V公司汽车零配件项目成本管理

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1、V公司汽车零配件项目成本管理2 V公司项目成本管理的现状及存在问题分析2.1 V公司的基本情况V集团是一家独立的国际工业集团,完全致力于设计，生产和销售轿车及卡车的零件，集成系统和模块，同时供应于主机配套及售后维修市场。V集团为世界领先的汽车零部件供应商，集团执行财务健康的增长战略以实现可持续的发展。V集团按照产品的特点分类设立了4个独立的商业群：舒适驾驭系统商业群、动力系统商业群、热系统商业群和视觉系统商业群。2009年，V集团全球销售额达到75亿欧元。V集团目前在全世界27个国家共设有118家工厂，61个研究开发中心和10个销售平台，全球雇员55100人。V集团目前在中国设有中国总部、17

2、家制造企业、一家零部件贸易公司，集团亚洲采购办公室以及三个研发中心。2009年，V集团在中国的营业额为63亿人民币，员工为6300人。V集团的照明分部是一个专注于开发设计制造汽车车灯系统的专业分部，其产品覆盖汽车前大灯，前雾灯，后尾灯，高位刹车灯等汽车上所有的灯具。该分部在全球的车灯市场占有率达到22%，为全球第一位的车灯供应商。V公司为视觉系统商业群的照明分部在中国武汉设立的独资公司，公司成立于1995年，坐落于武汉经济技术开发区，注册资本二千七十七万美元。2009年营业收入5亿人民币，员工人数达到600人。公司主要生产汽车灯具，产品涵盖高中低端的前大灯，后尾灯和高位刹车灯，与国内众多整车厂

3、家如神龙公司，一汽大众，天津丰田，东风日产，上海大众，南京福特，北京奔驰，吉利，郑州日产等保持着良好的合作关系。公司于2000年11月份通过了法国UTAC公司进行的ISO9001，QS9000及法国供应商质量体系EAQF的体系认证，目前是神龙公司，一汽大众的A级供应商。从2008年开始，在全球金融危机的影响下，V公司开始在中国市场受到国内日系及民营车灯企业强有力的价格竞争，开始逐步丢失原本占据的中低端市场。面对来源于竞争对手嘟嘟逼人的攻击，V公司在大力降低成本的同时，针对目前国内汽车市场大多数产品均在国外开发的特点，利用自身国际化和技术上的优势，开始有的放矢的进行全球同步参与报价、开发，获得新

4、订单，开发新客户。同期同样受金融危机影响的国际上的中高端汽车品牌也纷纷开始加大了在中国国产化的力度，V公司发挥其在国际化运营的优势以及产品质量和技术上的优势开始承接几乎所有的奔驰C/E系，宝马1/3系和奥迪A6的国产订单，在中高端市场上占据绝对领先的地位的同时，也使得高端市场的销售额从2010年开始进入V公司的销售前三甲。2.2 V公司项目成本管理现状2.2.1现行项目管理模式1）V公司的项目类型V公司的项目类型根据客户的不同需求和阶段，如图2-1所示分为如下：P3项目：对技术、系统、功能、模块、零部件或软件等方面的新构思的可行性进行调研，以获得初始的市场反馈。P2项目：建立并认可新的通用标准

5、产品，以供后续的P1项目使用P1项目：开发客户专用的应用产品。它必须使用经过认可的通用标准产品（P2）或采用经历批量生产验证的技术。P0项目：对生产中现有的客户应用产品进行重大的更改。其中P3和P2项目的开展由各专业分部负责，P1和P0项目的开展由分公司负责，本文将重点讨论的是P1的项目。2）V公司的项目决策流程V公司的项目决策流程如图2-2所示。首先要通过产品设计评审和工艺过程物流评审，评审合格后提交项目技术委员会（PVC）。PVC根据项目组的建议、设计审核和评审的结果，负责监督和认可项目中所有的技术选择及风险，然后提供建议，以支持项目管理委员会（PMC）的业务决策及对问题的解决。PMC负责

6、下列业务决策的制定：（1）启动项目并设定目标（2）任命项目经理（3）确定项目的范围和目标（4）分配资源（5）执行阶段审核（6）项目的业务决策，并在各项目之间起仲裁的作用（7）对下一阶段项目的进展做出相关决定，并确认下一阶段的认可计划（8）必要时，决定项目的重新定向或取消一个项目（9）在项目的各阶段内，对项目经理提出的关键问题做出决定（10）结束项目3）V公司的项目结构化的开发流程V公司的P1项目结构化的开发流程如图2-3所示。P1项目的开发分为六个部分，阶段0为项目竞争阶段，主要是为了赢得新的业务；阶段1是根据客户的需求来进行产品和过程的整体设计阶段；阶段2主要是详细设计阶段，并对产品设计进行

7、验证。阶段3为产品/过程验证阶段，确认产品符合客户要求，过程满足内部和客户需求；阶段4A为过程稳定和生产启动，为客户的大批量生产做好准备；阶段4B为批量生产交付客户阶段，在确认成本和质量目标达到后，结束项目。步工程所需的各部门的代表。项目管理避免了专业部门在交叉管理方面的工作，帮助专业部门集中精力提高技能、专业知识和取得优异的效益。该矩阵组织即能让各部门提供必要的资源在项目工作上，同时提高专业技能。2.2.2现行项目成本管理模式V公司项目成本管理主要通过在整个产品生命周期中对毛利和开发成本的监控，来确保产品的赢利能力。其流程如图2-5：1）成本估算在接到客户要求报价的需求后，由客户销售经理提交

8、新项目批准申请给项目管理委员会，获批的新项目进入到阶段0。项目经理在阶段0根据客户提交的数据采用目标成本计算法来估算产品的临时成本既使用销售部门提供的市场或销售价格估计减去目标毛利而得到。产品的临时成本还根据下列三项标准进行计算：现有的成本条件-到目前为止的应用于生产的标准条件；潜在的但需要得到验证的成本条件-由于在公司内部及其供应商的生产条件和设计的潜在的改变，从而减低成本和提高了生产力。而且这些变更已经做了可行性研究并决定启动或者其正在处于验证的过程；目标的条件-是指假定尚未发现的生产力和设计方面的改进（研究标准应该是形式化的）。然后项目经理在估算的成本基础上制订合同批准申请（CAA），得

9、到批准的CAA中的价格是最低销售价格，是销售报价的基准。2）投资控制在拿到客户的项目任命书后，项目的工作开始正式开张。此时项目所需要的投资是在投资批准申请（IAR）中进行说明的。为了分析、优化和检查项目投资的经济盈利能力，项目经理应该起草IAR。制订IAR是以CAA为基础，必需使用能够得到的最新信息进行更新的，同时必须对来自CAA的变化进行文字记录。IAR必须在最迟必须在阶段1结束前，将它上交给分公司总经理和分公司的财务总监，而且必须最晚在阶段2关闭前得到确认IAR的批准。在IAR批注后，项目经理才可以公司的授权下，进行IAR中已被核准的投资和费用的花费。而且在必要时，公司可设立适当的控制权限

10、，如由PMC执行费用级别的监控。3）成本跟踪与控制IAR得到认可以后，相关的经费可以得到授权使用，这时候就需要对其进行跟踪。成本跟踪的主要指标为项目毛利，项目的目标就是在客户批量生产的时候达到目标毛利。项目毛利每个月都要更新，上报总部。同时在PMC会议中的阶段审核过程中，项目经理必须提供计划的估计成本与实际发生的项目成本的对比，以及目标成本和产品实际成本的对比。对于目标成本和实际成本间的差异，项目经理必须提交分析报告和改进计划，在每次的PMC会议中更新进展，直到达到目标为止。另外任何财务风险都必须向PMC传达。2.3 V公司项目成本管理现状分析与问题V公司的项目成本管理具有自己独特的特点，这些

11、特点是基本适用于汽车行业，汽车配件领域以及本公司产品的。在对该公司的项目成本管理现状进行分析之前，我们需要了解该公司的项目成本构成和相关的标准。该公司的整个项目的成本由项目开发成本和项目产品成本两大部分构成。由于车灯这个产品的特点，无法像电机，雨刮这种类标准产品一样可以匹配一系列或一个平台的汽车品种，一款车灯只能在一款汽车上使用，因此项目开发的成本显得尤其重要。项目开发成本的预算是项目经理在项目启动时根据项目的规模大小，时间，难易程度等种种因素来决定项目所需的人力资源，工时，管理费用，验证费用，样件费用，试生产费用等所有和开发相关的费用，这些相关的费用在得到各部门经理的认可后被公司总经理批准。

12、这个费用将被同时列在合同批准申请和投资批准申请中，在整个项目阶段由整个项目团队负责跟踪控制和改善，所有的费用和客户的付款都会定期的在项目管理委员会上汇报和认可。项目开发成本由于不含在项目产品的售价里，所以对项目自身的毛利没有任何影响，但是对项目的营业利润会有直接的影响，比如投资回收期等。因此我们需要对项目开发成本做一定的了解和分析。从表2-1中我们可以到看到，项目的开发成本分为人工成本，材料成本，实验和验证成本，开发管理成本以及软件或专利使用成本组成。直接工艺成本，间接成本。其中材料成本占总成本的50-70%，是项目成本管理过程的重点对象。材料成本是依据产品材料清单（BOM）乘以材料单价得到的

13、，因此材料清单的定义和材料单价的谈判就显得尤其重要了，这个将会在后续中谈到。专用投资成本一般会占到总成本的10-20%，所谓专用投资是指仅用于这个项目产品的模具，工装夹具等的购买。专用投资的总额一般会按照项目产品周期的总量来进行摊销后计入零件单价中或者是要求整车厂按现金来支付投资总额。直接人工、工艺成本和间接成本实际上就是产品生产增值的这部分，其一般占到总成本的15-20%。直接人工成本和生产产品所需的工人数量，工时和标准工时成本，人员效率直接相关的。直接工艺成本和生产产品所需的机器设备、工时、标准工时成本和设备效率直接相关的。如何有效的利用人工和设备，提高效率是项目成本管理在中后期所面临的主

14、要问题。间接成本主要是指工厂通用投资及费用的摊销和生产管理人员的成本，其不在项目成本管理的范畴之内，本文不予讨论。新项目的批准申请是由销售人员准备并提出，然后由项目管理委员会认可批准的。认可后就可以开始正式项目立项了。销售提出新项目批准申请（NPA）的依据一般是以下几种情况：收到了客户正式要求报价的书面文件,根据销售制定的客户发展计划，有选择性和针对性的对战略客户的潜在新产品进行跟踪和报价。销售人员在根据所收集到的信息，分别对项目风险和项目机遇进行评分。在项目风险里从项目计划、项目资源、项目组织、项目开发、项目工艺流程、客户、供应商、质量、收益这几个方面按照风险程度大小分别给出评估，等级为1-

15、5从小到大排列，然后汇总得到项目风险的总评级分数；在项目机遇里则从市场战略、产品战略、客户判断、竞争力、技术能力、销售额、开发成本、投资成本、利润增长这些方面按照利益关系和机遇大小进行评级（1-5从小到大排列），然后汇总得到项目机遇总评级分数。最后把得到的风险评级和项目机遇评级的总分放到GE矩阵（图2-6）中进行综合评价。在这个矩阵中依据综合评分定义了9个不同的区域6个优先级别依次为马上立项，立项并通知专业分部，可立项但需要专业分部决定，不可立项但需要专业分部决定，停止并通知专业分部，马上停止。在这个过程常常由于缺乏对竞争对手的分析，客户要求的分析，没有定义目标价格，所以文件里更多的只是自己的

16、主观判断和建议。这个是急待改进的地方。V公司的在新项目中采用的是目标成本法来定价。目标成本是产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最限额。目标成本法是用来分析成本结构以帮助理层确认恰当的产品设计和制造方法，从而让企业满足竞争性价格需要的一种工具。目标成本控制主要包括五个步骤：确定市场价格；确定期望利润；计算目标成本(市场价格一期望利润)；运用价值工程鉴别降低产品成本的途；运用改善成本制和经营控制进一步降低成本。但是由于在NPA里没有充分的分析，缺乏市场同类产品价格信息，所以市场价格根本就无法合理的确定，最后的确定的市场价格要么来源于客户的目标价格要么是来源于销售人

17、员的主观判断。缺乏实际的意义。因此实际上的目标成本还是基于项目团队成员基于对该产品的了解，基于过去的经验得出后并适当的修正并放大后得出的，市场价格在这里更多的是有一个参考的意义。定义出来了项目目标成本后，这时候就要开始依据目标成本来准备合同批准申请（CAA）了。CAA是由项目经理牵头，项目团队集体完成，然后被项目管理委员会批准认可。CAA可以理解为项目团队和V公司之间的关于成本，质量，时间的一个合同，在项目关闭的时候达到CAA的目标是项目团队的任务。换个角度说CAA也就是项目的成本估算。V公司成本估算的方法主要是以WBS为基准的自下而上法，并结合以参数模型法和经验法。首先按照前面提到的成本结构

18、把项目成本分为开发成本和产品成本两大部分。在产品开发成本中关键的人工成本的计算，来源于一个标准的参数模型，在这个参数模型中，我们只需要根据产品的特性，难易程度，开发周期等等因素做出相应的选择后，模型可以给出相应的资源计划和人工成本。但是由于缺乏定期的维护，所以总体来说，模拟的结果一般偏高。在产品成本下面，关键的产品材料成本这块继续在细分为各个零件，零件又按照自制件和采购件加以区分，自制件然后在拆分为原材料成本和加工成本，加工成本然后依据工艺的选择，确定所需的人数，工时，设备，使用时间。最终被拆分成一个个成本单元到后就可以依据标准成本计算得到相应的成本，标准成本是每隔半年修改一次的，所以加工成本

19、这块的计算还是比较合理的。但是对于采购件这块，由于都是非标件，因此很难建立标准的成本数据库，所以大部分的价格信息都是依靠团队成员的经验来填写的，采购价格要么虚高要么偏低；另外由于缺乏对客户的技术方案进行详细的分析，使得整个方案的成本要么高估要么低估；同时对于客户需求预测的过于乐观，整个项目产品周期成本就会偏低；种种导致对项目目标的达成造成了很到的影响和困难。在输入所以这些数据后，就可以得到关于项目三种状态（当前，潜在，目标）的损益表，现金流量表和项目盈利状态。项目的盈利状况主要是通过投资回报期（payback）、内部回报率(IRR)和净现值(NPV)指标来衡量的。但这些指标只能用于评价项目盈利

20、能力的“数量”，而不能用于评价项目盈利能力的“质量”。所以它不能够全面反映项目的获利能力。182.3.2产品设计阶段的成本管理现状分析与问题在此阶段的主要任务初步完成产品的设计并依据设计方案初步选定供应商，最后依据供应商的报价来完成成本预算报批的工作。在产品设计的过程，V公司根据产品概念针对不同汽车厂的不同产品不同要求，强调自己的标准化设计，一味追求标准化率，导致设计僵硬，项目产品成本偏高脱离实际。同时在设计过程中忽视了项目交付以后的运行与支持成本。对成本管理而言，生产过程固然重要，但项目交付以后的运行与支持成本同样不容忽视。项目整个寿命周期的成本，包括研究开发与设计、产品生产、安装调试、运行

21、与支持等过程中发生的成本。如果在研究开发阶段不考虑运行与支持成本，就有可能会导致巨大的未预期的使用费用。因此，项目成本管理必须从项目全生命周期成本出发，以实现项目全生命周期总成本最小化。设计方案完成后，采购开始依据方案来选择供应商。选择的程序为首先准备请求报价书（VRF）。请求报价书包含以下几个部分：（1）说明和通用采购条款，包含项目基本信息，时间，需求预测，年度降价要求计划。（2）技术和质量要求，含技术图纸，技术要求，质量要求，保修期的条款等，这部分的东西非常重要，会对整个价格产生决定性的影响，如果没有定义清楚的话，常常会在项目中后期带来和供应商间的纠纷，从来影响到项目本身的成本，质量和交付

22、。（3）包装，物流仓储要求。这里一般要求供应商按照V公司的VMI模式来供货，在V公司附近设立中转仓库，保持3-5天的库存；同时要求零件的包装必须满足V公司的标准尺寸，数量等要求。1-3个潜在供应商在收到这份文件后，会根据上面的要求进行报价。经过几轮报价和报价对比后，如果价格已经达到或低于CAA的预测价格，就可以召开供应商选择委员会来选定正式的供应商了。委员会是由采购经理，项目经理，财务经理和总经理组成的。在供应商选择委员会上提交一个报价对比文件供委员会来做决定是必19不可少的。该文件的主要对比供应商的如下内容：供应商报价的商业条款，付款条件；供应商年度降价计划；材料清单的价格；直接和间接加工成

23、本；投资成本；物流仓储成本；CAA中定义的预测价格。供应商选择委员会根据该表来做出最后的决定后，由采购负责发出任命函给相关的供应商。整个流程没有太大的问题，但是往往最终定下来的价格实际却常常高于竞争对手的价格，这个对采购的成本管理提出了挑战，如何有效的降低成本，这个将是V公司迫切需要解决的问题。选定供应商得到更新的报价后，投资批准申请的准备就开始了。投资批准申请（IAR）实际就是对项目成本估算的更新，也就是项目预算。其用途是在开始投资前优化和检查项目投资的获利状况，更新项目所需的投资金额，确认项目成本估算中的目标可以到达。IAR的格式和CAA的格式是一模一样的，不同的在于CAA关注当前的盈利水

24、平而IAR更加注重的是潜在的盈利水平的跟踪和目标盈利水平的对比，其目标是在项目量产时，盈利能够达到或超出目标的水平。为了达到这个目标项目经理在必要的时候需要准备盈利改进计划，列出所有潜在的能改进项目成本的想法，比如材料成本降低，生产效率的提升等等。然后评估其可能导致的成本变化，并制定实施计划和负责人。投资批准申请的提交给专业分部得到确认后，项目才可以正式使用项目基金开始投资，运作项目。2.3.3产品设计验证阶段的成本管理现状分析与问题项目变更管理的实质就是项目成本的管理，项目变更也是这个阶段所要处理的主要对象。项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标

25、的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。项目变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，但主要的有以下几种：项目范围变更。政治因素、法律因素和技术因素多种因素都会影响项目范围，而且这种影响在一定条件下是无法抗拒的；项目进度变更；费用预算变更；项目合同变更。项目合同变更通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为。在项目合同变更时，当事人必须协商一致，这将会使合同的内容和标的，亦即使项目发生变更。合同变更的法律后果将产生新的权利和义务关系；项目人力资源的变更。汽车零配件行业里的所要面对的主要变更是来源于主机厂的项目进度变更和项目产品设计变更，

26、这些变更会贯穿项目的整个过程当中，但是更多的时候就是发生在产品设计验证阶段，因此如何处分析这些变更的影响，控制变更带来的影响并保持或改善项目的盈利状态，处理整个变更的实施是项目经理在这个阶段要处理的主要事物。在V公司，项目变更管理主要是按照其项目变革程序来一步步的实行的。该程序一共分为8步。（1）变更申请，既提出申请，提出变更方案（2）变更影响分析及可行性研究，主要是通过如下几个方面分析变更的影响：变更是否会影响项目范围、成本、质量和时间进度?是否会对生产设备和夹具产生影响?会对零部件和成品库存产生什么样的影响?变更会不会影响开发产品的形式、通用性和功能?变更会不会对供应商产生影响？变更是否会

27、影响成本，价格，投资回报率和净现值?如果答案肯定，则需要提交项目成本变更表，计算变化后的成本，价格，毛利，营业利润，投资回报率和现金流。变更是否合理的?是否可行?是否满足法规？变更的目的是什么？（3）变更批准。变更申请，相关的可行性研究报告及成本变更表将被提交到项目管理委员会。批准后，执行项目变更，同时在项目变更表上记录该次变更，相关的表格报告归档。（4）制定或修改项目计划来实施该次变更。更新相关的数据，工艺质量文件，表单。涉及到成本变化的如果是来自于内部的变更且对成本造成负的影响时，项目经理则必须制定详细的计划来使得该负面影响最小化同时还得制定一个成本改善方案，通过其他的途径来弥补这个负面的

28、损失；如果变化来源客户，涉及到成本及投资变化的，则销售人员必须向客户重新报价，这也是改善项目毛利的一个机会。（5）变更结果评估。如果是涉及到产品设计变更的，我们还需要对变更后的设计或产品进行验证，确认变更后达到了变更要得到的效果。（6）内部确认。验证的结果或报告要提交到项目管理委员会认可项目变更实施有效。（7）客户确认。设计验证或产品试验的结果报告，提交给客户认可。（8）完成变更。得到内部和客户确认后，开始正式相关的变更，处理变更前的原材料、零件、半成品和成品，或报废或返修。整体来说，这个变更程序是比较合理的，逻辑性很强，同时V公司内部也相当重视项目的变更管理，所以这个方面是很值得推广的。2.

29、3.4过程验证及稳定阶段的成本管理现状分析与问题在这个阶段项目的成本管理主要就是质量成本管理，这个方面也是V公司的一个强项，曾经获得过神龙公司，丰田公司，一汽大众公司，吉利公司的相关的质量奖项。所以在这里详细介绍一下。质量成本,也就是众所周知的质量费用。按照ISO9000系列国际标准的质量成本的概念界定为:产品质量保持所需要求质量所需的成本。质量成本是由以下五个主要费用组成：预防不合格质量产生的成本、质量鉴定产生的成本、内部质量不合格导致的成本和外部质量不合格导致成本、保证外部质量产生的成本。所谓预防成本（prevention cost）是指用于防止有缺陷的产品与故障等所支付的费用，这个费用是

30、和产品质量或服务质量是成正比的，质量的提高意味着预防成本的增加。因为提高产品或服务质量通常需要更多的时间、努力和资金等的投入，这包括流程设计费用、产品设计费用、人员培训费用等。30由于V公司持着追求客户满意度和产品质量，在这方面不惜血本。因此在V项目管理的过程中对于预防成本的控制是个重点。鉴定成本(appraisal cost)是评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。鉴22定成本是和产品或服务的质量成反比的。质量的提高意味着鉴定成本的降低。管理人员通过对产品的质量鉴定可以发现存在的质量问题，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，从而减少质量问题带来的成本。如何快速

31、的发现质量问题，并找到引起质量问题的根源所在，然后快速的找到解决方案，这是一种降低质量管理中鉴定成本的有效方法。这个也是V公司在项目管理过程极力推荐并有着一套成熟的方法和经验。内部损失成本(Internal failure cost)是产品在内部生产时因不满足规定的质量要求所损失的费用。内部损失成本随着产品或服务的质量及其可靠性提高时，是呈现一个降低的趋势。采用多种手段来减少不合格品的产生的同时，材料报废、返工、延期交货、设备故障、库存积压等带来的成本也在同步减少。外部损失成本(External failure cost)是产品在销售后因不满足顾客的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所

32、损失的费用。同内部缺陷成本一样，当产品或服务的质量及其可靠性提高时，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或服务质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。外部质量保证成本(External quality assurance cost)为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。这块费用比较特殊，不在本文中予以讨论。质量成本的各部分费用之间存在着一定的比例关系，据统计资料表明，质量成本的四类费用大致存在着以下

33、的比例关系：内部损失成本约占质量总成本的25%-40%，外部损失成本约占质量总成本的20%一40%，鉴定成本约占总成本的10%一50%，预防成本约占总成本的0.5%一5%。这些数据说明：内部损失成本和外部损失成本占了总成本的大部分，是应着重采取措施予以降低的重要部分。必须注意的四种成本之间不是孤立的,相互无关,它们是相互影响、相互制约。质量成本四大类的成本水平的大小和质量合格的产品数量和比例是有一些变化之关系，反映这种变化关系的曲线称为质量成本特性曲线。它的基本形式如图2-7所示。图中的曲线C1表示预防成本与鉴定成本之和，它随着合格品率的增加而增加；曲线C2表示内部损失与外部损失之和，它随着合

34、格品率的增加而减少；曲线C为上述四项成本之和的质量总成本曲线，即质量成本特性曲线。从图中可以看到，在质量成本特性曲线C左右两端的质量成本都很高（理论上无穷大），中间有一个最低点，即A点，它就是质量成本的最低值，A处的质量成本称为最佳质量成本。V公司在质量成本管理上采用快速反应和质量控制（QRQC）的企业文化有效的平衡了故障成本和鉴定成本，使得总质量成本达到最优化。这里将要详细的介绍下这个工具。QRQC是V公司特有的解决问题，控制质量的一种企业文化，它是一种建立在PDCA(计划，实施，检查，标准化)的逻辑基础上，以三现主义（现场-到真正发生问题的车间，在问题发生的时候，与在场的有关人员交谈；现物

35、-观察有问题的零件与好件和标准比较分析；现实-用真实的和量化的数据来了解真正的现实）为理念，以FTA（原因树分析）和5 Whys（5个为什么）为工具来分析解决问题，最后以LLC（经验学习卡）为总结的一个过程。QRQC存在于公司的每个角落，每个部门。大致分为生产QRQC，供应商QRQC，24项目QRQC，安全QRQC，物流QRQC，保修期QRQC，部门QRQC七大类。其中项目的QRQC分为三级。第1级项目组QRQC：当存在一个项目风险(客户和内部的看法：延期，客户问题，FMEA中立项的问题，试验失效)时就可以启动项目组QRQC。项目组成员在质量单一问题清单(SLI)记录问题然后放在项目的红箱子里

36、启动问题，然后在团队内部每天回顾。第2级项目部QRQC：项目组在SLI中所有黄色的和红色问题每天在项目部QRQC里进行回顾，同时使用启动内部PDCA程序(包括FTA和5个为什么)。第3级分公司项目QRQC：所有项目组SLI中的红色项，每周在分公司项目QRQC中进行回顾。PDCA，FTA和5个为什么的分析报告以及好坏零件的对比是必须提交给公司QRQC的。QRQC质量文化的实现分为三个阶段，第一个阶段是学会使用5W2H快速反应和快速回复的PDCA然后学会使用FTA找到直接原因5whys找到根本原因，接着实施改善行动，检查分析确认改善行动的效果，然后标准化相关的措施。第二个阶段是将第一阶段的成果既标

37、准化的结果推广到公司每个生产基地，并建立一个经验数据库和组织来分享反馈相互的经验，它可以避免类似的客户问题在其他生产基地发生，它帮助改进客户对法雷奥的总体满意度。第三个阶段就是打造一个质量团队根据三现主义来培训指导其他人，新员工怎么去完成对应的QRQC，如何处理不同的QRQC级别，怎么样实现QRQC的三个阶段，从而形成一个闭环的逐步前进的企业质量文化，培养全体职员的质量意识。正是由于强烈企业质量文化和意识，V公司在全球范围内的废品率做到了个位数的PPM，也被高度强调质量的丰田公司所认可，并选为全球最佳质量供应商。2.3.5产品量产后的成本管理现状分析与问题项目产品在批量生产的成本管理，往往是很

38、多公司项目团队或工厂所忽视的，对于项目团队而言，项目的批量生产后既意味主要工作完成，其主要任务是尽快交接工作，及早抽身投入到新的项目中去；对于工厂而言，如何尽快的接手工作，如25何应付来自于客户大批量的供货任务，是他们疲于应付的事情。在这种情况下，产品量产后的成本管理在许多公司就是一块空白。但是V公司在这块确是相当的重视，因为这个时候是降低采购成本，生产成本，产品成本，改善产品利润，提升盈利水平的大好时期，为此专门成立了一个项目团队-30计划团队负责这种已经批量生产的产品的成本管理。其基本的工作流程如图2-10。量产后成本管理工作主要是围绕供应商成本管理委员会，材料和产品管理委员会，生产系统管

39、理委员会这三大部分展开的。所谓供应商成本管理委员会的主要目的就是希望可以利用供应商的在该领域的专业技能或者V公司在生产管理运作，质量成本管理方面的强项，帮助供应商降低成本，从分享收益，从而降低采购成本。其操作模式是每个月邀请一个供应商来参加这个委员会的会议，在该会议上，首先要和供应商一起商定下来该年度的技术降成本的目标，然后供应商陈述分析后可行的好的想法。委员会的参加会议的人员现场评判该方案的可行性。对于可行的技术方案，予以记录在案，定下后续的行动计划，帮助供应商一起完成方案，并在下次会议上予以回顾。材料和产品委员会的主要目的就是针对目前已经批量生产的产品，寻找降低成本的方案。主要有两种途径：

40、一是对产品进行拆解，对比，分析所有可行的降低成本的技术方案。比如更换同级性能的却更加便宜的原材料或零件，或在满足产品要求的同时使用降低等级的原材料或零件，或是寻找比原设计更加便宜可靠的技术方案，取消、简化使用度的产品功能等等。另外一种途径就是通过国产化，更换供应商，更换采购策略等手段来降低零件采购成本。该委员会也是每月召开一次，大家在会上展开头脑风暴，分析方案，并定下行动计划，定期回顾。生产系统管理委员会主要管理生产过程的成本，比如生产效率的提升，报废率的降低，工艺的优化，循环时间的降低，供应链成本（物流、包装、仓储）降低等等。该会议召开时，首先定下相关行动的年度目标，计划和负责人，然后定期回

41、顾总结。同时人力资源部门还在公司内部范围内大力号召鼓励全体职员积极提出合理的改善计划或想法，对于好的想法推荐到各个负责部门进行实施。然后对于已实施的合理化建议按照月，季度，半年，年度进行最佳评选，建议人和最积极的建议人张榜公示，并予以物资奖励。所有在上述委员会中定下的可行的方案负责人，都需要在-30计划委员会定期召开的季度会议上汇报进展和结果。该委员会由总经理担任主席。其主要职责是负责公司内部所有量产后的成本管理工作，定下公司每年度的降低成本的指标，并分派到各相关部门。所有的方案实施效果由财务人员负责审核计算并被委员会认可，每季度对于完成指标的部门予以适当额度的奖金鼓励。由于这一系列有效的活动

42、组织和开展，公司每年节约的成本都在1500多万元左右，占到了公司每年销售收入的4-5%，采购成本每年可以降低1015%。3 V公司项目成本管理改善方案的总体规划3.1项目成本管理改善方案的总体目标为适应企业快速发展，抓住汽车市场蓬勃发展的重大机遇，本文将尝试将V公司的项目成本管理结合公司自身的特点和需求，本着统一标准、规范处理、信息准确、集中管控、降低成本、资源的合理利用、防范管理漏洞风险、抓根源等宗旨，对V公司项目成本管理模式下的组织架构、业务流程、人员管理、信息系统的优化等方面进行设计，从制度机制上保证项目成本的合理性，竞争性，有效性。通过创新和新技术方法的导入，提高项目成本估算的准确度，

43、使得项目成本得到有效控制，项目成本目标得以达成，从而建设有V公司特色的项目成本管理体系，以促进企业快速健康的成本，控制企业的经营风险。V公司项目成本管理改善方案的总体目标包括以下几个方面：（1）提高新项目的价格的市场竞争性。设定一个在客户面前的具有竞争力的价格，并保证项目的利润。（2）提高项目成本估算的准确性和项目目标成本规划的合理性。（3）提高项目成本管理的系统性和标准化。（4）保证项目成本目标的有效实施与达成。3.2项目成本管理改善方案的总体基本原则新的项目成本管理就是以与整车企业以互利共荣为原则，将产品迅速投入市场为目标，而采取的一系列从产品报价到产品销售各阶段项目团队综合考虑的产品在整

44、个生命周期内价格、成本、质量的过程。因此，大力缩短产品开发周期和提高顾客满意度，已成为项目管理的关键。因此，V公司在实施新的项目成本管理方案的时候应考虑以下基本原则：（1）以满足市场需求和用户满意为原则。V公司的汽车零部件的生产必须以客户需求和用户满意为基础，否则将得不到大众的认可。历史经验表明汽车产品开发28成功的主要原因就是满足市场和用户的需求。（2）以互利共荣为原则实现管理创新不同的客户尽管对产品有着不同的具体要求，但都是以实现汽车零部件企业与整车企业双赢为原则来不断创新，加快产品投放市场的速度。（3）有效的信息储备和技术积累每个产品的开发周期，开发成本，以及综合产品质量，都直接影响到汽

45、车品种的多样化和市场竞争能力。因此，V公司为应对日益激烈的市场竞争，都应收集一切可用的成本资料，使用最好、最可靠的情报，充分运用有效的信息储备和技术积累，充分利用有关专家，扩大专业知识面，打破现有框框，进行创新和加快产品开发时间，降低产品开发成本，提高开发产品的综合质量。（4）实行目标管理和系统工程汽车具有零件多样话，产品多功能话的特点，这就导致产品开发的复杂化，这就要求V公司在产品开发过程中，应强调竞争对手分析，了解其同类产品的各种经济技术指标，了解对手产品的质量水平，通过对比找出差距后，尽量采用标准，利用专业化的开发技术，采用专门生产工艺，确定企业产品开发并行工程各阶段的项目成本管理目标。

46、3.3项目成本管理改善方案的总体思路基于改善的总体目标，针对V公司项目目前成本管理的现状，本文设想的改善总体思路为：通常项目成本管理的实施过程分为项目筹划阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目验证阶段的成本管理、项目过程验证及稳定阶段的项目管理与项目量产后的成本管理五个阶段，由于项目的价格是在项目报价阶段被锁定，然后大约70%左右的成本在产品设计阶段得以确定的特点，在本文中将针对前三个阶段进行成本管理的阐述。首先针对目标客户或战略客户建立档案，分析其需求和发展计划，对其规划的新产品提供合适的技术方案；同时对重要的竞争对手的展开情报收集分析归纳，在新项目的报价中有的放矢的设定有竞争性的，合

47、理的价格来确保获得项目和保证项目利润。然后专业的成本估算团队基于该价格，利用成本模型或数据库，精确的估算项目成本，并定义项目成本的总体目标，然后在分解到各个零件当中。如何达到相关的目标成本，面向成本设计将是第二阶段的项目成本管理当中的主要任务。在这部分本文探讨如何选定对象，如何进行功能分析，提出改进方案到方案验证。同时将尝试借鉴国际的相关先进经验和方法，利用价值工程，同步工程等方法来贯穿到面向成本设计的具体过程中，从而在设计阶段及设计验证阶段实现相关的目标成本。总体思路如图3-1所示。4 V公司项目成本管理改善方案的设计4.1项目筹划与竞争阶段的成本管理本章节点重点谈论如何建立与完善目标成本管

48、理。目标成本管理的一个重点就是实现成本的战略化管理。当前市场经济中，企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业整个供应链上，从成本与效益的平衡中寻找产品生命周期内的成本最小化。这是目标成本管理的根本。目标成本的计算方法是指以顾客愿意支付的格为基础确定项目成本计算方法。这里将顾客愿意支付的价格称为目标价格，目标价格的估计是建立在顾客认知价格和竞争者的反映基础之上的。目标价格引出目标成本的概念，目标成本是那些一旦实现销售便可使项目达到目标收益的预计成本。用目标成本它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，藉以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。实行目标成本管理，

49、要求项目团队在一定期间内应当确定总的奋斗目标，如成本总额、利润总额、资金利润率等，并据以指导、组织、动员相关人员为完成目标而努力奋斗。围绕这个目标，各相关部门、各环节都应当制定自己的奋斗目标，如产量目标、销售目标、成本目标、技术目标、质量目标、资金目标、费用预算目标等，并制定实现目标的措施，以保证目标的实现。目标成本管理应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素出发点。正是由于这个原因，实行目标管理的第一步就是确定满足客户需要的项目目标价格。4.1.1项目目标价格的确定确定项目目标价格大致分为以下几个步骤：1）制定客户开发计划制定客户开发计划，确定V公司在未来的五年内，为其主要客户

50、所制定的产品和销售策略。客户开发计划作为一项战略性工具，其目的在于为集团和专业公司提供关于所有客户的着实形象。该计划保证与客户进行交流时以及V集团和各专业公司的31最高管理层关于客户战略及与这些客户有关的战略进行交流时，保持口径一致。客户开发计划为销售和项目团队提供了有效工具，使得他们有能力采取行动计划，从而专注于重要业务，并参与处理与V公司未来绩效相关的关键事项。客户开发计划为V公司的产品和市场战略做出了关键贡献。客户开发计划由三部分组成：（1）客户资料概览：包括客户联系矩阵，区域生产、品牌市场份额和特征，平台战略、资源战略、技术趋势、战略概要、V公司与客户的业务状况（2）专业公司/分公司的

51、当前业务概览：包括当年销售业绩和市场份额，当前和重置平台上每个生产线的业务，解决质量、能力和技术问题的关键活动（3）专业公司/分公司的五年销售目标：包括按生产线划分的五年销售目标、具体的产品线销售目标、长期目标项目列表、行动计划、经验证的P2市场投放计划以及实施总结客户开发计划应满足灵活可变的要求，不管何时发生重大事项、举行VIP会议或重要客户来访，都要对该文件进行更新。通过制定客户开发计划，锁定一些重要的客户作为战略客户，对其长期进行跟踪，追谁，了解其潜在的商业计划和潜在需求，进行有的放矢的准备工作。2）客户项目需求分析定义出来了战略客户后，需要对其进行相关的需求分析。需求分析的目的主要包括

52、以下方面的内容：处理目标客户欲望与需要；建立客户驱动的需求集；作为投资的重点；确定促使客户选择公司产品的主要差异。客户需求分析的主要内容为：（1）价格：主要反映了客户为一个满意的产品所希望支付的价格。分析时应该从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。可以从以下的数据来进行评估：技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。（2）质量：这个通常反映了在可靠性、安全、外观和质量方面的保证。分析时我们要考虑客户对于同类产品在不同阶段的对质量的要求及其不同侧重点。同时要32了解客户的对供应商的质量目标和质量标准。（3）性能：这个要素描述了对这个产品期望的功能

53、和特性。在分析时要从产品材料性能，零件性能，总成件性能等来考虑有关功能和特性的产品性能。原材料和核心零件是否有特定的要求，产品工作环境的要求如何？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？（4）技术方案：了解客户在项目产品中的技术倾向，潜在方案。是采用供应商设计的方案还是自己使用现成的技术方案；能否采用公司现成的方案来替代，能否让客户采纳有利于公司拿到该项目的方案，这些都需要认真分析。（5）物流与包装：这个要素描述了客户期望的物流供货方式和供货地点，供货的节拍和产品的包装要求的模块性、集成性及其他的特殊要求。（6）可获得性：这个要素描述了客户在容易和有效两方面的购买过程。用这

54、个标准来分析客户时，要考虑在整个购买过程的难易程度，包括产品的技术支持和示范、供应商选择、交付时间、客户定制能力等。（7）生命周期成本：这个要素描述了项目产品在整个生命周期的成本，用这个要素来分析项目时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧、处理成本等。（8）商务：主要描述付款方式，付款条件，付款期，项目产品的产量预测等相关的合同条款。3）竞争对手分析在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不

55、是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。竞争对手的分析的可以针对其市场营销，技术和开发，生产作业等方面，本文主要是针对其成本来分析。33竞争对手成本分析具体步骤为：（1）分析推动成本的战略性要素。企业的经营过程直接影响着成本，但是经营过程中的这些活动对成本的影响也是有大有小的。企业是否能处于长期竞争的地位，就取决于这些对成本影响大的企业经营活动，为此企业更应要重视竞争对手的成本情况，要不断的对其进行成本分析，就可以花更少的精力去了解更多更需要的对企业发展更有利的咨询。作

56、为企业而言，通过与竞争对手在各方面进行比较，不断去寻找别人的长处，自己的短处，就能是自己在竞争中处于不败之地。一般讲，对成本影响较大的因素有除了有产品设计、要素成本、劳动生产率外，销售数量与企业的生产能力也不容忽视。产品设计主要采用竞争对手标杆分析既比照竞争对手的产品功能与设计特点,明确与竞争对手在设计功能和成本上的差异。拆卸分析方法是作为竞争对手成本分析方法技术经济而得以运用的一种常用方法。将竞争对手的产品拆卸分解为一个个无法再分拆的零部件,以明确产品的功能与设计特点,原材料的选用。借鉴其合理而低成本的设计，从而运用到项目的技术方案和设计当中，降低成本。同时可以初步估计竞争对手的各项成本指标

57、。如产品的生产过程,生产成本；如找出竞争对手的供应商以及相应的采购成本等等。这一分析方法提供了公司与竞争对手之间现在和未来的成本差异,反映了公司所处的相对位置,并指出了改进的具体目标与途径。竞争对手要素成本主要是通过多渠道的情报收集了解对手基本要素的成本，采购价格，劳动力成本等，以及其占产品的最终成本的比例。要想更好的对竞争对手的成本进行分析，必须要重视对其生产能力和劳动生产率的分析。要了解其不利成本的形成是否是因新的生产能力投资的不准确而导致的；是否因为生产设备即生产能力的没有充分被利用而造成的；了解其实际的生产效率，废品率；我们可以大致推算出对手的生产成本，了解造成不同的生产成本原因何在，

58、从而有针对性的采取改善和学习来提高我们的生产成本。以上的这些分析将有对企业在生产经营过程中如何去确定那些对公司在市场竞争中取得决定性优势的各项成本要素具有很重要的意义。（2）对竞争对手的成本模式进行有选择，有重点的模拟。要想发现竞争对手的34成本优势，首先要通过以下四个方面来模拟竞争对手的成本来发掘：对产品种类的模拟。对产品种类的模拟就是指去模拟生产竞争对手的产品，通过对产品种类的模拟，就可以得知竞争对手在生产此种产品时的成本如何。同时，由于每个企业生产的产品不同，因此也就意味着在产品生产过程中的技术方法和生产工艺也不尽相同。通过对竞争对手的产品种类进行模拟可以很快发现自身在生产技术的方式方法

59、与工艺水平上对手的差异。对生产地点的模拟。对生产地点模拟就是指在竞争对手的生产地进行模拟生产，从而得知生产地点对成本的影响有多少。每个企业在选择生产地点时，会综合很多因素进行考虑，例如各项配套的要素地点、投入要素的价格与所选地与要素发生的运输费用等，生产地点的不同，围绕生产展开的一系列要素成本也会不尽相同。通过对竞争对手生产地点的模拟，可以发现自身在地点选者问题上对生产要素成本所产生的影响的差别有多大对劳动生产率的模拟。对劳动生产率的模拟就是指通过采用与对手相同的劳动生产率，从而得知劳动生产率对成本的影响有多少。劳动生产率顾名思义就是指企业在一段时间内内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量相比

60、而得出的一个值，企业资源的使用效率和企业产品的单位成本直接受劳动生产率的直接影响，故通过对竞争对手的劳动生产率的模拟可以发现企业自身与其竞争对手之间因劳动生产率方面产生的成本差异。对生产规模的模拟。对生产规模的模拟就是通过采用与竞争对手相同的生产规模，从而得知生产规模对成本的影响有多少。生产规模对企业竞争力的影响是不容小觑的，而且生产规模所引发的影响在成本上主要体现在产品的单位成本上。因此，通过对竞争对手生产规模的模拟，企业可以发现自身与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。4）历史价格数据分析历史价格数据的分析是基于两个方面来分析，其一是选择公司内部以前开发过的类似项目的价格或相

61、同客户的其他项目的价格，来进行分析比较。其二是基于市场上类似产品，同一个竞争对手的项目价格进行分析比较。最后基于这两方面的分析结果定义出一个可参照的，有竞争力的，有利可图的项目目标价格区间。5）定价策略及目标价格确定根据前面关于客户开发计划的前期掌握，及时提前展开对客户新项目的需求分析，制定出可行的技术方案后，我们大致可以推断出客户的心理价位；同时通过对竞争对手的成本分析，我们了解其成本结构和比率，对手可能的成本和价格区间也被定义出来；在结合对历史价格数据的分析后得出的可行的项目目标价格范围，我们可以基本锁定该项目的目标价格段。如何确定最后的价格，这个必须由公司对这个项目的定价策略决定。汽车零

62、配件行业的的定价有三种基本策略。成本导向定价法是以产品的成本为中心，制定对企业最有利的价格的一种定价方法。它是以产品价格来涵盖产品的成本，以产品成本为基本依据，再加上预期利润，通过目标回报率确定的利润作为定价的一种原理。在这种定价模式中，成本是定价的决定性因素，追求丰富的利润是主要的动机。当竞争对手的综合能力达不到客户对该项目的要求，或者V公司为欧洲的原配供应商，有相关的技术专利保护时，或者客户没有太多选择时，采用这种以成本为导向的高价策略。竞争导向定价法，是指企业以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据，以随竞争状况的变化确定和调整价格水平为特征，以应付或防范竞争作为产品定价目标的定价方法。在应用竞争导向定价法进行产品定价时，主要是通过分析竞争对手的成本价格和历史价格来制定本企业产品或劳务的价格。它主要分为：随行就市定价法、限制进入定价法、密封投标定价法三种。以竞争为导向的定价决策是以竞争者产品的特性和价格为定价的主要依据，以竞争状况来制定和调整价格，以创造