朔黄铁路公司管理咨询项目诊断报告

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1、北京朴智管理咨询公司北京朴智管理咨询公司1低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 2821481792“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。

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3、部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析自自1997年年11月月25日起，日起，6年时间里朔黄公司取得了巨大的、年时间里朔黄公司取得了巨大的、跃进式发展跃进式发展 1997年1997年2000年5月18日神肃段开通2001年2002年2003年2004年547万吨1655万吨3245万吨2003年计划完成5000万吨，预计累计完成1亿吨，实现收入50多亿基本建设阶段您认为朔黄铁路公司发展到现在的主要优势先进的体制和机制、良好的外部环境是朔黄公司取得巨大先进的体制和机制、良好的外部环境是朔黄公司取得巨大成功的基础成功的基础u治理结构创新公司制运营u管理机制创新分公司体制联合运输模式资料来源：问卷

4、调查拥有一个强有力的领导集体，是朔黄公司从一个辉煌走向拥有一个强有力的领导集体，是朔黄公司从一个辉煌走向另一个胜利的根本保障另一个胜利的根本保障l 朔黄铁路开创了中国铁路“铺通即运”的先河 ！l 朔黄铁路建设已经获得鲁班奖和詹天佑奖。l 朔黄铁路顺利通过国家初验，并取得良好评价。l 预计到年底，运量总计完成1亿吨，收入50多亿，提前还贷9个多亿，上缴利税1.5亿，支付所得税1.8亿,折旧费15.3亿，税后利润3.8亿。l 朔黄铁路公司在铁路的建设与运营上秉承一贯的高起点，朔黄铁路公司在铁路的建设与运营上秉承一贯的高起点，在铁路建设的工期控制、投资控制、质量控制在铁路建设的工期控制、投资控制、质

5、量控制等方面等方面无不创造了中国铁路建设史上绝无仅有的奇迹无不创造了中国铁路建设史上绝无仅有的奇迹！导导 读读第一部分第一部分 朔黄铁路公司整体分析朔黄铁路公司整体分析 一、 对朔黄公司的基本认识二、二、朔黄公司发展阶段分析朔黄公司发展阶段分析三、 朔黄公司业务特点分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析随着朔黄铁路的开通，公司工作重心从基本建设转向运营随着朔黄铁路的开通，公司工作重心从基本建设转向运营管理，构建适宜运营管理的管理系统迫在眉睫管理，构建适宜运营管理的管理系统迫在眉睫公司规模公司规模企业年龄企业年龄第一阶段第二阶段第三阶段第

6、四阶段市场产品战略和 营销 系统管理系统企业文化 各阶段发展重点朔黄公司 针对所有级别 的基本管理开 发计划 领导方式的开 发战略规划战略规划 不正规 在创业者头脑中第一阶段第一阶段 初步的职能型 结构组织结构组织结构管理开发管理开发控制系统控制系统 在工作中培训 通过“个人的观察”进 行控制第二阶段第二阶段 公司战略计划 年度 职能型结构 进行管理开发 计划 人员管理控制系统 制度化的控制体系 财务管理系统第三阶段第三阶段 公司战略计划 部门战略计划 战略计划是“工 作的方式” 职能型结构 事业部结构 矩阵结构 针对所有级别 的基本管理开 发计划 初步的目标管理系统 定量人力资源管理 制度化

7、的控制体系第四阶段第四阶段 公司战略计划 部门战略计划 战略计划是“工 作的方式” 子公司战略计划 复杂多元化结 构 适合于分权管理方式 的控制系统工作重心的转移，需要朔黄公司适度调整，实现管理系统工作重心的转移，需要朔黄公司适度调整，实现管理系统的顺利过渡的顺利过渡导导 读读第一部分第一部分 朔黄铁路公司整体分析朔黄铁路公司整体分析 一、 对朔黄公司的基本认识二、朔黄公司发展阶段分析三、三、 朔黄公司业务特点分析朔黄公司业务特点分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析作为神华集团大物流的重要一环，朔黄公司的业务发展表现作为神华集团大物流

8、的重要一环，朔黄公司的业务发展表现出一定的被动性出一定的被动性神华集团大物流神华集团大物流神府煤田 朔黄铁路朔黄铁路 神朔铁路 神朔铁路神朔铁路的运输能力的运输能力港口的运港口的运输能力输能力运销公司运销公司的销售能力的销售能力国家政策国家政策朔黄公司发展朔黄公司发展受外部环境制受外部环境制约约 黄骅港领导集体的战略构想清晰，公司近期发展目标明确，公司领导集体的战略构想清晰，公司近期发展目标明确，公司的目标管理模式已见雏形的目标管理模式已见雏形战略构想经营目标目标管理模式南下北上的实施和与地方政府的合作基本上解决了公司的进出口瓶颈问题神华集团业务飞速发展，使得合理组织运输，最大限度发挥现有的运

9、输能力，成为公司近阶段的首要目标 公司与各分公司领导的集体承包经营模式，是公司推行目标管理的有效尝试公司的业务特点决定了在推行目标管理的基础上，必须加强公司的业务特点决定了在推行目标管理的基础上，必须加强制度控制和文化建设制度控制和文化建设安全至上点多线长多种用工形式安全直接创造效益，规范管理是实现安全生产的根本保证铁路运输管理的特点决定了全面监督难度较大多种用工形式并存，不仅需要加强监督，更要加强企业文化建设，使各项规章制度成为员工自觉遵守的行为规范盈利水平飞速增长，公司发展具备物质基础盈利水平飞速增长，公司发展具备物质基础朔黄公司朔黄公司20002002年总收入、净利润情况年总收入、净利润

10、情况总收入净利润资料来源：财务报表 小小 结结v在公司领导集体的正确领导和各级员工的共同努力下，在公司领导集体的正确领导和各级员工的共同努力下，朔黄公司取得了辉煌的成绩。朔黄公司取得了辉煌的成绩。v特定的发展阶段决定了构建制度化的管理系统是公司特定的发展阶段决定了构建制度化的管理系统是公司面临的重要工作。面临的重要工作。v业务特点决定了公司在加强制度化管理的同时，必须业务特点决定了公司在加强制度化管理的同时，必须加强企业文化建设。加强企业文化建设。v公司盈利能力强，具有快速发展的物质基础。公司盈利能力强，具有快速发展的物质基础。导导 读读第一部分第一部分 朔黄铁路公司整体分析朔黄铁路公司整体分

11、析第二部分第二部分 人力资源管理分析人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析导导 读读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分第二部分 人力资源管理分析人力资源管理分析 一、一、 人力资源管理现状分析人力资源管理现状分析 二、 人力资源管理解决思路 三、 用工形式探讨第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析公司人力资源管理力量较弱公司人力资源管理力量较弱公司人力资源管理力量亟待加强公司人力资源管理力量亟待加强人员数量偏少业务素质有待加强管理意识有待提升目前公司机关6人，分公司10人左右，远远不足2%左右的通行标准。人员多数是从其

12、它专业转行，缺乏人力资源管理专业理论知识。工作经验基本来自传统国有企业，缺乏现代人力资源管理实践。历史原因造成公司人力资源管理仍然停留在传统人事管理历史原因造成公司人力资源管理仍然停留在传统人事管理基础上基础上传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具传统人事管理模式使得公司人力

13、资源管理存传统人事管理模式使得公司人力资源管理存在诸多问题在诸多问题人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本75%的员工认为经常或有时会的员工认为经常或有时会出现多个领导分派工作任务出现多个领导分派工作任务只有只有31%的员工否认自己经常会接的员工否认自己经常会接到超出自己的职责范围的工作任务到超出自己的职责范围的工作任务36%的员工认为属于自己的职责的员工认为属于自己的职责范围内的工作范围内的工作,自己无权实施自己无权实施缺乏基础岗位工作分析，造成岗位责、权、利不能匹配缺乏基础岗位工作分析，造成岗位责、权、利不能匹配岗位工作分析是岗位工作分析是现代人力资源管现代人力资源管理的基

14、础理的基础资料来源：问卷调查结果分析公司人力资源管理基础工作薄弱公司人力资源管理基础工作薄弱人员招聘缺乏规范的招聘制度和招聘流程，对拟录用人员没有量化的考核，使得招聘过程中各种人情关系泛滥，影响人员招聘质量。人才选拔员工的选拔和晋升主要靠业绩和能力，但没有规范的晋升选拔流程和考核制度，只是凭领导经验和定性的考核人才培养组织了一系列培训活动，但未形成系统、科学、规范的培训体系，难以对公司长远发展提供人才保障领导班子对人的管理上认识比较一致，比领导班子对人的管理上认识比较一致，比较超前，但缺少工具，缺少理论指导较超前，但缺少工具，缺少理论指导 薪酬体系的合理性欠缺，导致薪酬的激励性不足薪酬体系的合

15、理性欠缺，导致薪酬的激励性不足薪酬基础缺乏工作分析和岗位评价使得员工薪酬并没有真正建立在岗位价值基础上。薪酬发放员工对薪酬发放的心理预期不明确，个人薪酬额度不明晰，从而使薪酬对员工的激励作用减弱薪酬结构薪酬差距没有拉开，导致某些岗位薪酬水平严重偏离岗位价值和市场水平。员工对收入满意度较高，但认为目前的工资没员工对收入满意度较高，但认为目前的工资没有体现岗位价值和个人贡献的大小有体现岗位价值和个人贡献的大小薪酬变动缺乏制度化、流程化的薪酬变动机制薪酬导向与公司实际需要不完全匹配。绩效考核基本流于形式，员工工作努力主要依靠上级督导绩效考核基本流于形式，员工工作努力主要依靠上级督导和个人自觉和个人自

16、觉对组织考核工作缺失，使得个人业绩与部门贡献不能紧密结合，绩效压力不能有效传递。考核体系考核内容考核内容是以德、能、勤、绩为主的360度考评，并不是真正意义上的绩效考核，降低了考核结果的信度和效度。考核对象只对管理干部和专业技术干部进行考核，对一般员工没有考核。考核结果的使用考核结果对员工收入、晋升、培训都没有影响，没有有效发挥对绩效改进和价值认定的支持功能。薪酬体系与绩效考核联系不紧密，使得员工对工作业绩的关薪酬体系与绩效考核联系不紧密，使得员工对工作业绩的关注度下降注度下降与考核结果不挂钩个人干好干不好一个样与工作完成情况无关与个人业绩好坏无直接关系薪酬体系不能起到较好激励作用员工积极性不

17、高，责任心不强，工作效率下降。长期可能导致导导 读读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分第二部分 人力资源管理分析人力资源管理分析 一、 人力资源管理现状分析 二、二、 人力资源管理解决思路人力资源管理解决思路 三、 用工形式探讨第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析现代人力资源管理是对人本价值的管理现代人力资源管理是对人本价值的管理员工培训员工培训薪酬系统薪酬系统非货币激励非货币激励岗位分析岗位分析人员招聘人员招聘岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核人力资源规划人力资源规划【一、人力资源规划【一、人力资源规划】加强人力资源规划，为公司长远发展提供充足人才储备加强人力

18、资源规划，为公司长远发展提供充足人才储备组织和职位规划组织和职位规划人员数量规划人员数量规划人员配置规划人员配置规划员工发展规划员工发展规划解决组织发展对业务的有效支撑问题、责权分工问题解决组织发展对业务的有效支撑问题、责权分工问题依据组织发展战略，结合公司实际情况，使得人员数量的依据组织发展战略，结合公司实际情况，使得人员数量的发展与公司业务发展需要保持一致，并逐步提升人力资本效率发展与公司业务发展需要保持一致，并逐步提升人力资本效率依据组织机构、职位职务的专业分工来配置所需的人员依据组织机构、职位职务的专业分工来配置所需的人员依据朔黄公司发展的需要，为公司培养当前和依据朔黄公司发展的需要，

19、为公司培养当前和未来所需要的各类合格人员未来所需要的各类合格人员作作 用用组成部分组成部分【二、价值发现：【二、价值发现：岗位分析岗位分析、人员招聘、人员招聘】工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点组组织织机机构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制职位在流程体系中的位置工作使命与职责内外部客户关系工作产出与工作标准职位对任职人员的要求知识、技能教育、经验 通过岗位分析明确各岗位的责、权、利，为现代人力资源管理奠定通过岗位分析明确各岗位的责、权、利，为现代人力资源管理奠定基础基础【二、价值发现：岗位分

20、析、【二、价值发现：岗位分析、人员招聘人员招聘】规范人员招聘管理，为企业招募良才规范人员招聘管理，为企业招募良才以岗位分析为衡量人才的客观标准以人力资源规划为依据，选择适应公司长远发展要求的人才以严格的权限管理保证人才招聘工作的严肃性以规范的招聘流程保证人员招聘的客观性以客观的考核标准保证人员招聘的有效性招聘招聘工作工作必须必须满足满足企业企业的的真实真实需求需求人人员员招招聘聘指指导导思思想想工作责任工作责任监督管理监督管理人员供求人员供求沟通技巧沟通技巧工作难度工作难度任职资格任职资格（知识经验）（知识经验）岗位评价的维度（示例）岗位评价的维度（示例）注：不同的公司、公司发展的不同阶段、不

21、同风格的领导者认定的要素和重要程度不尽相同。【三、价值评价：【三、价值评价：岗位评价岗位评价、绩效考核、绩效考核】建立以岗位价值为核心，能够真实反映企业实际需求的岗位评价建立以岗位价值为核心，能够真实反映企业实际需求的岗位评价系统系统危险程度环境艰苦程度【三、价值评价：岗位评价、【三、价值评价：岗位评价、绩效考核绩效考核】构建以公司战略目标实现为核心的绩效管理体系构建以公司战略目标实现为核心的绩效管理体系绩效计划绩效实施与管理绩效反馈再计划分 解目标达成薪酬、奖惩针对性培训晋升、解聘绩效考核目标分解绩效考核考核结果使用使 用绩效动力员工能力岗位胜任力朴智公司绩效管理体系模型朴智公司绩效管理体系

22、模型建立组织考核和个人考核两个考核层次，实现绩效压力的有效传建立组织考核和个人考核两个考核层次，实现绩效压力的有效传递。递。公司绩效目标公司对部门考核部门对个人考核第一层面第一层面第二层面第二层面部门绩效目标个人绩效目标分解分解实现实现组织考核个人考核【三、价值评价：岗位评价、【三、价值评价：岗位评价、绩效考核绩效考核】个人：个人：w薪酬的分配和调整w职位的变动w培训和选拔w绩效改进部门部门：工资总额绩效提升绩效提升【三、价值评价：岗位评价、【三、价值评价：岗位评价、绩效考核绩效考核】严格使用考核结果，形成优胜劣汰的良性循环机制，促进组织目严格使用考核结果，形成优胜劣汰的良性循环机制，促进组织

23、目标实现标实现考考核核结结果果绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过全面、客观、科学绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过全面、客观、科学地评价各部门、各个员工对实现企业目标的贡献程度，促进个人地评价各部门、各个员工对实现企业目标的贡献程度，促进个人的工作能力和工作绩效的提高，从而提高企业整体业绩。的工作能力和工作绩效的提高，从而提高企业整体业绩。建立内部相对公平的薪酬基础建立具有竞争力的薪酬标准适当拉开薪酬的差距，稳定核心队伍。增强员工归属感，增强公司凝聚力。公司持续发展公司持续发展手段手段作用作用目标目标制定合理的薪酬政策实行适当的倾斜性政策建立适当的福利体系使用“岗位评价体系”【四、价值

24、分配：【四、价值分配：薪酬系统薪酬系统、非货币激励、非货币激励】以岗位价值为基础重构薪酬系统，保证薪酬的内部公平性以岗位价值为基础重构薪酬系统，保证薪酬的内部公平性【四、价值分配：【四、价值分配：薪酬系统薪酬系统、非货币激励、非货币激励】与绩效考核密切联系，保证薪酬系统对公司战略目标实现的促与绩效考核密切联系，保证薪酬系统对公司战略目标实现的促进作用进作用【四、价值分配：【四、价值分配：薪酬系统薪酬系统、非货币激励、非货币激励】按照不同职系和职级建立工资宽带，体现公司薪酬导向按照不同职系和职级建立工资宽带，体现公司薪酬导向职位等级工资结构职位等级工资结构直接影响因素直接影响因素 根据职位变动调

25、节薪酬根据职位变动调节薪酬 根据能力提升调节薪酬根据能力提升调节薪酬 根据个人业绩提升调节薪酬根据个人业绩提升调节薪酬间接影响因素间接影响因素 公司整体业绩公司整体业绩 部门业绩部门业绩 【四、价值分配：薪酬系统、【四、价值分配：薪酬系统、非货币激励非货币激励】能力 主要工作职责业绩晋升培训奖励鼓励和表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要为员工长期发展提供机会鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥令员工随时感到受关注和尊重的简单方法员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学发掘潜力、培养长期竞争力的能力培训对公司文化、经

26、营哲学等的基本培训以专业知识和技能的为核心的在职培训【五、价值发展：【五、价值发展：培训培训】导导 读读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分第二部分 人力资源管理分析人力资源管理分析 一、 人力资源管理现状分析 二、 人力资源管理解决思路 三、三、 用工形式探讨用工形式探讨第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析公司在用人与分配机制上创新，容易形成公司在用人与分配机制上创新，容易形成“能进能出，能上能下，能多能少能进能出，能上能下，能多能少”的灵活机制的灵活机制正式工：正式工：474人人人事代理：人事代理：371人人长期临时工：长期临时工：1015人人短期临时工：短

27、期临时工：766人人劳务输入：劳务输入：897人人其他（返聘）：其他（返聘）：177人人非正式工占绝大多数数据来源：人力资源部多种用工形式并存，对公司进行现代人力资源管理提出挑战多种用工形式并存，对公司进行现代人力资源管理提出挑战多种用工形式并存可以多种用工形式并存可以：保证核心队伍稳定劳动成本与市场接轨降低经营成本减轻企业负担以岗位价值为核心的薪酬体系必然提出同工同酬的要求同工同酬对于企业文化建设同样重要需不需要解决需不需要解决?如何解决？如何解决？可能的解决方案：可能的解决方案：（一）进行岗位划分，使得正式工和人事代理制员工与其它用工形式（一）进行岗位划分，使得正式工和人事代理制员工与其它

28、用工形式的员工不在同一岗位上的员工不在同一岗位上n理论简单n操作复杂，可能存在因人设岗现象（二）重新切分工资总额，使正式工和人事代理制员工享有一定的收（二）重新切分工资总额，使正式工和人事代理制员工享有一定的收益分配权益分配权n需要股东会认可n操作有一定难度（三）有无其它解决方式？（三）有无其它解决方式？ 小小 结结v公司人力资源管理仍然停留在传统人事管理水平上，公司人力资源管理仍然停留在传统人事管理水平上，在岗位管理、薪酬管理、绩效管理等诸多方面存在有在岗位管理、薪酬管理、绩效管理等诸多方面存在有待完善之处。待完善之处。v建立以工作分析为基础的岗位管理体系，是人力资源建立以工作分析为基础的岗

29、位管理体系，是人力资源管理工作的基础。管理工作的基础。v建立以岗位价值为基础，与绩效考核密切联系、体现建立以岗位价值为基础，与绩效考核密切联系、体现公司价值导向的薪酬体系是人力资源管理的重要工作。公司价值导向的薪酬体系是人力资源管理的重要工作。v完善绩效管理体系，促进组织目标实现是人力资源管完善绩效管理体系，促进组织目标实现是人力资源管理的核心。理的核心。导读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分第三部分 管理机制分析管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析导读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分第三部分 管理机制分析管理机

30、制分析 一、一、 对管理机制的整体认识对管理机制的整体认识 二、 组织机构调整 三、 管理流程再造 四、 管理风格问题第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析组织机构组织机构管理风格管理风格人员人员管理流程管理流程战略战略管理机制是以战略为导向，将组织机构、企业管理流程、领管理机制是以战略为导向，将组织机构、企业管理流程、领导者的管理风格、人员状况四个因素有机结合起来。导者的管理风格、人员状况四个因素有机结合起来。战战 略略行 业资 源管理机制战略的实现主要依赖于资源、战略的实现主要依赖于资源、行业、管理机制三方面的支行业、管理机制三方面的支持持朔黄具有国家政策及神朔黄具有国家政策及神华集

31、团有力支持华集团有力支持朔黄公司在目前所处区域朔黄公司在目前所处区域内基本处于垄断地位内基本处于垄断地位管理机制是朔黄实现战略的重要制约因素管理机制是朔黄实现战略的重要制约因素公司领导一直重视管理机制创新，并进行了一系列卓有成效的公司领导一直重视管理机制创新，并进行了一系列卓有成效的尝试，取得了良好效果尝试，取得了良好效果管理模式创新设立会计中心、物资中心，把分散的资金集中统一管理、统一调配，统一使用。用工形式创新六种用工并存，减少了企业负担，容易形成能上能下、能进能出的灵活用人机制。组织机构创新朔黄公司在运营管理上摒弃了传统国铁的路局分局站段模式，采取了规范的公司制运作。自2000年开通到本

32、年底，预计朔黄铁路累计完成运量1亿吨，实现收入50多亿，提前还贷长期利息9个多亿，支付所得税1.8亿，折旧费15.3亿，税后利润3.8亿。 为适应基建为适应基建运营工作的转变，公司领导及时提出开展运营工作的转变，公司领导及时提出开展制度化、法制化建设的设想制度化、法制化建设的设想我们要搞一套东西大家很认可，有一天我们离开了，（公司）还是能很好运行，也让后人好搞工作 我们主要想法制化、规范化，建立以现代化管理为基础，有朔黄特点的管理制度，不管谁来做总经理，公司都能持续稳定的发展，形成良好的企业文化 2003年是公司管理工作向规范化迈进的一年，也是为2004年管理工作上台阶打基础的一年资料来源：薛

33、总首届职代会工作报告；相关领导访谈记录为适应工作重心的转移，提升公司管理水平，朔黄公司为适应工作重心的转移，提升公司管理水平，朔黄公司面临三大管理重点面临三大管理重点管理流程为建立权责明晰、管理到位的管理机制，提升各职能部门的职能管理水平，朔黄公司需要进行管理流程再造。管理风格六种用工形式并存，人员来源多样，价值观念和思维模式不一，需要形成适应朔黄公司发展，有着朔黄特色的管理风格。组织机构随着基建工作的基本完成，公司基建管理职能需要弱化，运营管理职能亟待加强，需要公司以及下属分公司相应进行组织机构调整。导读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分第三部分 管理机制分析管

34、理机制分析 一、 对管理机制的整体认识 二、二、 组织机构调整组织机构调整 三、 管理流程再造 四、 管理风格问题第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析原平分公司进行了分公司管理模式的试点，取得了较好的原平分公司进行了分公司管理模式的试点，取得了较好的效果效果原平分公司组织机构图原平分公司组织机构图经理兼书记经理兼书记副书记副书记副经理副经理工会主席工会主席办公室办公室安全教育室安全教育室生产调度室生产调度室技术室技术室人劳核算室人劳核算室综合室综合室车站车站工队工队维修部维修部车队车队生活服务部生活服务部资料来源：访谈记录u凝聚力强凝聚力强u容易协调容易协调u指挥顺畅指挥顺畅u节约成本

35、节约成本原平分公司运作模式中需要关注的问题原平分公司运作模式中需要关注的问题n强化技术室的技术管理职能，首先在职能上技术室不仅要制定技术工作标准，更要监督技术标准的落实。n强化技术管理职能，要在工作流程上保证技术职能的发挥。强化技术管理职能强化材料消耗控制n 强化设备维护过程中的材料消耗控制，不仅是成本控制的需要，更是杜绝安全隐患的要求。n 强化材料消耗控制的目标，不是最大限度降低运营成本，而是合理控制运营成本。n 强化材料消耗控制的关键，是从制度上杜绝各种跑冒滴漏。n 强化材料消耗控制，需要生产调度室、技术室、人劳核算室以及会计中心、物资中心的通力合作。导导 读读第一部分 朔黄铁路公司整体分

36、析第二部分 人力资源管理分析第三部分第三部分 管理机制分析管理机制分析 一、 对管理机制的整体认识 二、 组织机构调整 三、三、 管理流程再造管理流程再造 四、 管理风格问题第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析基建工作向运营工作的转换，需要建立流程式的分级授基建工作向运营工作的转换，需要建立流程式的分级授权管理体系权管理体系问题类型结构不良结构良好组织层次高层低层随着运营工作的逐步完善，公司高层需要从日常管理工作中解脱随着运营工作的逐步完善，公司高层需要从日常管理工作中解脱出来，更多考虑关系到公司长远发展的战略问题出来，更多考虑关系到公司长远发展的战略问题程序化决策非程序化决策管理流程

37、不清晰导致部分职能部门的职能管理水平相对管理流程不清晰导致部分职能部门的职能管理水平相对较弱较弱企业管理、人力资源管企业管理、人力资源管理和行政管理职能是员理和行政管理职能是员工认为没有很好发挥作工认为没有很好发挥作用的三大职能用的三大职能由于管理流程不清晰造成的权由于管理流程不清晰造成的权责不明、内部关系难以协调，责不明、内部关系难以协调，是这些职能不能很好发挥作用是这些职能不能很好发挥作用的主要原因的主要原因资料来源：问卷调查管理流程的不完善，造成部门之间权责界定的合理性管理流程的不完善，造成部门之间权责界定的合理性存在缺陷存在缺陷资料来源：问卷调查一半以上的被调查一半以上的被调查者认为公

38、司目前职者认为公司目前职责划分不合理或不责划分不合理或不明确明确部门间权责划分不合理的根源部门间权责划分不合理的根源在于管理流程的不完善在于管理流程的不完善管理流程再造是明确部门职责，建立分级授权管理体系的管理流程再造是明确部门职责，建立分级授权管理体系的基本方法基本方法u管理流程是企业管理活动的具体载体，是对部门及个人职责、行管理流程是企业管理活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的具体定义动的具体定义u管理流程是将企业内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作管理流程是将企业内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作的纽带的纽带管理流程再造也是岗位工作分析的基础管理流程再造也是岗位工作分析的

39、基础导读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分第三部分 管理机制分析管理机制分析 一、 对管理机制的整体认识 二、 组织机构调整 三、 管理流程再造 四、四、 管理风格问题管理风格问题第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析流程式的分级授权管理需要领导风格的转变流程式的分级授权管理需要领导风格的转变u建立流程式的分级授权管理体系需要各级领导按照公司指挥链统一协调指挥u建立流程式的分级授权管理需要各级领导共同遵守规章制度，不越权u建立流程式的分级授权管理需要所有人员严格按照程序办事u 建立分级授权管理体系，需要各级领导者的共同努力建立分级授权管理体系，需要各级领导者

40、的共同努力“源于国铁源于国铁”，需要摒弃传统的管理陋习，需要摒弃传统的管理陋习43%的被调查者认的被调查者认为公司存在为公司存在责任推责任推诿和扯皮现象诿和扯皮现象公司部门间是否存在责任推诿和扯皮现象人的思维惯性较大，需要警惕官僚主义思想的抬头人的思维惯性较大，需要警惕官僚主义思想的抬头 小小 结结v公司一直重视管理机制创新，并取得了良好效果。公司一直重视管理机制创新，并取得了良好效果。v公司应当在组织机构、管理流程和管理风格方面进行调公司应当在组织机构、管理流程和管理风格方面进行调整，以适应经营环境的变化。整，以适应经营环境的变化。v进行管理流程再造，是合理明确部门职责，建立流程式进行管理流

41、程再造，是合理明确部门职责，建立流程式的分级授权体系的基本方法。的分级授权体系的基本方法。v摒弃管理陋习，是各项制度能够很好贯彻实施的基础。摒弃管理陋习，是各项制度能够很好贯彻实施的基础。导读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分第四部分 企业文化分析企业文化分析第五部分 发展战略分析何谓企业文化？何谓企业文化？企业文化可以理解为，企业风气与企业的氛围。具体而言指的是，企业哲学、经营理念、公司传统精神、礼仪、活动、商标、信誉象征性角色、CI、Logo、公司徽章、制服、公司形象、主管领导风格、员工行为规范等。概括而言，企业文化是企业在长期发展中形成

42、的，企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。 塑造适合企业的强势文化，是公司长盛不衰的重要原因塑造适合企业的强势文化，是公司长盛不衰的重要原因 精明的服务精明的服务 优质的产品优质的产品深厚的文化底蕴深厚的文化底蕴 纵观国内外知名企业，其长盛不衰的原因主要有三个：纵观国内外知名企业，其长盛不衰的原因主要有三个：即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而且前即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而且前两者往往产生于深厚的文

43、化底蕴。两者往往产生于深厚的文化底蕴。建设企业文化的根本是形成公司核心竞争力建设企业文化的根本是形成公司核心竞争力朴智咨询公司企业所拥有企业所拥有的的技术技术、产品产品可以被模仿可以被模仿，但是但是 企企业业文文化化无无法法被被模模仿！仿！精神文化精神文化(核心层核心层)制度文化制度文化(中间层中间层)物质文化物质文化(外延层外延层)核心是企业精神，是一种核心是企业精神，是一种共同持有的理念、信念、共同持有的理念、信念、价值观、行为准则和道德价值观、行为准则和道德规范的总和规范的总和需要利用企业文化需要利用企业文化增强员工归属感、认同感增强员工归属感、认同感朔黄公司朔黄公司多种用工形式并存多种

44、用工形式并存需要企业文化发挥需要企业文化发挥自我约束作用自我约束作用需要依靠企业文化需要依靠企业文化提高企业凝聚力提高企业凝聚力朔黄存在点多线长特点，朔黄存在点多线长特点，全面监督难度大全面监督难度大朔黄公司员工朔黄公司员工长期在外集体生活长期在外集体生活朔黄公司需要企业文化：朔黄公司需要企业文化：资料来源：访谈记录朔黄公司拥有企业核心价值观朔黄公司拥有企业核心价值观内部运营外部发展过程监控灵活适应规则导向支持导向目标导向创新导向热爱朔黄，回报股东，为神华事业做贡献 94%的被调查者认为企业文化对朔黄的发展重要或非常重要非常了解公司企业文化的被调查者明显偏少朔黄公司需要解决企业文化的落地渠道问

45、题朔黄公司需要解决企业文化的落地渠道问题：我觉得企业文化建设对朔黄的发展非常重要您了解朔黄铁路公司的企业文化吗资料来源：问卷调查结果分析朔黄有高度提炼的价值观，存在企业文化的思想基础，但没有真正贯彻到员工的日常行为中，企业文化需要寻找落地渠道；朔黄的企业文化还没有形成体系，核心文化有待进一步提炼，中间层需要尽快以核心层为基础进行完善，外延层有待建设。将企业文化建成体系，将企业文化建成体系，并固化为企业的管理并固化为企业的管理规范，同时加强落实规范，同时加强落实机制的建设，增强企机制的建设，增强企业文化对企业行为更业文化对企业行为更为直接、具体的指导为直接、具体的指导作用，是进一步需要作用，是进

46、一步需要考虑的问题。考虑的问题。提炼核心文化，加强制度文化建设，将企业文化固化为管提炼核心文化，加强制度文化建设，将企业文化固化为管理规范，是企业文化建设的核心问题理规范，是企业文化建设的核心问题 小小 结结v企业文化建设是塑造公司核心竞争力的重要内容。企业文化建设是塑造公司核心竞争力的重要内容。v朔黄公司拥有核心价值观，具备企业文化建设基础，朔黄公司拥有核心价值观，具备企业文化建设基础，但需要解决企业文化的落地渠道问题。但需要解决企业文化的落地渠道问题。v提炼核心文化，加强制度文化建设，将企业文化固化提炼核心文化，加强制度文化建设，将企业文化固化为企业管理规范，是朔黄公司企业文化建设的核心内

47、为企业管理规范，是朔黄公司企业文化建设的核心内容。容。导读第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分第五部分 朔黄公司战略分析朔黄公司战略分析南下北上的战略构想符合公司发展需要南下北上的战略构想符合公司发展需要u运销公司战略经营目标：2005年达到8000万吨的年产销量u朔黄铁路运输能力6800万吨，东段复线建成后达到8000万1亿吨 。u根据神华集团三年规划，2003年朔黄铁路煤炭运量要达到5000万吨；2004年6000万吨，2005年8000万吨。南下北上的战略构想解决了朔黄铁路的运输瓶颈问题南下北上的战略构想解决了朔黄铁

48、路的运输瓶颈问题亿吨资料来源：朴智公司资料库；朔黄铁路组织名称组织名称组织职责组织职责战略委员会战略辅助部门确定愿景、使命，主持战略规划根据战略规划，分配企业资源，选择战略项目并决策相关重大事项组织在企业内传播愿景、使命、战略规划，促成员工对企业发展分析形成共识，并为之共同努力辅助委员会确定愿景、使命，草拟战略规划为委员会的战略决策提供数据分析、行业预测等服务工作，负责监督战略项目的日常经营管理协助在企业内传播愿景、使命、战略规划 战略规划组织示例战略规划组织示例战略议题分析初步拟定战略目标战略目标的修改与确立转化为分、子战略战略实施与监控落实到利润指标的同时还要具体落实到业务计划与预算、考核

49、体系。制定对可能风险的防范措施对结果进行监控，及时调整实施中的偏差在充分考虑市场环境和企业自身优、劣势的基础上提出战略目标。组织各领域专门人员对战略目标进行充分的质询、论证根据战略实现需要设计相应的组织结构、行业竞争战略、生产营销子战略、市场营销子战略、人力资源子战略等。确立战略目标，在哪些市场、如何竞争。由高层领导主持，应有基层人员的大量参与。及时将经营运作中发现的问题转化为战略议题，深入调查战略目标的质询朴智咨询战略规划流程示例朴智咨询战略规划流程示例朔黄公司有着相对清晰的战略目标，但是战略规划缺少系统朔黄公司有着相对清晰的战略目标，但是战略规划缺少系统性性南下北上的战略构想？您了解朔黄公司现在的战略吗资料来源：问卷调查结果分析 小小 结结v朔黄公司具有符合企业发展需要的战略构想。朔黄公司具有符合企业发展需要的战略构想。v战略管理职能的缺失，使得公司不能形成严谨高效的战略管理职能的缺失，使得公司不能形成严谨高效的战略规划系统。战略规划系统。总结：管理机制调整和人力资源管理建设是朔黄公司提升管总结：管理机制调整和人力资源管理建设是朔黄公司提升管理水平急需解决的关键问题理水平急需解决的关键问题本报告所本报告所涉及问题涉及问题战略管理战略管理企业文化企业文化管理机制管理机制人力资源管理人力资源管理问题优先排序法问题优先排序法PQMPQM模型模型诊断报告介绍结束诊断报告介绍结束