链绩效评价来实现。 3.4合作伙伴关系的成功因素其一，贯穿全局（Thr

12、oughout）的因素：高层领导的支持；交流与沟通；中央协调。其二，最初的战略分析阶段：社会和观念的障碍；程序性和结构性障碍。其三，供应商评估和挑选阶段：总成本和利润；文化上的和谐性；财务上的稳定性；伙伴的能力；管理上的和谐性。其四，合作伙伴关系建立阶段：理解和需求分析；广泛的相互交流；正式合同文档等的建立。其五，实施和加强战略合作阶段：信任；良好的愿望；柔性；冲突管理技巧；社会交往；边界人事（Boundary Personnel）。4现阶段中国企业合作模式中存在的问题近些年来，为了追求规模经济，我国一些大型企业往往采取“大而全”和“小而全”的纵向一体化的生产组织模式，其最明显的特征是企业的所

13、有物料需求尽量自己满足。这种管理模式在制造商主导市场的经济形势下曾经发挥了不错的效果，但在全球经济环境发生重大变化的新经济时代。在新经济时代的挑战面前，暴露出了三个严重问题：首先。对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷的做出响应；其次，有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的核心优势；第三，无论是自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来的风险。脱胎于计划经济的中国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。4.1缺乏主动出击市场的动力和积极

14、性实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。4.2合作方式许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。4.3由于国有企业特殊的委托-代理模式委托代理的激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的败德行为相当严重。 4.4双重身份、双重角色国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理

15、人问题比其他类常规代理人问题更复杂。 4.5企业合作关系中短期行为也普遍存在由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为, 企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。 4.6棘轮效应由于计划经济体制下的棘轮效应的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，中国市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有资产流失等问题都让人十分棘手。 4.7供应链模式基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是中国许多企业没有充分利用EDI/Inte

16、rnet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。1998年，发生了海南某公司和香港某公司进行在线电子商务时中国首例电子商务诈骗案，充分说明中国企业在进行全球供应链活动中进行合作对策与委托实现机制研究的重要性。 由于这些问题的存在，使得供应链管理思想在中国企业中应用受到的阻力比想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应链管理思想运作方法，解决中国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理实现

17、机制问题是关系到供应链管理模式能否在中国得到很好实施的关键。5我国企业应如何实施有效的供应链管理近些年来，为了追求规模经济，我国一些大型企业往往采取纵向一体化的生产组织模式，其最明显的特征是企业的所有物料需求尽量自己满足。这种管理模式在制造商主导市场的经济形势下曾经发挥了不错的效果，但在全球经济环境发生重大变化的新经济时代暴露出了三个严重问题：首先，对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷的做出响应；其次，有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的核心优势；第三，无论是自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来

18、的风险。5.1树立以市场为中心的企业经营管理模式 随着我国加入WTO，我国企业不出国门就面对激烈的国际竞争。而要在竞争中占有一席之地，企业的生产经营思想就必须以市场为中心、以顾客满意度最大化为目标。为此，企业必须明确新经济时代顾客需求的特点。在新经济时代。消费者需求日益多样化、个性化，要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应。消费者开始要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品。谁能很好地满足这一点，谁就能在激烈的市场竞争中取得主动权。伴随着世界经济全球化的趋势，企业经营管理模式应该从过去”纵向一体化”转向跨行业、跨地区的“横向一体化”协作生产。企业经营管理的范围应该从企

19、业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立的广泛业务联系，使各个相关企业达到优势互补。5.2建立以流程为中心的组织结构模式 哈佛大学的哈默博士于1990年提出的企业流程再造指出：企业的使命是为顾客创造价值，能够为顾客带来价值的是企业流程。我国企业的组织结构基本上都是采用劳动分工、专业化协作作为基础的基于职能部门专业化的“金字塔”结构，这种组织模式将企业业务流程割裂成相互独立的环节，关注的焦点是单个任务或工作，但单个任务并没有给顾客创造价值，只有整个过程，即当所有活动有序地集合在一起时，才能给顾客创造价值。企业的组织结构必须以流程为中心，才能最大程度地满足用户不断变化的个性化需求。因此，企

20、业首先应该进行业务流程再造。通过再造, 企业对企业内部各职能活动加以横向集成和协调。形成一个管理良好的业务流程，从以分立的职能部门为基础的组织结构转变到以跨越大多数或所有的功能活动的核心流程为基础的组织结构。相对于强调企业和企业之间业务流程的重新设计与集成的供应链管理来说，业务流程再造又被称为内部供应链管理。5.3建立企业间战略合作伙伴关系 传统的企业关系主要是买卖关系，企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要的、从属的地位，企业间很少沟通与合作，供应商与制造商、制造商与分销商、零售商之间的对抗多于合作。在新经济时代，上游企业简单地将成本转嫁给下游企业的做法并不能增强自己竞争力，因为所有这些

21、成本都要转嫁给最终消费者。因此，真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。这需要改变过去上下游企业之间的敌对关系为紧密合作的供应链伙伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，形成在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的双赢关系。5.4搭建供应链管理的基础平台 电子商务平台电子商务是新经济时代企业活动的主流形式，以此为基础平台建立供应链网络，才能实现有效的供应链管理。如果企业间或企业内部各部门之间的信息交流还停留在传统的信息处理(主要以人工传递信息为主)的平台

22、下，重构的业务流程就失去了意义。 这两年我国企业掀起了一股企业上网的热潮，但是很多企业不过是收发电子邮件，顶多建个网页，并没有改变传统的业务运作模式。一般来说，企业级电子商务体系包括三级网络，分别为企业内联网、企业外联网和网际互联。我们不仅要接通互联网、开设电子邮件地址、利用网络资源，更重要的是要借助网络开展商务活动，提高内联网和外联网的发展水平。6 海尔集团供应链管理案例分析6.1海尔集团实施供应链管理的背景 海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业1984年刨业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿

23、元的特大型企业集团，平均每年以78的惊人速度增长。17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。 在不同的发展阶段中海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。6.2外部供应链的置新整合：构建战

24、略合作伙伴关系6.2.1与分供应商的战略合作伙伴关系 海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万个品种，供应商2000多家。建立了以流程为核心的组织模式后，海尔集团实施统一采购。为此，集团重新整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商，虽然供应商总量从2336家减少至978家，但国际化供应商的比例上升了20，以保证集团能在全球范围内采购质优价廉的零部件。 在此基础上。重新定位与供应商之间的关系，把双方由供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系，变买卖关系为双赢关系。新近建成的

25、海尔胶州国际工业园和海尔开发区国际工业园，分别位于胶州经济技术开发区和青岛经济技术开发区，各占地1000亩和960亩。工业园规划重点是为海尔套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、电子元器件产品、新型工程塑料、环保型薪型包装材料等，满足海尔开发区工业园和海尔工业园各种家电和信息产品等开发和生产的需要。主要面向海外招商，可使国际化的专业化分供方参与海尔产品前端设计、开发工作。为真正实现双赢的原则，海尔集团除实施统一的园区规划外，还将争取到的政府给海尔各工业园税收、土地购买等各方面的优惠政策全部转让给人园分供方，以达到共同发展。同时对于入园企业的产品实施竞争原则下的优先录用。目前已吸

26、引了包括世界上最大的电机生产商爱默生等10余家国际化分供方入驻工业园区。这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。6.2.2与社会物流企业的战略合作伙伴关系海尔集团在整合集团物流资源后，实行统一配送。利用集团的配送货源，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，目前集团已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域，拥有300多万平方米仓储资源，与300多家运输公司建立紧密的合作伙伴关系，可以同时调配16000多辆车辆，为海尔配送奠定了基础。6

27、.2.3与分销商的战略合作伙伴关系 在国内，海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店”，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国40个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海电器园已达100余个，而有些商家自发建起的海尔店中店电器园也数目可观。2000年3月10日，海尔集团电子商务有限公司成立，这是中国家电企业首家全面进军电子商务领域。2000年8月-9月，海尔集团在北京、上海等10个城市举行2000年

28、海尔B2B商务合作暨产品研制开发研讨会，由商家设计、海尔制造的全新经营模式正在形成。在海外，海尔集团利用外商现成的经销渠道，建立起海外营销网络，起到了“借助外力，为我所用”之功效。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在31个国家建立了经销网，在海外有40000多个营销网点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家，实现了销售的全球化。在整合海外经销商资源时，海尔有三个基本原则：互动、发展、创新。也就是美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的经验可以被中东采纳。海尔定期召开全球海尔经理人互动会，经常性地将好的销售经验交流、

29、沟通、学习，使海尔对市场反应更加灵活、敏锐、快捷，而它又反过来使海尔更深地契人市场，更快地开辟市场，更多地占有市场。这使海尔在全球的销售额增长的非常快。 网上采购、网上支付。在海尔，每月有90多万个来自海内外的销售订单，需要采购26万余种物料。制成1万多种产品品种。离开了计算机信息网络，人工难以支撑这个庞大的系统运转。现在，海尔集团每年的采购额超过了1.50亿元，来自900余个供货商。这么巨大的采购额，全部是在网上招标完成的。公开、公正地向国内外的供货。6.3供应链管理效果显示 供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资源获得更优的外部资源，以3个达到了以时间消灭空间的目的。 首先是将集团所

30、有的事业部的物资集中采购。通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JTR采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。其次是送料Jrr。配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H(即4小时)送料到工位制度，实现J1T送料。一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二，库存资金较少了一半。第三是配送fit。在储运方面，统一运

31、输，建立起全国的配送网络，目前已经建立42个配送中心、1550个海尔专卖店和9000多个营销点，在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。同时，海尔与邮政强强联手，开辟了B2C销售全新的模式。生产部门按照B2C、B28订单的需求完成以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施供应链管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。资料显示，通过有效的供应链管理，海尔集团的库存资金降低了67，仓库面积减少了50，加上成品配送时间，海

32、尔现在完成客户化定制订单只用10天时间。从而，海尔集团用JIT的流程速度消灭了库存空间传统意义上的仓库变成了配送中心。海尔集团实现了以非同一般的产品、非同一般的服务、最好的质量和最快的速度满足世界各地消费者的要求。7 结 论供应链管理的精髓是供应链企业间的合作，而不是企业间的竞争，供应链战略合作伙伴是企业供应链管理的核心。企业在建立供应链合作伙伴关系之前，一定要明确自身的实际情况，对合作伙伴做以认真的更好的选择，在享受其带来的优势的同时，更要时刻对其中的风险加以管理，使得供应链得到有效的实施，供应链整体及其成员将会在竞争中立于不败之地。我国加入WTO后，正在成为全球供应链中的一员，因此，我国应

33、该结合自己的实际情况，积极探索并借鉴国外企业在这方面的成功经验，充分利用供应链企业间的战略合作伙伴关系，提高自身在国际市场上的竞争力。参考文献1 （美）森尼尔乔普瑞.供应链管理：战略、规划与运营. 社会科学文献出版社,2009,2.90932 马士华.新编供应链管理M.北京：中国人民大学出版社,2008.253 陈志祥，马士华.供应链中的企业合作关系J.南开管理评论，2008，5.56594 董千里.供应链管理M.北京：人民交通出版社,2009.2032045（美）纳尔逊，刘祥亚.供应链管理最佳实践.机械工业出版社,2010,2.1201236 （德）亚历山大泽埃尔，彼得默腾斯供应链管理与SA

34、P系统实现机械工业出版社,2008,1.34367 盛宇华，潘持春.供应链管理及虚拟产业链.北京:科学出版社，2010.1461508 （美）肖尚纳柯恩，约瑟夫罗塞尔.战略供应链管理.北京：人民邮电出版社，2006，1.1571719 （英）莱桑斯,吉林厄姆.采购与供应链管理.电子工业出版社,2007，7.22222810 （英）泰勒.全球物流与供应链管理案例. 中信出版社,2009,11.123126致谢辞大学三年学习时光已经接近尾声，在此我想对我的母校，我的父母，我的老师和同学们表达我由衷的谢意。感谢我的母校山东科技大学泰山科技学院给了我在大学三年深造的机会，让我能继续学习和提高；感谢我的

35、家人对我大学三年学习的默默支持；感谢泰科院的老师和同学们三年来的关心和鼓励。老师们课堂上的激情洋溢，课堂下的谆谆教诲；同学们在学习中的认真热情，生活上的热心主动，所有这些都让我的大学生活充满了感动。我的毕业论文得到了很多老师和同学的帮助，其中我的论文指导老师王宝玲老师对我的关心和支持尤为重要。每次遇到难题，我最先做的就是向王老师寻求帮助，而王老师每次不管忙或闲，总会抽空来找我面谈，然后一起商量解决的办法。王老师平日里工作繁多，但在我论文设计的每个阶段，从选题到查阅资料，论文提纲的确定，中期论文的修改，后期论文格式调整等各个环节中都给予了我悉心的指导。这几个月以来，王老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想给我以无微不至的关怀，在此谨向王老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。感谢在整个毕业设计期间和我密切合作的同学，和曾经在各个方面给予过我帮助的伙伴们，在此，我再一次真诚地向帮助过我的老师和同学表示感谢！20