铁通河南省公司人力资源规划

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1、铁通河南省公司人力资源规划铁通河南省公司人力资源规划2低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 2821481793“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值

2、和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。4本阶段项目目标本阶段项目目标总体总体人力资源规划人力资源规划人力资源现状分析人力资源现状分析人员的总量控制发展的建议人员的总量控制发展的建议人员配置状况发展建议人员配置状况发展建议基于未来的组织机构和流程改善基于

3、未来的组织机构和流程改善的方向的方向人员激励机制改善的方向人员激励机制改善的方向人力资源基础工作改善的方向人力资源基础工作改善的方向人力资源部门的角色定位人力资源部门的角色定位人力资源规划的目的是：建立人力资源供求平衡、完善人力资人力资源规划的目的是：建立人力资源供求平衡、完善人力资源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需要源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需要说明：由于诊断报告中已经将铁通省公司现有的机制问题进行了比较详细的说明：由于诊断报告中已经将铁通省公司现有的机制问题进行了比较详细的分析，本报告中将不再赘述分析，本报告中将不再赘述5人力资源规划的总体流程人力资源规划的总体流

4、程企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程分析问题分析问题内部经营现状内部经营现状内部内部HR现状现状内部人员状况内部人员状况行业经营状况行业经营状况行业人员状况行业人员状况人才市场现状人才市场现状发展预测发展预测员工数量员工数量员工结构员工结构工作设计工作设计供给与需求资源供给与需求资源人力资源体系人力资源体系制定行动方案制定行动方案招聘招聘提升与调动提升与调动组织职能变动组织职能变动培训与发展培训与发展工资与福利工资与福利战略规划战略规划经营规划经营规划年度规划年度规划目标目标预算预算经营规划与安排经营规划与安排6关键影响因素关键影响因素内部内部1.企业中长期的业绩目标和发

5、展任务企业中长期的业绩目标和发展任务2.新业务的拓展和发展战略新业务的拓展和发展战略3.企业管理模式、组织形式企业管理模式、组织形式 & 业务流程业务流程4.企业现阶段人力资源状况企业现阶段人力资源状况7关键影响因素关键影响因素外部外部1.市场竞争状态市场竞争状态2.宏观政策环境宏观政策环境3.行业生产率水平行业生产率水平4.人才市场供需状况人才市场供需状况5.市场的发展潜力市场的发展潜力8议题议题1.总体目标及技术思路总体目标及技术思路2.人力资源现状分析与人员规划人力资源现状分析与人员规划3.人力资源管理体系建设规划人力资源管理体系建设规划4.人力资源规划实施的保障人力资源规划实施的保障9

6、议题议题1、人员数量规划、人员数量规划2、人员质量规划、人员质量规划10人力资源管理发展目标定位人力资源管理发展目标定位 1. 人员总量控制标准的制定以同行业其它企业的主要生产率人员总量控制标准的制定以同行业其它企业的主要生产率指标指标人均服务线数作为基础指标。人均服务线数作为基础指标。2. 以提高整体生产率和竞争力为目标，结合市场发展现状和以提高整体生产率和竞争力为目标，结合市场发展现状和战略发展的目标，制定分阶段，分步骤的定员总量控制标战略发展的目标，制定分阶段，分步骤的定员总量控制标准。准。3. 在总量控制过程中建立健全分流渠道是关键性的问题在总量控制过程中建立健全分流渠道是关键性的问题

7、在公司人员总量控制方面在公司人员总量控制方面11人力资源需求规划技术方法人力资源需求规划技术方法驱动因素法驱动因素法产量方面的变化产量方面的变化所提供服务的变所提供服务的变化化客户关系的变化客户关系的变化新资本投资新资本投资人力资源需求人力资源需求主导企业活动或工作量的因素决定了人员需求主导企业活动或工作量的因素决定了人员需求 收入收入 生产的产品数量生产的产品数量 完成的项目完成的项目 其他其他 提供服务的数量提供服务的数量 提供服务的质量提供服务的质量 时速时速 规模规模 数量数量 时间长短时间长短 设备设备 设施设施 技术技术12人力资源需求规划框架思路人力资源需求规划框架思路总体人员结

8、构总体人员结构总人数总人数管理人员数量管理人员数量人员编制人员编制人力资源需求规划人力资源需求规划动态动态框架框架企业市场目标企业市场目标总量控制总量控制结构优化结构优化管理提升管理提升合理定员合理定员13人力资源需求规划技术思路人力资源需求规划技术思路需求确定指标选择需求确定指标选择全员劳动生产率全员劳动生产率全员劳动生产率增长率全员劳动生产率增长率每员工电话主线数每员工电话主线数资料来源：信息产业部电信研究院政策研究所资料来源：信息产业部电信研究院政策研究所2003年中国电信业国际竞争力发展报告年中国电信业国际竞争力发展报告 电信企业竞争力衡量指标体系电信企业竞争力衡量指标体系1. 全员劳

9、动生产率和全员劳动生产率增长率指标不宜作为人员需求预测指标，由于收入与价格相关；2. 每员工电话主线数适合作为人力资源需求预测的指标，这是从工作量的角度进行分析。14人力资源需求规划技术思路人力资源需求规划技术思路人员结构参考指标人员结构参考指标以以2003年度电信业国际竞争力综合排名第一的美国为例年度电信业国际竞争力综合排名第一的美国为例资料来源：资料来源：Bureau of Labor Statistics ，U.S. Department of Labor公布的数据公布的数据 美国电信行业的人员主要集中在行政业务支持和生产人员上，占总量的美国电信行业的人员主要集中在行政业务支持和生产人员

10、上，占总量的56.3%； 各类人员结构比例：直接增值人员各类人员结构比例：直接增值人员 : 间接增值人员间接增值人员= 1:2.85； 作为标杆，应该具有现代企业的特征和足够的先进性。国内电信企业由于其特殊的背景（国际综合竞争力排名列第作为标杆，应该具有现代企业的特征和足够的先进性。国内电信企业由于其特殊的背景（国际综合竞争力排名列第 13位），不宜作为标杆来使用。位），不宜作为标杆来使用。 作为国际竞争力综合排名第作为国际竞争力综合排名第一一的电信国家，美国电信业可以作为评价我们企业人员的电信国家，美国电信业可以作为评价我们企业人员 结构合理性与否的参考标杆；结构合理性与否的参考标杆； 在以

11、美国电信业为参考标杆时，应充分考虑到两国政策环境、文化背景、技术水平、管理水平等的差异。在以美国电信业为参考标杆时，应充分考虑到两国政策环境、文化背景、技术水平、管理水平等的差异。15人力资源需求规划确定具体指标人力资源需求规划确定具体指标进行人力资源数量规划的条件假设：进行人力资源数量规划的条件假设：1.企业的业务发展战略未发生重大变化，涉足的业务领域变化不大，主营业务不变；企业的业务发展战略未发生重大变化，涉足的业务领域变化不大，主营业务不变；2.企业的业务流程、技术水平（将各种投入转变为产出的技术手段等）、组织架构不发生重大变革；企业的业务流程、技术水平（将各种投入转变为产出的技术手段等

12、）、组织架构不发生重大变革；3.企业人员质量、综合技能持续提高，可以满足业务发展的要求；企业人员质量、综合技能持续提高，可以满足业务发展的要求；4.国家及上级单位对机构和用人方面没有大的限制。国家及上级单位对机构和用人方面没有大的限制。累计装机量（电话累计装机量（电话/宽带用户）宽带用户）人力资源需求确定的驱动因素人力资源需求确定的驱动因素 标杆标杆/ /锚定对象锚定对象 标杆选择依据标杆选择依据全员劳动生产率全员劳动生产率人均服务主线数（电话人均服务主线数（电话/宽带）宽带）管理幅度管理幅度直接增值直接增值/间接增值人员比例间接增值人员比例河南网通公司河南网通公司河南省内当前的最主要竞争对手

13、河南省内当前的最主要竞争对手河南网通公司河南网通公司河南省内当前的最主要竞争对手河南省内当前的最主要竞争对手每名经理管理每名经理管理6（上限）名直接下属（上限）名直接下属朴智公司数据库朴智公司数据库美国电信业美国电信业优秀电信业的杰出代表优秀电信业的杰出代表16人力资源需求规划具体程序人力资源需求规划具体程序次年计划市场目标次年计划市场目标人均服务主线数人均服务主线数预计总人数预计总人数直接增值人员直接增值人员 / 间接增值人员之比间接增值人员之比直接增值人员总量直接增值人员总量间接增值人员总量间接增值人员总量直接、间接增值部门管理人员数量直接、间接增值部门管理人员数量管理幅度指标管理幅度指标

14、直接增值部门人员直接增值部门人员间接增值部门人员间接增值部门人员间接增值部门人员现状间接增值部门人员现状直接增值部门人员现状直接增值部门人员现状各部门管理人员数量现状各部门管理人员数量现状企业人员调整数量预计企业人员调整数量预计人力资源数量规划程序人力资源数量规划程序人力资源数量现状人力资源数量现状说明说明：1、直接增值人员包括：各维护部门人员、负责装（移）机业务及销售部门的人员，部门正、副职除外；、直接增值人员包括：各维护部门人员、负责装（移）机业务及销售部门的人员，部门正、副职除外； 2、间接增值人员是除以上人员之外的其他人员。、间接增值人员是除以上人员之外的其他人员。17人力资源需求规划

15、具体程序（续）人力资源需求规划具体程序（续）人力资源需求规划系列核算程式：人力资源需求规划系列核算程式：Step1：计算总人数，：计算总人数，SE = PY / PTEStep2：计算间接及直接人员数量，：计算间接及直接人员数量，NDE = SE * R /（R+1） DE = SE * 1 /（R+1）Step3：计算各部门人数，：计算各部门人数，NDE = ( NDEi )； DE = ( DEi )Step4：计算管理人员数量，若：计算管理人员数量，若 NDEi 或或 DEi = 6，则部门负责人为，则部门负责人为1人人Step5：计算需调整人员数量，：计算需调整人员数量，SVE = （

16、 NDE0- NDEP ）+（ DE0- DEP）+（ME0-MEP）符号说明：符号说明：SE：总人数；：总人数；PY：市场目标（主线数）；：市场目标（主线数）；PTE：人均服务主线数；：人均服务主线数；NDE：间接增值人员；：间接增值人员；NDEi：第：第 i个间接部门；个间接部门；DEi：第：第 i个直接部门；个直接部门；DE：直接增值人员；：直接增值人员；R：间接人员与直接人员之比；：间接人员与直接人员之比；SVE：需调整的总人数；：需调整的总人数； NDE0：现有非直接人员数量；现有非直接人员数量；NDEP：计划非直接人员数量；计划非直接人员数量；说明说明：只要给定市场目标，并设定人均

17、服务主线数，就可以依据上述核算程式预测人员需求及调整量。：只要给定市场目标，并设定人均服务主线数，就可以依据上述核算程式预测人员需求及调整量。18内部调研结果分析内部调研结果分析管理水平状况管理水平状况资料来源：朴智顾问根据访谈记录及刘总在资料来源：朴智顾问根据访谈记录及刘总在2004年工作会议上的工作报告进行测算整理年工作会议上的工作报告进行测算整理2003年度管理水平状况年度管理水平状况人均劳动生产率：人均劳动生产率：10.2万元万元/人人人均服务用户数：人均服务用户数：98线线/人人说明：说明：人均服务用户数计算方式：每部电话计算为一线，每个宽带用户计算为一线。人均服务用户数计算方式：每

18、部电话计算为一线，每个宽带用户计算为一线。19内部调研结果分析内部调研结果分析人员构成状况人员构成状况河南铁通公网员工总计：河南铁通公网员工总计：2605人，其中：省公司人，其中：省公司105人，地市分公司人，地市分公司2500人。人。各类人员结构比例为：各类人员结构比例为：资料来源：铁通河南省公司统计结果资料来源：铁通河南省公司统计结果说明说明：直接增值人员：间接增值人员：直接增值人员：间接增值人员 1：1.0220内部调研结果分析内部调研结果分析管理幅度状况管理幅度状况资料来源：朴智顾问根据访谈记录测算整理资料来源：朴智顾问根据访谈记录测算整理省公司及地市分公司管理人员管理幅度分析省公司及

19、地市分公司管理人员管理幅度分析特别说明：特别说明：1.本管理幅度分析基于省公司及地市分公司的现状；本管理幅度分析基于省公司及地市分公司的现状；2.各级高层是指总监、副总（含）级以上人员；职能管理层包括部门正职及副职；高层直接管理人员含地市分公各级高层是指总监、副总（含）级以上人员；职能管理层包括部门正职及副职；高层直接管理人员含地市分公司总经理。司总经理。21同行业优秀企业调研结果同行业优秀企业调研结果管理水平状况管理水平状况资料来源：朴智顾问根据信产部及各公司网站公开资料进行整理测算资料来源：朴智顾问根据信产部及各公司网站公开资料进行整理测算2003年度河南铁通公司与行业竞争对手的比较分析年

20、度河南铁通公司与行业竞争对手的比较分析 单位单位：万元：万元/人人 单位单位：线：线/人人人均劳动生产率指标人均劳动生产率指标人均服务用户数指标人均服务用户数指标22同行业优秀企业调研结果同行业优秀企业调研结果比率分析模型比率分析模型SESL0人员测算回归表达式：人员测算回归表达式：SE =0.00118* SL + 236 其中：其中：SE 表示总人数表示总人数 SL 表示总线数表示总线数说明说明： 1、 据此表达式可以根据市场目标估算公司所需人员数量，作为决策参考；据此表达式可以根据市场目标估算公司所需人员数量，作为决策参考； 2、 回归系数以河南网通和河南电信回归系数以河南网通和河南电信

21、2003年数据测算，但由于河南电信第一年开展业务，其数据作年数据测算，但由于河南电信第一年开展业务，其数据作 为运作参数会存在一定差异；为运作参数会存在一定差异； 3、 为使此模型更具备使用价值，至少应具有业务稳定发展的运营商为使此模型更具备使用价值，至少应具有业务稳定发展的运营商3年以上的数据，但目前国内年以上的数据，但目前国内 尚不具备此条件。尚不具备此条件。23公司三年内市场发展规划公司三年内市场发展规划2004-2006装机发展规划装机发展规划2004-2006年度收入发展规划年度收入发展规划2004-2006年度公网市场发展规划年度公网市场发展规划单位：万线单位：万线 单位：亿元（人

22、民币）单位：亿元（人民币）资料来源：朴智顾问访谈资料来源：朴智顾问访谈24人力资源规划问题分析汇总之一人力资源规划问题分析汇总之一人员需求分析人员需求分析公司现阶段的人力资源需求规划问题表现在：公司现阶段的人力资源需求规划问题表现在：1.人均服务用户数（人均服务用户数（98线线/人）远低于行业同类企业的水平（河南网通：人）远低于行业同类企业的水平（河南网通：715线线/人；河南电信：人；河南电信：228线线/人）；人）；2.省公司及地市分公司的职能省公司及地市分公司的职能/业务经理管理幅度过窄：省公司职能经理的管理幅度仅为业务经理管理幅度过窄：省公司职能经理的管理幅度仅为2.39,地市分公司职

23、能经理的管理幅度仅为地市分公司职能经理的管理幅度仅为1.6，远低于较为合理的，远低于较为合理的6-8人的管理幅度范围；人的管理幅度范围；3.人员结构有较大优化的空间，行政业务支持及生产人员比例过大（人员结构有较大优化的空间，行政业务支持及生产人员比例过大（80%），远高于标杆（约），远高于标杆（约56%）水平，）水平，换言之，核心管理、技术人才、市场营销人员比重较低。换言之，核心管理、技术人才、市场营销人员比重较低。人力资源需求规划问题原因分析：人力资源需求规划问题原因分析：1.公司员工规模基数较大是导致人均服务用户数较低的主要原因之一；公司员工规模基数较大是导致人均服务用户数较低的主要原因之

24、一；2.公司现有技术水平（投入转换为输出的效率）较低、员工岗位胜任力不足、低水平重复是导致员工基数公司现有技术水平（投入转换为输出的效率）较低、员工岗位胜任力不足、低水平重复是导致员工基数较大的重要原因之一；较大的重要原因之一；3.员工的国有身份特征使一些管理人员的部门规模较大、可能会出现攀比思想；工作积极性、努力程度不高；员工的国有身份特征使一些管理人员的部门规模较大、可能会出现攀比思想；工作积极性、努力程度不高；危机感意识不强，；工作效率低下也是导致员工规模基数过大的一个值得关注的因素；危机感意识不强，；工作效率低下也是导致员工规模基数过大的一个值得关注的因素；4.缺乏针对工作质量和效率的

25、考核评价、激励机制，是导致员工能动性不足的一个重要原因；缺乏针对工作质量和效率的考核评价、激励机制，是导致员工能动性不足的一个重要原因；5.职能职能/业务管理部门副职设置过多是导致管理幅度过窄的因素之一。业务管理部门副职设置过多是导致管理幅度过窄的因素之一。25人力资源需求规划实施策略思路人力资源需求规划实施策略思路 1.在假定市场目标确定的情况下，人均服务用户数就成为决定员工数量规模的关键因素。这项指标在假定市场目标确定的情况下，人均服务用户数就成为决定员工数量规模的关键因素。这项指标的确定基于公司的竞争战略、技术水平改进的力度及效果、公司所面临的制约因素等。的确定基于公司的竞争战略、技术水

26、平改进的力度及效果、公司所面临的制约因素等。2.针对中层管理人员管理幅度过窄的情况，适当调整副职人员的设置，以针对中层管理人员管理幅度过窄的情况，适当调整副职人员的设置，以6-8人的管理幅度为参照。人的管理幅度为参照。3.从员工构成来看，生产、业务系统人员占绝对比例（约从员工构成来看，生产、业务系统人员占绝对比例（约80%），因此，员工人员规模控制的关键），因此，员工人员规模控制的关键在于如何使用、调整、控制此类人员的数量；在于如何使用、调整、控制此类人员的数量；4.针对公司发展需要，建立灵活的用工制度。将非关键、非核心的岗位（如装机、营业员、后勤针对公司发展需要，建立灵活的用工制度。将非关键

27、、非核心的岗位（如装机、营业员、后勤的人员、线务原等操作岗位的人员）采用外聘的方式，将大大缓解公司的正式人员编制压力。的人员、线务原等操作岗位的人员）采用外聘的方式，将大大缓解公司的正式人员编制压力。5.将地市分公司的二级生产单位（如线路维护中心、交换维护中心、动力维护中心、传输维护中心将地市分公司的二级生产单位（如线路维护中心、交换维护中心、动力维护中心、传输维护中心互联网维护中心等）组建业务支撑中心，并逐步走向独立运作，将其中的一般员工亦逐步市场化。互联网维护中心等）组建业务支撑中心，并逐步走向独立运作，将其中的一般员工亦逐步市场化。6.着眼于长远发展的角度，公司应积极改进技术水平（如提高

28、信息化水平、优化业务流程），减少着眼于长远发展的角度，公司应积极改进技术水平（如提高信息化水平、优化业务流程），减少对人员数量的过度依赖，逐步、有计划地实施资本对人力的替代，这也是降低人员规模的一个有对人员数量的过度依赖，逐步、有计划地实施资本对人力的替代，这也是降低人员规模的一个有效的、重要途径。比如营收系统、计费系统、大量的核算岗位等；效的、重要途径。比如营收系统、计费系统、大量的核算岗位等；7.转变员工，特别是管理人员的旧有思想意识也是工作重点之一。转变员工，特别是管理人员的旧有思想意识也是工作重点之一。26人力资源需求规划结果人力资源需求规划结果目标设定目标设定累计装机量累计装机量 项

29、目因素项目因素 标杆标杆 2004 2005 2006人均服务主线数人均服务主线数管理幅度管理幅度直接直接/间接人员比例间接人员比例公司计划公司计划3年内达到河南年内达到河南网通网通2003年水平年水平三年内达到三年内达到 6三年内达到三年内达到1：1.8570万线万线300线线41：1.2110万线万线500线线51：1.45150万线万线720线线/人人61：1.85特别说明：特别说明： 上述设定目标为朴智公司假定，具体指标设定应进行战略分析后，由公司据战略目标进行最终设定。上述设定目标为朴智公司假定，具体指标设定应进行战略分析后，由公司据战略目标进行最终设定。具有一定具有一定竞争力竞争力

30、、逐步提高、逐步提高管理水平管理水平、动态优化动态优化人员配置的目标设定人员配置的目标设定27人员资源需求规划结果人员资源需求规划结果人员数量预测人员数量预测公司年度人力资源需求总量规划编制程序：公司年度人力资源需求总量规划编制程序：制定战略发展目标制定战略发展目标制定年度市场目标制定年度市场目标制定年度人均服务用户制定年度人均服务用户数控制目标数控制目标编制人员总量控制规划编制人员总量控制规划同时制定人员分流规划同时制定人员分流规划公司公司2004-2006年度人力资源需求总量规划（根据朴智假定测算）：年度人力资源需求总量规划（根据朴智假定测算）：2004年度年度累计装机：累计装机：70万线

31、万线2,300人人 市场目标市场目标 指标指标 编制编制 直接直接 间接间接 管理管理 累计分流累计分流 回归回归 人均服务用户数：人均服务用户数：300线线管理幅度：管理幅度：4人人结构比例结构比例1：1.21045人人2005年度年度累计装机：累计装机：110万线万线2,200人人人均服务用户数：人均服务用户数：500线线管理幅度：管理幅度：5人人结构比例结构比例1：1.45879人人2006年度年度累计装机：累计装机：150万线万线2,000人人人均服务用户数：人均服务用户数：720线线管理幅度：管理幅度：6人人结构比例结构比例1：1.85701人人1255人人1321人人1299人人1

32、255人人400人人600人人300人人400人人600人人1100人人1550人人2010人人28人力资源需求规划实施之人员分流策略人力资源需求规划实施之人员分流策略 建立健全分流渠道是实施总量控制策略的关键性问题建立健全分流渠道是实施总量控制策略的关键性问题编制岗位说明书编制岗位说明书实行竞争上岗实行竞争上岗进入人力资源整合管理平台进入人力资源整合管理平台进行转岗培训进行转岗培训实行内部退养实行内部退养协议解除协议解除劳动合同劳动合同进入服务终端进入服务终端或市场一线或市场一线重新上岗重新上岗回家待岗回家待岗灵活用工灵活用工成立多经公司成立多经公司上岗上岗人员分流人员分流渠道中心渠道中心人

33、员分流人员分流支持中心支持中心人员分流人员分流运作中心运作中心支付一定补支付一定补偿金偿金提前退休提前退休回家退养回家退养发放生活费发放生活费转为一线人转为一线人员，扩大营销员，扩大营销范围、规模范围、规模执行新的薪执行新的薪酬制度酬制度逐步改革用逐步改革用工制度工制度有一定技能有一定技能的人员的人员辅助政策辅助政策29人力资资分流渠道之人力资资分流渠道之人员市场化人员市场化就河南省铁通现状而言，逐步改革用工制度，分步实现人员市场化就河南省铁通现状而言，逐步改革用工制度，分步实现人员市场化步骤步骤 改革对象改革对象 分流政策分流政策 分流比例分流比例 累计分流累计分流 预期效果预期效果STEP

34、1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6装装/移机业务员移机业务员客服中心客服中心/后勤中心后勤中心营收中心营收中心各维护中心各维护中心行政行政/业务支持业务支持销售人员销售人员专业人员专业人员中层管理人员副职中层管理人员副职外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制30%9%12%20%15%4%30%39%51%71%86%90%通过人员逐步市场化，可以有效降低人工成本通过人员逐步市场化，可以有效降低人工成本增强市场意识，提高工作效率，最终提高劳动增强市场意识，提高工作效率，最终提高劳动生产率。生产率

35、。30人力资资分流渠道之人力资资分流渠道之生产人员剥离生产人员剥离 在时机恰当的时候，可以将装、移机业务，各在时机恰当的时候，可以将装、移机业务，各维护业务（主干网络除外）外包，从而将这部分人维护业务（主干网络除外）外包，从而将这部分人员彻底剥离公司，使公司专心负责开发市场、进行员彻底剥离公司，使公司专心负责开发市场、进行业务管理和控制将是一种符合发展趋势的较为有效业务管理和控制将是一种符合发展趋势的较为有效的措施！的措施！将辅助业务外包可能是根本性改变人员结构的最终选择将辅助业务外包可能是根本性改变人员结构的最终选择31公司人员总量规划编制的人力成本预算控制法介绍公司人员总量规划编制的人力成

36、本预算控制法介绍企业战略发展目标企业战略发展目标确定年度发展目标确定年度发展目标人力成本年度预算人力成本年度预算制定宽带薪酬制度制定宽带薪酬制度薪酬市场竞薪酬市场竞争力调查争力调查任职资格要求任职资格要求确定岗位薪酬确定岗位薪酬预算范围内确定预算范围内确定人员数量规模人员数量规模对于包含多个子对于包含多个子/分公司的集团化公司，从总部的角度来看：采用人力成本总量控制也是实施控制人分公司的集团化公司，从总部的角度来看：采用人力成本总量控制也是实施控制人员规模、减员分流的一个有效途径。员规模、减员分流的一个有效途径。实行人力成本预算控制法，可以达到：实行人力成本预算控制法，可以达到：总部把主要精力

37、放到宏观控制、协调上，关注战略目标的实施；总部把主要精力放到宏观控制、协调上，关注战略目标的实施；提高分公司的用人自主性、灵活性，增强对分公司的激励，提高分公司的用人自主性、灵活性，增强对分公司的激励，“盘活盘活”人力资源；人力资源；自动提高分公司控制、减少人员规模的动力，实现人员规模的正常、主动、有机调整。自动提高分公司控制、减少人员规模的动力，实现人员规模的正常、主动、有机调整。实行人力成本预算控制法的必要条件：实行人力成本预算控制法的必要条件：建立有系统、规范的人力成本预算测算体系，要求预算具有一定的准确度；建立有系统、规范的人力成本预算测算体系，要求预算具有一定的准确度；实行宽带薪酬管

38、理制度，设置或扩大岗位薪资的调控范围，满足各种能力差异人员的需要；实行宽带薪酬管理制度，设置或扩大岗位薪资的调控范围，满足各种能力差异人员的需要；分公司对薪酬总额使用、个人薪酬确定的决策权。分公司对薪酬总额使用、个人薪酬确定的决策权。人力成本预算控制法操作流程：人力成本预算控制法操作流程：32议题议题1、人员数量规划、人员数量规划2、人员质量规划、人员质量规划33人力资源管理发展目标定位人力资源管理发展目标定位 1.以适应和满足公司战略发展规划需要为目标，持续提高员工的整体素质，逐以适应和满足公司战略发展规划需要为目标，持续提高员工的整体素质，逐步建立多层次的人员素质和能力评价体系；员工培训、

39、职业发展规划体系。步建立多层次的人员素质和能力评价体系；员工培训、职业发展规划体系。2.转变用人观念：在人员的任用上，严格按照岗位任职资格要求，人员要胜任转变用人观念：在人员的任用上，严格按照岗位任职资格要求，人员要胜任岗位要求，而不是岗位要适应人员。岗位要求，而不是岗位要适应人员。3.在用人制度上，引入适当的竞争机制、动态调整机制是在用人制度上，引入适当的竞争机制、动态调整机制是 “ 盘活盘活 ” 人力资源人力资源的一个有效措施。的一个有效措施。4.在提升人员质量方面，应首先着重于现有人员，其次是有计划的考虑实施人在提升人员质量方面，应首先着重于现有人员，其次是有计划的考虑实施人才引进机制。

40、才引进机制。在公司人员质量提升方面在公司人员质量提升方面 34提升计划实施提升计划实施计划检讨计划检讨能力再评估能力再评估战略目标战略目标/任务任务能力素质模型能力素质模型现有能力评估现有能力评估能力提升计划能力提升计划能力差异分析能力差异分析人力资源质量规划管理模型人力资源质量规划管理模型 人力资源质量规划是基于公司人力资源质量规划是基于公司战略目标和任务的持续的能力战略目标和任务的持续的能力提升过程。提升过程。35人员总体质量衡量尺度人员总体质量衡量尺度 学历学历/专业专业相关知识技能相关知识技能专业资格专业资格工作经验工作经验提升人员质量的关键是要明确岗位对人员提升人员质量的关键是要明确

41、岗位对人员“质量质量”的要求的要求岗位胜任力评价岗位胜任力评价明确培训方向明确培训方向明确人员聘用尺度明确人员聘用尺度制定针对性培训计划制定针对性培训计划36内部调研结果内部调研结果人员质量水平人员质量水平1、全省公司总体人员学历结构、全省公司总体人员学历结构21.0%44.0%11.0%24.0%资料来源：朴智顾问访谈资料来源：朴智顾问访谈37内部调研结果内部调研结果人员质量水平人员质量水平2、省公司与地市分公司人员学历结构对比、省公司与地市分公司人员学历结构对比省公司人员结构比例省公司人员结构比例地市分公司人员结构比例地市分公司人员结构比例资料来源：省公司人力资源部提供资料来源：省公司人力

42、资源部提供38内部调研结果内部调研结果人员质量水平人员质量水平3、管理人员学历结构情况分析、管理人员学历结构情况分析公司公司人员类型人员类型本科及以上本科及以上大学专科大学专科中等专科中等专科中专以下中专以下无学历无学历省公司省公司高层高层100%-中层正职中层正职100%-中层副职中层副职100%-分公司分公司高层高层50%31%7%-中层正职中层正职20%52%19%9%-中层副职中层副职7%28%23%40%2%专业相关性：专业相关性： 省公司总体专业相关性为省公司总体专业相关性为 68%； 地市分公司总体专业相关性为地市分公司总体专业相关性为 29%资料来源：省公司人力资源部提供资料来

43、源：省公司人力资源部提供39内部调研结果内部调研结果人员质量水平人员质量水平4、专业及职能人员学历结构情况分析、专业及职能人员学历结构情况分析公司公司人员类型人员类型本科及以上本科及以上大学专科大学专科中等专科中等专科中专以下中专以下无学历无学历省公司省公司专业工程师专业工程师65%29%6%-人力资源人力资源43%43%14%-财务财务80%20%市场营销市场营销91%9%-分公司分公司专业工程师专业工程师49%36%15%-人力资源人力资源14%62%10%14%-财务财务13%52%25%10%-市场销售市场销售7%28%23%40%2%专业相关性：专业相关性： 省公司总体专业相关性为省

44、公司总体专业相关性为 74%； 地市分公司总体专业相关性为地市分公司总体专业相关性为 59%40内部调研结果内部调研结果人员质量水平人员质量水平5、专业职称情况、专业职称情况64.5%27.9%6.0%1.6%资料来源：朴智顾问访谈资料来源：朴智顾问访谈41内部调研结果内部调研结果人员质量水平人员质量水平6、年龄结构、年龄结构87.2%1.1%3.8%7.9%资料来源：朴智顾问访谈资料来源：朴智顾问访谈42通过工作分析提出的人员质量目标通过工作分析提出的人员质量目标提高核心技能提高核心技能缩小与竞争对手差距缩小与竞争对手差距特殊专业人员持证特殊专业人员持证上岗率上岗率100%员工操作技能能员工

45、操作技能能满足业务发展需要满足业务发展需要管理人员专业管理人员专业相关性相关性60%，专业，专业人员人员80%以上以上中层正副职以上中层正副职以上100%大学本科大学本科人员质量目标人员质量目标重点在于建立基于提高现有人力资源质量的完整体系重点在于建立基于提高现有人力资源质量的完整体系43人力资源规划问题分析汇总之二人力资源规划问题分析汇总之二人员质量分析人员质量分析公司现阶段的人力资源质量问题表现在：公司现阶段的人力资源质量问题表现在：1.学历及专业方面学历及专业方面：地市分公司中层以上管理人员，尤其是中层正副职人员、以及专业及职能人员（人力资：地市分公司中层以上管理人员，尤其是中层正副职人

46、员、以及专业及职能人员（人力资源、财务、市场、工程师等）整体学历层次偏低，且专业相关性均不高；源、财务、市场、工程师等）整体学历层次偏低，且专业相关性均不高；2.工作技能方面工作技能方面：从整体上看，现有人员掌握的知识、技能尚不能充分满足岗位职责的需要；：从整体上看，现有人员掌握的知识、技能尚不能充分满足岗位职责的需要；3.核心技能方面核心技能方面：在公司发展所需的核心技能方面，如市场营销、新产品开发、商业情报获取和利用、信息：在公司发展所需的核心技能方面，如市场营销、新产品开发、商业情报获取和利用、信息加工处理效率与质量等上与先进企业尚有较大差距；加工处理效率与质量等上与先进企业尚有较大差距

47、；4.人才方面人才方面：公司缺乏具有现代企业管理意识和经验的、缺乏市场意识的中高级管理人才、专业人才；：公司缺乏具有现代企业管理意识和经验的、缺乏市场意识的中高级管理人才、专业人才；5.公司的用工制度单一，员工身份基本上为国有身份公司的用工制度单一，员工身份基本上为国有身份人力资源质量规划问题原因分析：人力资源质量规划问题原因分析：1.公司的历史原因是导致员工学历层次偏低、专业相关性不高的主要原因；公司的历史原因是导致员工学历层次偏低、专业相关性不高的主要原因；2.公司现有的用工制度导致不能实现正常的血液循环，以致一直以来无法有效改变人员现状；公司现有的用工制度导致不能实现正常的血液循环，以致

48、一直以来无法有效改变人员现状；3.进入行业的时间尚短，导致公司在发展初期在核心技能方面处于劣势地位，关键是如何缩短时间；进入行业的时间尚短，导致公司在发展初期在核心技能方面处于劣势地位，关键是如何缩短时间；4.来自铁路的中高级管理人员、专业人员在管理电信这样一个科技服务型的市场化企业时，遇到各种各样来自铁路的中高级管理人员、专业人员在管理电信这样一个科技服务型的市场化企业时，遇到各种各样的新问题是一种必然。的新问题是一种必然。44人力资源质量规划实施策略思路人力资源质量规划实施策略思路1.人力资源质量的提高应主要基于公司现有人员，内部挖潜；人力资源质量的提高应主要基于公司现有人员，内部挖潜；2

49、.建立形式多样的、深层次的基于业务战略的培训体系是当务之急：对地市分公司建立形式多样的、深层次的基于业务战略的培训体系是当务之急：对地市分公司班子成员的领导力、经营管理培训是重中之重；对市场人员营销策班子成员的领导力、经营管理培训是重中之重；对市场人员营销策划、业务管理划、业务管理能力的培训将是一项长期工作；对省公司及地市分公司财务、人力资源等职能部能力的培训将是一项长期工作；对省公司及地市分公司财务、人力资源等职能部门实施有针对性的门实施有针对性的培训，提高为领导决策提供参谋的水平；对业务人员的操作培培训，提高为领导决策提供参谋的水平；对业务人员的操作培训是提升元转效率的一种有效途径；训是提

50、升元转效率的一种有效途径；3.实施有计划的在职或脱产学历教育是提升员工综合能力素质的有效手段；实施有计划的在职或脱产学历教育是提升员工综合能力素质的有效手段；4.改变用工方式，拓宽人才引进或流出渠道，是改进人员质量的重要手段；改变用工方式，拓宽人才引进或流出渠道，是改进人员质量的重要手段；5.针对针对 “ 铁路人铁路人 ” 的传统观念，进行多种方式的宣传引导，突破框框，改变思的传统观念，进行多种方式的宣传引导，突破框框，改变思维方式，增强市场意识，增加压力和忧患意识，较大地改变思考和分析处理维方式，增强市场意识，增加压力和忧患意识，较大地改变思考和分析处理 问问题低效方式。题低效方式。45河南

51、铁通能力素质模型之河南铁通能力素质模型之经营管理知识与技能经营管理知识与技能要求能力及培训项目要求能力及培训项目适用范围适用范围实施方式实施方式现代企业经营管理知识中高层管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习战略与投资管理知识与技能中高层管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习组织管理与组织行为中高层管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习现代企业人力资源管理知识全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习现代企业财务及金融知识全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习领导、授权与激励管理全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习决策与风险管理中高层管理人员讲座、学习材料、小

52、组讨论、模拟练习目标管理技能全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习时间管理技能全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习计划管理技能全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习管理沟通技能全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习冲突管理与问题解决技能全体管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习46河南铁通能力素质模型之河南铁通能力素质模型之市场营销知识与技能市场营销知识与技能要求能力及培训项目要求能力及培训项目适用范围适用范围实施方式实施方式市场营销学营销、企划、业务人员讲座、学习材料、小组讨论情报与信息管理技能数据分析、业务人员讲座、学习材料市场调研方法与实务企划、情报

53、、业务人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习市场开发技巧与实务营销、业务人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习营销组合策略技能营销、企划人员讲座、学习材料品牌管理与形象宣传技能营销、企划人员讲座、学习材料广告学营销、企划人员讲座、学习材料媒体管理与公共关系技能营销、企划、公共关系讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习客户谈判、管理知识营销、业务人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习客户分析方法与应用营销、业务人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习有效沟通技能营销、业务人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习电信业务营销管理营销、业务人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习47河南铁通能力素质模型之河南

54、铁通能力素质模型之职能管理知识与技能职能管理知识与技能要求能力及培训项目要求能力及培训项目适用范围适用范围实施方式实施方式绩效管理知识与技能人力资源管理人员讲座、学习材料、小组讨论薪酬管理策略与技巧人力资源管理人员讲座、学习材料、小组讨论员工激励与开发技能人力资源管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习能力评估与管理技能人力资源管理人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习现代企业财务管理财务管理人员讲座、学习材料、小组讨论现代企业财务分析理论与实务财务管理人员讲座、学习材料财务监查与审计技能财务、审计人员讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习合同管理与法规采购、业务等人员讲座、学习材料企业文化管理

55、企划、党群讲座、学习材料48河南铁通能力素质模型之河南铁通能力素质模型之行为与操作技能行为与操作技能要求能力及培训项目要求能力及培训项目适用范围适用范围实施方式实施方式企业文化/行为规范全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习如何有效地沟通信息全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习团队的力量与合作全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习自我管理技巧全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习如何提高工作效率全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习如何进行内部“客户”服务全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习业务人员的自我呈现技巧全体员工讲座、学习材料、小组讨论、模拟练习计算机应用基

56、础全体员工讲座、学习材料、模拟练习信息管理与网络使用全体员工讲座、学习材料、模拟练习各专业操作技能业务、操作人员讲座、学习材料、模拟练习49中高层管理人员综合能力提升计划中高层管理人员综合能力提升计划通过正规学历教育、在职学习、短期课程培训等形式用通过正规学历教育、在职学习、短期课程培训等形式用2-4年的时间年的时间使地市分公司中层正职以上管理人员的知识水平达到大学文化程度使地市分公司中层正职以上管理人员的知识水平达到大学文化程度年度年度中层正职中层正职以上人数以上人数当年本科水当年本科水平以下人数平以下人数本科人员本科人员比例比例当年计划外派学历教当年计划外派学历教育、在职学习及短期育、在职

57、学习及短期培训人数培训人数参加培训人参加培训人员比例员比例累计大学文化累计大学文化程度比例程度比例200415210432%2625%49%20051527849%2625%65%20061525265%2625%83%20071522683%2625%100%50中层副职管理人员综合能力提升计划中层副职管理人员综合能力提升计划通过正规学历教育、在职学习、短期课程培训等形式用通过正规学历教育、在职学习、短期课程培训等形式用2-4年的时间年的时间使地市分公司中层副职管理人员的知识水平达到大学专科以上文化程度使地市分公司中层副职管理人员的知识水平达到大学专科以上文化程度年度年度中层副职中层副职以上

58、人数以上人数当年专科水当年专科水平以下人数平以下人数专科以上专科以上人员比例人员比例当年计划外派学历教当年计划外派学历教育、在职学习及短期育、在职学习及短期培训人数培训人数参加培训人参加培训人员比例员比例累计专科以上累计专科以上文化程度比例文化程度比例200427212255%3025%66%2005-9266%3025%77%2006-6277%3025%88%2007-3288%3225%100%针对地市分公司管理人员专业相关性很低（针对地市分公司管理人员专业相关性很低（29%）的情况的情况 ，在进行学历水平教育的同时，在进行学历水平教育的同时，进行相关专业知识培训（包括管理及专业知识）进

59、行相关专业知识培训（包括管理及专业知识）51职能职能/专业人员综合能力提升计划专业人员综合能力提升计划用用2-3年的时间尽快提升地市分公司现有职能年的时间尽快提升地市分公司现有职能/专业人员的学历水平专业人员的学历水平年度年度人数人数当年专科水当年专科水平以下人数平以下人数专科以上专科以上人员比例人员比例当年计划在职学习及当年计划在职学习及短期培训人数短期培训人数参加培训人参加培训人员比例员比例累计专科以上累计专科以上文化程度比例文化程度比例200421412044%3630%60%2005-8460%4235%80%2006-4280%4235%100%说明：说明：1、地市分公司专业工程师大

60、专以上人员占、地市分公司专业工程师大专以上人员占85%以上，故上述人数不包括此部分人员。以上，故上述人数不包括此部分人员。2、职能、职能/专业人员包括市场营销、财务、人力资源等人员。专业人员包括市场营销、财务、人力资源等人员。3、此部分人员可主要通过个人自学、公司给予资助的在职提升方式，如高等教育自学考试等、此部分人员可主要通过个人自学、公司给予资助的在职提升方式，如高等教育自学考试等。52后备管理人员培养、储备和接班人计划后备管理人员培养、储备和接班人计划管理人员质量是公司可持续发展的关键，管理人员质量是公司可持续发展的关键，建立后备管理干部培养计划是保证管理人员质量的重要措施建立后备管理干

61、部培养计划是保证管理人员质量的重要措施确定管理人才需求确定管理人才需求进行人才盘存进行人才盘存管理人员标准、职位要求等管理人员标准、职位要求等候选人个人基本信息、个人职业发展意愿候选人个人基本信息、个人职业发展意愿评价能力、确定开发需求评价能力、确定开发需求上级上级/自我评价、能力及心理测评，确定开发需求自我评价、能力及心理测评，确定开发需求制定能力开发行动计划制定能力开发行动计划在岗开发、指导人开发、内部在岗开发、指导人开发、内部/外部培训、工作轮换等外部培训、工作轮换等实施实施接班人评审、竞争上岗等接班人评审、竞争上岗等 关键程序关键程序 主要内容与手段主要内容与手段53人员的优化配置人员

62、的优化配置执行程序执行程序内部调整：内部调整：对内部人员工作利用对内部人员工作利用率进行调整率进行调整人才盘点：人才盘点：对内部人员的能力、对内部人员的能力、水平进行清查水平进行清查获取企业需求人员获取企业需求人员情况情况内部人员选拔内部人员选拔外部招聘外部招聘人才选拔工具介绍人才选拔工具介绍54人员的优化配置人员的优化配置内部调整内部调整 在迅速变化的环境下以及优化配置的要求下，首要考虑的不是在迅速变化的环境下以及优化配置的要求下，首要考虑的不是引进人才和挖掘人才，而应该将关注点放在现有人员使用状况方引进人才和挖掘人才，而应该将关注点放在现有人员使用状况方面，换句话说，就是对工作内容面，换句

63、话说，就是对工作内容以及工作人员的时间利用率进行以及工作人员的时间利用率进行分析，从而对岗位职能和人员进行调整，达到在现有状态下的人分析，从而对岗位职能和人员进行调整，达到在现有状态下的人员最优配置。员最优配置。55内内部部分分析析 如何能调整或简化工作？如何能调整或简化工作？ 如何能重构或重新安排工作以使人才得到更有如何能重构或重新安排工作以使人才得到更有 效效的利用？的利用？ 哪些活动可撤销、巩固、实现自动化或者外包？哪些活动可撤销、巩固、实现自动化或者外包？ 哪些工作可以由其他人（以更低成本）更有效的哪些工作可以由其他人（以更低成本）更有效的完成？完成？ 如何能更有效的运用技能？如何能更

64、有效的运用技能？ 为改善人才利用率，必须增加或强调什么技能？为改善人才利用率，必须增加或强调什么技能？ 考虑员工的工作效率是否有待提高？考虑员工的工作效率是否有待提高？人员的优化配置人员的优化配置内部调整内部调整改改善善人人员员使使用用状状况况通过对内部工作内容和工作状态的分析，从而优化工作流程，减少劳通过对内部工作内容和工作状态的分析，从而优化工作流程，减少劳动时间，提高人员的使用效率以及工作效率。动时间，提高人员的使用效率以及工作效率。56在进行内部人员选拔之前，首先要对组织中可得到的人才进行盘点在进行内部人员选拔之前，首先要对组织中可得到的人才进行盘点I.对组织中所有人员进行扫描，扫描内

65、容：对组织中所有人员进行扫描，扫描内容：职位人员数据（最好将职位按管理者、专业人员以及业务人员分）职位人员数据（最好将职位按管理者、专业人员以及业务人员分）服务数据（在公司服务年限、任职时间等）服务数据（在公司服务年限、任职时间等）评价数据（绩效评价等级、晋升准备状况等数据）评价数据（绩效评价等级、晋升准备状况等数据）工作历史（以前的工作情况）工作历史（以前的工作情况）技能（专业状况、学历等）技能（专业状况、学历等）II. 提交组织人力资源信息文件提交组织人力资源信息文件 信息文件是包括以上扫描内容整合的文件信息文件是包括以上扫描内容整合的文件此文件最好以电子文件的形式递交（电子文档的优势在于

66、可以按照此文件最好以电子文件的形式递交（电子文档的优势在于可以按照不同的要求选取所需的人员）不同的要求选取所需的人员）人员的优化配置人员的优化配置人才盘点人才盘点57外外部部人人才才引引入入企业战略企业战略企业需求企业需求内内部部人人才才利利用用指指引引决定决定决定决定满足满足人员的优化配置人员的优化配置人员需求调研人员需求调研58根据组织人力资源信息文件的内容，对企业员工根据组织人力资源信息文件的内容，对企业员工进行初步筛选进行初步筛选根据管理者以及员工的建议，从业务技能角度对根据管理者以及员工的建议，从业务技能角度对企业员工的进行筛选企业员工的进行筛选运用测评工具，从性格特点以及基本素质角度对运用测评工具，从性格特点以及基本素质角度对企业员工进行筛选企业员工进行筛选内内部部选选拔拔方方法法人员的优化配置人员的优化配置内部人员选拔内部人员选拔59针对人员选拔的机制，对企业人员进行相应的调整针对人员选拔的机制，对企业人员进行相应的调整晋升晋升轮换轮换有意识的替代有意识的替代针对具有管理潜质的针对具有管理潜质的员工采取晋升的方式员工采取晋升的方式 针对工作内容相针对工作内容相似岗位可以似