NBA中的人力资源管理启示

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1、NBA中的人力资源管理启示一之优化年龄结构季后赛第一轮尘埃落定，被中国观众广泛关注的休斯顿火箭队以3:4被达拉斯小牛队淘汰，止步西部四强，令许多中国观众扼腕叹息。让观众倍感遗憾的是，火箭队曾有一个非常美好的开始，他们一度在达拉斯的地盘上取得了2:0的梦幻开局，全身而退。对于麦迪、姚明等从未迈进季后赛第二论的球员来说，前途一片光明。然而就在大家希望火箭能横扫对手，昂首进入西部四强的时候，火箭却创球了一个黑色的记录：先2:0领先，最后被翻盘逆转。匆匆结束了NBA季后赛之旅，惨遭淘汰。究竟是什么原因让休斯顿功亏一篑的？“公说公有理，婆说婆有理”，专家、评论员甚至每个球迷可能都有自己的理解，但从人力资

2、源的角度讲，我觉得最主要的原因是人力资源配置问题。下面就从分析火箭队止步第二轮为例，谈谈团队的组建问题。一、组建团队之一优化人员年龄结构火箭队的年龄结构极不合理，表现在以下几个方面：1.主力球员太年轻，而角色球员又太老；我们可以比较一下NBA成绩较好的球队的双人组合的年龄：热火队的奥尼尔和韦德56岁，平均28岁，主要替补球员多列亚克、安德森和巴特勒平均年龄28.7岁，球队组合与主要替补的平均年龄比是.98；小牛队的诺维茨基加芬利是59岁，平均29.5岁；主要替补球员范霍恩33岁、斯塔克豪斯31岁、布拉德利33岁，平均32.3岁，球队组合与主要替补的平均年龄比是.91；太阳队的纳什和斯塔德迈尔是

3、54岁，平均27岁；主要替补球员亨特、巴博萨和迈卡蒂平均年龄26岁，组合与主要替补的平均年龄比是1.04；而返观火箭队，MM组合的年龄是51岁，平均25.5岁；主要替补球员巴里、木桶伯和詹姆斯平均年龄35岁，二者的年龄比是.73！尽管没有数据说明主力、替补的年龄比越接近越好，但比值接近1，至少说明球员处于同时代的人，对篮球的理解共通点更多，交流也能更顺畅。年龄结构不合理，在场上和更衣室的表现就是群龙无首，在打法和心理上都缺乏真正的核心，团队间缺乏应有的信任，遇到困难的时候，主力球员靠激情，往往上演单兵作战的个人英雄主义；替补球员固守经验，不愿主动改变以适应球队，最后的结果就是忘了篮球是项集体项

4、目，可能个人表现好了，但整个团队却输了！2)年龄老化火箭队输球，还和火箭队的球员老化有关。我们看下面的数字：太阳队平均年龄28.9岁，主力球员平均27.6岁；小牛队平均年龄28.3岁，主力球员平均年龄28.6岁；马刺队平均年龄29.2岁，主力球员平均年龄28.6岁；火箭队全队平均年龄32.1岁，5名主力球员平均年龄30岁；NBA的常规赛有82场，由于每场比赛的激烈程度都非常高，所以对球员的体能是个非常严峻的考验，别说很多老队员都有伤，即便是身体健康，打到季后赛后也会出现体力严重不支的现象。从上面的数据看，火箭队和其他强队比，年龄上的劣势比较明显。这就不难理解，在季后赛前两场获胜后，火箭队比赛一

5、场比一场难看，缺乏张卫平指导经常在解说时说的“moment”，总是在紧要关头松下来，主要是这只老迈之师在最后关头想拼却拼不下来，心有余力不足，最终导致了第七场的大崩溃：在决定生死的第七场比赛里76:116大比分输给小牛队，创下了在季后赛的“落差”记录。一个团队、一个企业和一个球队一样，现在要生存，将来也要发展。没有把企业作大作强的梦想，实际都没必要创业开公司。但怎样作大作强，在人力资源配置的角度上有很多手段。既然我们在产品上能做到“占有一代、储备一代、开发一代”，那在人力配置上也必须有相应的举措才行：毕竟创新不是天上的馅饼，是要靠一个一个活生生的人来保证的。以Beeman经验来看，技术类型的公

6、司，无论是系统集成、通用软件，还是现在比较火的SP类型的公司，人力配置上主动优化意识都比较差，但做得好的公司，恰恰在人力配置上也稍稍主动和领先，相信这不是偶然的。3)季后赛经验不足；火箭队除掉前面介绍的年龄上的老化和结构不合理以外，还有一个重要的问题是经验尤其是季后赛经验不足。还是用数据来做一个对比：热火队5名主力球员季后赛经验是255场，季后赛总出战时间是9372分钟；马刺队5名主力球员季后赛经验是247场，季后赛出战时间是8248分钟；活塞队5名主力球员季后赛经验是244场，季后赛总出战时间是9037分钟；太阳队5名主力球员季后赛经验是131场，季后赛总出战时间是3370分钟；火箭队的这两

7、项数据是90场和3229分钟，差距很大。尽管从数字来看，和小牛的88场3601分钟半斤八两，但从实际情况来看，姚明是在非NBA文化中成长起来的，没有经过高中和大学联赛的洗礼，而木桶伯是个化石级的人物，受体能的影响，季后赛出场时间不多。火箭队整个替补在常规赛出场时间超过1000分钟的只有3人，而小牛队是4人，甚至排第五名的阿姆斯特朗也比火箭队的第四名帕吉特多出50分钟！从这些数字上看，火箭以微弱劣势输给小牛是正常的表现。经验很重要吗？回答当然是肯定的。运动员的生物钟和他的经历是有关系的，想象一下，好多球员在NBA弱队打地时间长了，形成了惯性，常规赛一结束，生物钟已经提醒他们该休息度假了，来到强队

8、打季后赛，身体的机能无法调动起来，想拼却拼不出来，所以最后只能接受失败的结果。这非常类似于中国足球的逢韩不胜，有时候即便领先了，也惊惶失措，说到底，“恐韩症”的根子是球员的思维惯势导致的。企业想作大作强，人力配置上要多下功夫，经验和保守是同胞兄，创新和蛮干也是亲姊妹。要想让企业稳健发展，充满竞争力，就不能让她习惯失败，习惯为失败找借口，这个问题，人力资源管理者要考虑，企业的领导者也要考虑。“企业想作大作强，人力配置上要多下功夫，经验和保守是同胞兄，创新和蛮干也是亲姊妹。要想让企业稳健发展，充满竞争力，就不能让她习惯失败，习惯为失败找借口，这个问题，人力资源管理者要考虑，企业的领导者也要考虑。”

9、二之优化团队结构因为年龄结构的问题，休斯顿的团队在整个赛季都表现得极不稳定，可以赢下最强者，也可以被弱队横扫。更糟糕的是，范甘迪在挑选和使用球员时非常短视和保守，这种急功近利的思想不仅让本赛季的火箭队吞下苦果，对于球队未来的发展也必将产生不利的影响。范甘迪是“职业经理人”，NBA是赤裸裸的商业战场，对于他们而言，短视是可以理解的，但CD和球队老板亚历山大应该清楚，这样的球队必须改革，否则即便成功也必定是昙花一现。“罗马不是一天建成”的，冠军也不是天上落下的馅饼，火箭队必须在下个赛季前充分有效地利用他们的选秀权和“中产阶级”条款，改造他们的球队，优化他们的年龄结构，才能提高他们整个团队的竞争力，

10、才能取得更好的成绩，实现球队的复兴。组建团队之二优化人员组成结构除掉年龄结构不足之外，火箭队的人员组成结构也存在致命的硬伤。大家知道，在西部赛区，优秀大前锋林立赛场，可以说，优秀的球队必定有优秀的大前锋。小牛的诺维茨基、太阳队的斯塔德迈尔、原国王队的韦伯、马刺队的邓肯，可以说个个都是队中举足轻重的人物。和其它西部强队比，火箭队最大的不足在于大前锋和组织后卫位置上的瘸腿。尽管由于有天才球员麦迪在进攻组织上的弥补，后卫位置表现上还乏善可陈，但火箭队的成绩却着实受到了这两个位置的制约。火箭队的组成结构问题表现在几个方面：1) 没有出色的大前锋，篮板不力，中锋受制犯规，优势无从发挥；可能有些球迷很纳闷

11、，为什么姚明本赛季的犯规比前两个赛季多那么多，其实原因就在火箭队大前锋位置上球员能力欠缺。火箭队的大前锋是霍华德和韦瑟斯庞，前者攻强守弱，防守上经常错位，常规赛后期又因伤停赛；后者又处在职业生涯的晚期，脚步慢，根本跟不上对方大前锋和后卫的轮番冲击。所以在赛场上，一方面，我们经常看见姚明去补防本应由大前锋去补防的漏人，这对步法较慢的姚明是非常被动的，而姚明又比较倔，不肯轻易让对手突破得分，后面伸手的结果只能是犯规次数扶摇直上了；另一方面，由于火箭队的大前锋经常遭到对手的无视，所以姚明经常遭到对手的包夹，摔跤的结果是姚明白白消耗了体力。造成了这样的恶性循环：包夹浪费了姚明的体能，体能下降后姚明的脚

12、步和速度更慢，速度越慢越容易犯规。NBA是企业的缩影，这样的事情在其它组织里也屡见不鲜。在人力的配置和使用上，有些人希望能更多发挥人的优势，有些人则希望更多抑制人的不足。这听起来像是绕口令，其实反映出了两种不同的人才观和使用观。能两者兼顾，既能发挥人的优势，又能弥补他的不足，这个想法当然好，但实际上人无完人，总有尺短寸长的事情。2) 没有合格的后卫，榨干了麦迪的体力，浪费了他的进攻才华；火箭队的另一个硬伤是没有合格的组织后卫。苏拉和詹姆斯严格来说都是得分后卫，在组织进攻和传球上都不及格。刚才说了，麦迪可以弥补组织上的不足，但和姚明一样，一得必有一失，从后场带球到前场，既要组织进攻，还要伺机突破

13、，榨干了麦迪的体力，同时也使他的进攻才华得不到充分展现，常规赛得分比前两个赛季下降不少。3) 板凳球员深度不够，抢分不足，发挥不稳定；板凳球员的问题在前面第一章已经分析地很多了，除掉年龄老化外，板凳球员的发挥十分不稳定，尽管曾经有过替补疯狂追分的表现，但也有最后一场季后赛全队除MM以外一共仅得16分的尴尬。而且整个季后赛火箭输给小牛的四场比赛中，差距都出现在替补的表现上，充分说明了火箭队板凳球员的深度不够。4) 球员交换频繁，空投球员的比例过高，阵容不稳定，总是处于磨合之中；火箭队本赛季的变化之大之频繁，即便在交易满天飞的NBA也是不多见的。原来火箭队的班底，打到最后就剩下了姚明、韦瑟斯庞和帕

14、吉特了，和上个赛季相比，此火箭以非彼火箭了。球员频繁交换带来的问题是打法和阵容的难以成型，在NBA，球员间的默契和配合是非常重要的，所谓的“无眼传球”，靠的就是心有灵犀一点通。火箭队在赛季初成绩糟糕地一塌糊涂，和这个是有很大关系的。组建团队过程中，组成结构的优化很重要。Beeman的忠告是：1) 在人才的使用上，应着眼于人的长处，与其弥补短板，莫不如让长板和短板分开组桶；2) 组织里即便有多面手的人才，也要有限使用，千万不要让他做救火队员，否则可能救了几处小火，但最后烧了大厦；3) 不要过分强调组织里的“一个萝卜一个坑”的人力配备观念，现在的主力能保证生存，现在还不能独当一面的员工可能就是拉动

15、组织明天腾飞的生力军；4) 不要动辄挖人、空投来弥补自己的不足，企业感情和个人感情一样，需要培养。外来的和尚好念经，但没准会因为不了解情况错念了“往生咒”。三之冗余配置我们大家知道，篮球比赛，双方各出场5名队员，但NBA每只篮球队有1215人左右，其中有相当一部分人整个赛季都没有机会上场，一个赛季平均上场时间为个位数的更是大有人在。以NBA球员平均年薪450万美元计算，养活这些高薪的球员对球队实在不能算是一个小负担。在NBA，赤裸裸的金钱交易是司空见惯的事情，建立球队的目的也只有一个，那就是：赚钱。人们不禁要问，以赚钱为目的的球队老板，为什么不精简球队，剔除那些不能上场但高薪照拿的球员来减少支

16、出增加收入呢？NBA的老板们不是傻子，他们这样做自有他们的理由，现在我们就谈谈组建团队的第三个问题：人力资源的冗余配置。一个项目启动之前和运作之中，最重要的问题无外是两个，即流程管理和人员配置。影响人员配置的因素主要是工作量，目标也好，难度也好，时间也好，归根到底是工作量的因素。项目启动之初的人力配置基本是以经验为主，基本满足且项目进入运作后，调整和再配置就要进行采样、进行工作分析，用最后的数据来说话。另外，实际过程中，人力配置也受流程管理的影响。流程中的结点是人力配置的关注点，流程变化或节点增减，人力配置上都需要做出及时调整，套用IBM的一句广告语：人力配置随需而变！流程确定，人员配置精确，

17、项目运转正常，人力资源部的工作是不是做得很好？且慢，前面的部分表示人力部的工作优秀，从优秀到卓越，人力部还有很多工作要做。在IT行业（其它技术行业类似），以下几个问题都或多或少存在：1、人员流动率高；2、劳动效率低；3、骨干员工离职损失大，甚至会引发一个小企业关张；4、项目任务重时间紧；5、项目成本高；6、。流动率高是行业现象，谁也无法改变现状；劳动效率低是工作性质决定的，脑力劳动难以量化；骨干员工离职损失大也奈何不得，“骨干”本身就意味着奇货可居，先到先得，当然，这里的“到”是指资方的出价先到达他的心理预期。怎样解决呢？流动率高就用苛刻的离职条件制约，效率低就用复杂的考核办法约束，防止骨干员

18、工离职就给他高薪。，实践证明，诸如此类的等等办法，可能在特定阶段解决一点问题，但不能寄寓过大的期望。和一些老板的过分强调精简人员相反，我觉得首先要考虑人员的冗余配置。冗余配置和精确配置是相反的概念，与后者强调岗位设置精确、人员工作饱和的出发点不同，冗余配置也强调精确，但是在经验基础上放大需求后的精确；同样，冗余配置也强调工作饱和，但是在考虑项目性质、难度、工作量、人员特点后的适度工作饱和。说到底，冗余配置屏弃的是教条和呆板，讲求的是适当和适度。冗余配置对帮助项目的按时完成自不必说，有了冗余，不但人员流动的影响和损失会减弱，而且，也是由于适当冗余的存在，员工的自恃会降低，职位压力会增加，工作效率

19、会提高；还有，冗余对员工的成长，对队伍的建设，对公司的持续性发展，都有积极的作用。你可能说，冗余的存在也使项目的成本增加了，这怎么解决？从表面上看，人员的增加是带来了项目成本的增加，但从实际来看，项目的成本黑洞在于本身的管理过程，比如立项时的失误，初研和建模时的考虑不周，一而再再而三的延期，产品功能间的相互影响等等。冗余的影响实在是微乎其微，更别说前面所述的合理冗余对项目的积极影响了。还说回到NBA吧，0203赛季，我国球员巴特尔所在的圣安东尼奥马刺队获得了NBA总冠军。当年的巴特尔成绩如下，常规赛总共出场12次，赛季场均0.8分、0.8个篮板，没有进入季后赛名单。可以说，巴特尔不费吹灰之力就

20、带上了许多球员一辈子都梦寐以求的总冠军戒指。巴特尔是幸运的，但邓肯也是幸运的，正是由于巴特尔的存在，邓肯才能在平时和大巴的对抗训练中保持很好的状态；其实更幸运的是马刺队老板，总冠军功劳上，也有廉价大巴的贡献。四之团队组建(下)3. 要保持骨干成员的稳定NBA里各种各样的组合就是骨干的概念，像火箭的MM、热火的奥尼尔韦德、步行者的小奥尼尔阿泰斯特、太阳队的纳什斯塔德迈尔，没有这些组合，球队的胜利是没有保障的。在企业里，骨干可以定义为掌握重要技术、市场、产品或其它重要资源的人。骨干之所以重要，就是没有他/她，企业会受损，承受不可承受之疼。用“骨干”来形容重要的成员，实在是太贴切不过了。骨干是构成躯

21、体（团队）的重要支柱，其它成员依附于他们构成完整的组织。没有骨干的组织是不可想象的。团队骨干成员的稳定非常重要，它是项目成功的决定性因素（抛却选题因素）。我们看看中国的企业，做得好的多是骨干成员比较稳定，要么创业的伙伴没有因不能“同富贵”而不欢而散，要么本身就是带有很强烈的家族特色、小团体特色，大的如联想、国美、盛大，小的如金山、江民、豪杰等，莫不如此。这是华人企业的共通现象。骨干成员分崩离兮导致项目失败、企业倒闭的例子不用举了，这样的戏剧中关村里每天都在上演。如果说机体的生长靠细胞分裂的话，项目本身的分裂远不及项目组成员分裂的速度快。这也直接导致了中国乃至整个华人企业中，多是阶段性昙花一现的

22、时代新秀，鲜有长盛不衰的百年老店。怎样稳定骨干员工队伍？这是技术性的问题，以后章节中我们可以再深入讨论。4. 要保持一定的流动率有的人说我们现在企业的从业人员心气浮躁，人员的流动率太高，不利于企业和个人的成长。我不敢苟同。前面我们讲了，纳什的跳槽，同时带动了太阳和小牛成绩的提升；休斯顿和奥兰多的交易，双方也都从中获益。可见人员流动未必就是一件坏事。有的朋友会问，你一边强调稳定骨干，一边强调加强流动，岂不是自相矛盾？其实不然，这里面的主要区别是两个字：主动。我也见过许多IT公司，号称技术人员很稳定，但稳定并没有带来业绩的飞速提升。究其原因，我发现他们的技术人员普遍存在一种疲态，这种疲态表现在创新

23、的丧失和激情的泯灭，没有了这两样东西，开发人员只会修修补补，缺乏推翻原有思路的再造勇气；产品人员只会3.11、3.12版本的前进，在产品性能提升上裹足不前；市场人员只会机械重复从前驾轻就熟的市场操作手法，只管埋头推广，不管推广的实际效果。稳定骨干员工是必须的，保持一定的流动率也没错。问题是，项目的领导者要注意去主动促进流动，而不是坐等流动，用看得见的手代替看不见的手，让流动由无序变为有序，这才是科学的人力资源配置。5. 要注意组成结构的调整在很多企业里，经常有“高级工程师刷试管”的现象，生活中也不乏“三个和尚没水吃”的现代版寓言。造成这种情况的原因主要是团队结构的问题。技术行业里，项目有两种类

24、型，一种是研究型，面对的是全新的事务，没有目标结果，没有成功的先例；一种是开发型，主要是在前者的基础上，对具体应用的发掘，实现预期的特性。项目的特点是周期和成本，所以项目组里高、中、初级人员不但要各司其职，还要进行科学的搭配。国外有专家通过研究认为项目组里三类人员的比例应为1：6：10比较恰当，效率最高。但根据我自己的总结和经验来看，也不可太僵化，应该用下面两句话进行修正，即：研究型的项目向前压缩，开发型的项目向后靠拢。6. 要注意后备人才的使用和培养现在的骨干人员决定企业的现在，后备人才决定团队的未来。前面我们说了，中国的一些中小企业长不大、活不长，尽管原因很多，但其中最重要的一条原因是缺乏

25、后备人才的培养，这是笔者在工作中感受最深的一点。有些老板可能会讲，现在生存都是问题，拿什么培养人才？这样说是有失偏颇的。第一，培养人才不要只想象为冗余配置一条，有很多种途径，首要的问题不是你有没有这样的财力，而是你有没有这样的意识；第二，人力资源管理对目光长远的企业是必不可少的，但对于小富即安或者整天为生存而战的企业是可有可无的。如果你是后者，建议你先不要往下看了，用更多的时间帮助自己谋划如何活下去，什么时候“仓廪实”了再看不迟。7. 要勇于剔除“狂人”类成员人是世界上最复杂的生物，复杂的生物凑在一起，会生出更加复杂的事情来。“狂人”斯普瑞维尔这个赛季的年薪是1460万美元，在现役NBA球员的

26、薪水榜中排在第九位。他的工资是步行者队阿泰斯特和活塞队汉密尔顿的两倍，而这两个人都比斯普瑞维尔年轻五岁，而且在各自球队里的贡献被公认为比他大。“狂人”自打成名那天起，就没摆脱过“睚眦必报”的恶名。联盟里备受教练苛刻要求的球员多了，但掐人脖子的他是第一个；被无名小辈寻衅滋事的大牌球员多了，但打人不成却把自己的手骨一拳打折的却非他莫数。本赛季因要求加薪未果被自认“被森林狼戏弄了”的“狂人”开始革命，不但在常规赛前和“外星人”形成攻守同盟，共同罢练，而且在整个赛季表现的都很“消极”，统计上除掉失误翻倍增加外，其它数据全部下降，平均每场得分比上赛季减少了整整6分，是狼队没能晋级季后赛的头号罪人。在所有

27、的公司、项目、团队里，恐怕都有“狂人”的身影，只不过程度不同罢了。对于“狂人”型成员，我的看法是这样的：1) 特点和缺点是相伴而生的，使用上首先尽量发挥他的特点，不要先考虑抑制他的缺点和不足。这一点在前述文章中有说明，大家可以参考；2) 明确缺点可以触及的底线，不能闯红灯；3) 爱护的本质是帮助改进而不是姑息，否则会传达出错误的信号；4) 在原则和底线上失守后，不要尝试去弥补，要敢于放弃。森林狼队的老板没有勇气，作为公司的老板或者项目的负责人，你有勇气吗？五之绩效管理6月15日，在圣安东尼和底特律的第三场争夺总冠军的比赛中，马刺队的老将霍里投进了他总决赛中的第46粒三分球，从而一举超过乔丹，成

28、为NBA历史上在总决赛中投中三分球最多的球员。球落进篮框的一刹那，赛场的大屏幕上就立刻显示了这个新记录，许多球迷和霍里一道，分享、见证了一个新的伟大记录的诞生。创造记录的霍里了不起，我们向大洋彼岸的他致敬。但是很遗憾，我们今天讨论的对象不是霍里，甚至不是人，数字才是我们今天的主角。NBA球星云集，谁是最好的球员？谁是最有效率的球员？恐怕每个球迷都有自己不同的答案。这有点像我们企业里的评选先进，每个人都有自己的评判标准，结果评来评去，最后大家轮流坐庄，皆大欢喜。绩效考核也面临同样的问题，几乎没有一家公司的绩效考核结果不受到置疑的，认同差、说不清，是我们在考核过程中接触到的频率最高的两个词。NBA

29、在这方面的一些做法值得我们借鉴。回到刚才的问题，谁是NBA最有效率的球员？我们看一下常规赛结束后联盟做出的“效率统计排行榜”：第一名，加内特，得分31.96；第二名，勒布朗詹姆斯，得分28.24；第三名，诺维斯基，得分28.13；第四名，斯塔德迈尔，得分26.76；第五名，马里昂，得分25.59；第六名，邓肯，得分25.30；第七名，艾佛森，得分24.87；第八名，沙克奥尼尔，得分24.44；第九名，科比，得分24.32；第十名，麦迪，得分23.72；要说明的是，这个得分不是常规赛季的单场平均得分，它是对球员几十项数据进行统计后核算出来的。不相信吗？不服气吗？好，让我告诉你具体的原始数据。狼王

30、有29项技术统计排在全联盟前二十位，其中9项排名第一；小皇帝有24项技术统计排在全联盟前二十，其中3项排名第一；牛魔王有23项，马里昂有22项，邓肯有16项，等等。数据说起来很枯燥，但事实胜于雄辩，数据也最有说服力。相信这样的结果拿出来，球迷也好、球员也罢，应该是不会有太大争议的。说起NBA的数据，记起来一件事。笔者原先所在的公司，曾经中标了中国联通一家省分公司的“经营分析系统”即“数据仓库”建设项目，整个项目软硬件加在一起，总值上千万。但超前的想法没有最终落实，由于需求的混沌不清和其它一些实施的困难，最后导致项目无疾而终。也正是由于对这个项目的关注，我知道了这样一个事实：在所有数据仓库应用项

31、目中，NBA是最成功的，甚至这里可以不用加“之一”两个字。NBA的数据挖掘可以说达到了登峰造极的地步了。打个不太确切的比喻，如果说这些数据是原料的话，围绕NBA的媒体、评论员、记者，教练、球员，甚至球迷，就是地地道道的厨师，经过他们的加工、分析、归纳、预测等的烹饪，每天奉献给球迷一道道型香俱备、营养丰富的热闹大餐。绩效考核工作，应该从以下几个方面向NBA学习：1、 尽量将考核内容量化NBA球员的好与差，不是主观看工作表现，而是一切都用数据说话。在NBA的网站上，你可以查到一只球队何时进入NBA，历史战绩，球队的组成，球员的位置、年龄、身高、体重、毕业学校等，还可以查到每名球员自加入NBA以来每

32、个赛季，包括常规赛和季后赛的场均上场时间、投篮数、投中比例、进攻和防守篮板、盖帽、抢断、助攻、犯规等，球员创造的记录以及工作简历服役球队轨迹，等等。五花八门但又井井有条的数据不但给媒体提供了写作素材，也让球队经理、教练、球员等很容易从中发现自己的不足，明确各自的改进方向，从而更上一层楼。相信各位看官一定对绩效考核的很多理论烂熟于心，对SMART原则倒背如流，但请你一定要多花时间在M上，做到两个“尽量”，第一个“尽量”是减少主官评价内容，尽量在量化的基础上建立考核模型；第二个“尽量”是尽量复合第一条。2、 设立合适的考核周期在NBA，每场比赛的每一节，助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当

33、事人，比赛中每个人的表现一幕了然。半场休息时，更衣室里的球员们更是人手一表，一边回顾上半场的表现，一边制定下半场的作战方案。企业里的考核周期设定，很容易走两个极端，要么太长，要么太短。试想一下，赛季结束了，你跟姚明说：嗨，你在去年年末对雄鹿那场球防守上的表现有点不到位哟，相信我，姚明一定会发蒙的，“，什么，鹿，你是指姚餐厅的鹿肉吗？”太短了也麻烦。姚明刚上场，投中了一个球，紧接着一个犯规下来了，你跟他讲：你这两分钟里投篮命中率是100，罚球是0，失误是0，犯规一次，抢断，SHUT，姚明脾气好也会发火的！3、 建立多样性指向的绩效考核在NBA，评价球员的指标多如牛毛，什么“全明星”、“得分王”、

34、“三分王”、“扣篮王”、“最佳新秀”、“最近防守球员”、“进步最快球员”、“最佳教练”、“最佳球队”，等等，不一而足。就说MVP吧，不但有常规赛MVP，季后赛MVP，还有每周最佳、每月最佳；就是每轮比赛结束，也要评选一个“五佳球”，让电视编导们剪辑下来，从各个角度，用慢镜头、局部放大等手段，反复播放，以飨球迷。只所以要建立多样性的绩效指标，就是因为不是每个人都能拿MVP的。而如果每年的MVP都是由奥尼尔、邓肯、纳什之流垄断而轮流坐庄，那MVP还有今天的魅力吗？多样性的指标就是满足多样性的需求。一个个类似里程碑的绩效指标的建立，让每一个人都有获奖成为“最佳”的机会，只有这样，MVP的目标才不会遥

35、远，也符合SMART中的A，在自己的各个成长阶段找到契合自己的目标。4、 科学分配过程和结果的比例前面我们说了，NBA的各种评选，这个“王”，那个“佳”，可谓花样繁多。可是这些评选都是针对结果的，没有针对过程的，到现在为止，还没有设过“训练最刻苦球员”奖，估计它永远都不会设。NBA是高度商业化的组织，关注结果不关注过程，一方面固然是竞技体育的特点决定的，胜者王侯败者寇，另一方面有些人理解为“资本家急功近利”的本性使然。抛开阶级和政治层面，我觉得这种短视是可以理解的。我们知道，NBA联盟的选材不仅限于美国，而是在全世界范围内。能入选NBA，球员的天分是勿庸置疑的，再加上竞争又十分残酷，球员不努力

36、训练而想在NBA立足简直是不可能的。所以联盟只检验你的训练结果评“王”评“佳”，从不关心球员的训练，用地是倒推法：你称王称霸，你训练一定好！企业毕竟和球队还有区别，有时不重视过程也显得很不“以人为本”，但笔者还是建议我们的人力资源和团队领导，在制定绩效目标时，要科学分配过程和结果的比例，不要走极端，更不要让你的员工在工作中面对结果和过程时首鼠两端，不知所措。5、 加强对历史绩效结果的总结和分析中锋的培养时间比较长，这一点无论是大梦、奥尼尔还是尤因、木桶伯，在他们身上都得到了充分证明。为什么中锋的培养时间长？技术问题我们不讨论，但有兴趣的朋友可以去查一查奥尼尔和奥拉朱旺在成为球队领袖前的经历，没

37、有谁不是从打替补、跑龙套做起的。NBA的总经理和教练们要利用这些“位置球员成长规律”来做交易、建队伍、定战术，在联盟里打拼。企业里，通过加强对员工历史绩效结果的总结和分析，我们不但可以得到代表性岗位的成熟周期、团队的成长曲线，还可以校正团队人员组成和员工薪金结构，改善培训的针对性，准确合理地进行人力资源配置。说到底，考核的目的是提高绩效，只有擅于总结隐藏在其中的规律，才能指导带动周边相关的工作，形成良性的互动，才能实现真正的人力资源开发与管理。6、 调动相关人员的参与热情NBA的各项评选，机制都不太一样。像得分王，是根据常规赛的得分统计，谁得分最高谁就为王；全明星呢，根据球迷在网上的直接投票，

38、不但决定全明星的归属，还决定首发位置；技巧、扣篮和三分等王座，是根据在全明星期间报名参赛的选手现场表演决定归属的；另外，MVP是根据体育记者投票选出的，不但要看本人在常规赛的个人成绩，还要看对整个球队的帮助（类似于360度），所以今年的MVP颁给了纳什而不是奥尼尔前者对球队的贡献实在是不可或缺。在这些“考核”中，观众、媒体、球员，全部被调动起来了，人人摩拳擦掌，个个踊跃参与，连大洋彼岸的中国都不能幸免，争先恐后地为自己的偶像投上一票。对比我们企业里的考核，经常是新挖的茅厕三天香，新鲜劲一过，大家都都有一搭没一搭的，穷于应付，不太上心了。如何在考核中调动各方面参与的热情，让大家持续地关注自己和团

39、队的绩效业绩，不让考核走过场，我们确实应该学习一下NBA。六之薪资管理NBA的劳资纠纷问题由来已久，今年也一直让球迷很牵挂。大家担心下个赛季的NBA因此而停摆：观众没有比赛可看，球员无事可干，老板无钱可赚，这样的局面是任何一方都不希望看到的。尽管在谈判前双方把话都说的很满，似乎决无通融和退让的可能，但明眼人一看便知，这都是在讨价还价前的造势而已：有NHL（美国职业冰球大联盟）的前车之鉴，球员工会代表亨特和NBA总裁斯特恩的手一定会握到一起的。NBA的劳资纠纷不是我们今天要讨论的问题，但引起劳资纠纷的原因是我们感兴趣的。作为人力资源管理者，我们应该能从NBA的薪资管理办法中得到一些有益的借鉴和启

40、示。1. 工资帽工资帽的原文为：SalaryCap，也称之为薪金空间或者薪金总额。工资帽的制定是根据NBA前一年的总收入作为基础，划定总收入的一定百分比（0405赛季为48）为工资总额，然后一视同仁地平均分配到30支队伍。就联盟薪金运作的基本准则而言，不允许任何一只球队在无偿情况下超出这个工资总额。今年的劳资纠纷的焦点之一是薪金总额问题：球员方面希望提高，老板们希望降低，这和企业里的状况十分相似。作为一项重要工作，人力资源部每年年初年尾都要制定所在企业的工资总额，这是项既复杂而又劳神费力的工作，可以说是人力资源工作者的梦魇之一。你要阅读分析很多财务报表，参考各中心/事业部的年度任务目标，研究公

41、司的各种长期、短期发展规划，预判行业薪金增减和社会平均工资变化趋势，了解公司骨干员工思想动态及相应的稳定措施。，等等。如果你的公司不巧已经上市，那我对你表示更深切的同情，对你的要求更高，你慢慢做吧！你是怎样制定工资总额的？化繁为简，其实我们可以参考NBA的工资帽规定，“三步走”制定企业工资总额。首先，我们可以重点参考企业上一年度的经营收入，以这个收入为基础，划定其中的一部分为初始工资总额。其次我们要参考人力资源部自己的两样东西，即人力资源规划和行业薪酬调查报告，修正上述的初始工资总额，得到修正工资总额。最后一步我们要读一读公司的年度发展规划，是不是有新项目上马、旧项目合并？公司未来年度经营增长

42、预期多少？用这些数据再进一步修正上面的修正工资总额，得到最终的工资帽即工资总额。这篇文章成文时，NBA的劳资谈判已经取得了进展，0506赛季，NBA的工资帽从篮球事业收入的48%提高到51%。真希望的我的工资也能。什么，如果有些项目或单位要突破工资总额怎么办？没问题，NBA早就想到这个问题了，他们有相应的条款可以解决它，这个条款就是我们下面要讲的“奢侈税”。2. 奢侈税NBA各支球队（其实是球队老板）的情况各不相同，考虑到不少球队的特殊情况，使有钱的队伍存在一些竞争优势，联盟还规定了有关的竞争优势条款，奢侈税就是其中之一。奢侈税意味着什么？意味着一只球队在薪水总额上超过了工资帽必须付出的代价。

43、也就是说，球队假如超过了前一年联盟平均收入的某个标准（新标准是篮球事业收入的57%），就不得不为自己的挥霍无度买单，缴纳金额等同于超越部分的奢侈税以示惩罚。这招好吧，你再有钱的老板都不敢尝试同时买进奥尼尔、姚明、华莱士三个中锋或者把邓肯、牛魔王、斯塔德迈尔等大前锋一网打尽。如果你非要这样做，那你就要付出双倍的价钱，让你得不偿失。企业里也一样，公司的年度收入预期是一定的，分摊到每个人身上的任务额也是一定的。如果部门或项目超编，那每个人的任务额就下降了，对别的单位就不公平。即便你把所在部门或项目的任务额提高到平均水平，公司额外支出的管理费用、教育费、残疾人就业保障金、社保费用等也会相应增加。所以，

44、应该增加类似于“奢侈税”条款，超编后的任务额应该高于平均任务额，具体增加多少，可以对上面所说的额外费用做一下测算。到目前为止，我们已经制定出了公司宏观薪酬的工资总额，但无论是NBA还是现实中的企业，光有薪资总额显然是远远不够的。薪资管理制度怎样体现向贡献大的员工倾斜？公司种子项目的骨干人员在薪酬给付上能否突破现有标准？员工的薪资增长幅度多少合适？怎样给那些在企业服务多年的普通老员工定薪？和工资总额相比，这些应该是我们更加关注的东西。让我们看看NBA是怎么做的吧！3. LarryBird条款这个条款的起源是伟大的球员LarryBird，他不仅为自己在联盟里打造了一方天地，更为未来球员的收入改造了

45、环境。在这个条款牵制下，联盟承认球员年工资涨幅可以达到12.5%，当然有条件，就是球员必须效力一只球队3年以上，期间不可以有先弃约或者转会的现象。借鉴这个办法，我们可以制定一些稳定员工的薪资政策，利用薪资的导向作用，在合同里约定可预期薪资增幅，保证骨干员工队伍的稳定。4. 老兵条款NBA规定，效力联盟10年或者以上的球员可以获得最多110万美元的薪水。这个条款对于制定在公司发展初期做出牺牲和贡献的普通老员工的薪金标准具有借鉴意义。如果公司能给予他们一定股份，那是再好不过了；如果无法以股票或股权的方式奖励，应该考虑对这些普通老员工进行倾斜，办法有两个，一是设立逐级递增的司龄工资，让服役时间有回报

46、，二是设立特殊津贴，一旦老员工的服役时间触发特定条件，特殊津贴即可兑现。5. 中产阶级条款NBA允许球队在工资帽基础上建立中产阶级签约意向，定位为490万美元，此条款不受到人数限制，可以签多名球员。大家应该记得，0304赛季，“邮差”马龙为得总冠军戒指自贬身价，委身签约湖人，可惜最终功亏一篑。湖人能引进马龙就是拜中产阶级条款所赐。公司为了长远发展，可能在一些项目的研发上有较大的投入，我们称这样的项目为种子项目。作为公司的种子项目，尽管目前不能盈利，但可能担负着未来新的收入增长点的重任。如何对这些项目里人员的薪资进行管理？这通常是个比较令人头疼的问题。还好，NBA的中产阶级条款提供了解决这个问题

47、的一个思路。这有两方面的意思。一方面，前面我们提到，制定工资总额时第三步要考虑一些项目的设立情况。对于当财年不能产生效益的种子项目，员工的薪金纳入工资总额时应适用中产阶级条款，即不在通常的工资帽考虑范围之内。也就是说，我们在制定工资总额时可以先不考虑种子项目组人员，在第三步时再把这部分费用加上去做修正；另一方面，如果我们要对各单位实际发生的工资费用进行考核时，也不能把种子项目算进内，它产生的费用应由公司承担，公司才能对探索性储备性项目的成败负责。6. 底薪前面我们在介绍老兵条款时讲了对司龄较长的老员工奖励的事情，那么在现实的企业中，如果老员工所在单位认为他的工资较高，不愿意接收这个负担时该怎么

48、办？NBA的解决办法是，多余的部分联盟承担。举例来说：04-05赛季，一个4年球龄的球员的最低工资是74.5万。这时候如果有一名十年球龄的球员，签了一份100万的底薪合同，那么球队将支付其中的74.5万，联盟负责剩下的25.5万，而且仅仅只有74.5万被算进球队工资总额中。这样做的原因是使得球队不会因为老球员身价较贵而不和他们签约。当然，企业里出现这种现象的可能性不大，但薪资政策的导向性和示范作用巨大，真有这样的情况发生，除掉“买掉”合同之外，你也可以这样尝试一下。它对鼓励员工在企业的长期服役一定是大有裨益的。7. 新秀条款在NBA，第一轮新秀的第一笔NBA合同受着非常严格的规定。之所以这样做

49、，是因为之前首轮新秀常常拒绝和球队签约，要挟高额合同。另外，一些老球员看到没有资历新秀得到丰厚合同，也会心存芥蒂。NBA是这样做的，他们把在劳资谈判前N个赛季同顺位的新秀工资加权平均作为基数，新秀第一年的工资在这个基数的80和120之间滑动，以后每年在此基础上上涨不超过10（注意，不是递增），直至新秀合同结束。这种不好摆平的现象在企业里也一样存在。我们可以借鉴NBA的做法，给新毕业员工或新加盟员工增加新秀过渡期，在开始时主要考虑纵向平衡，过渡期后考虑横向平衡，既对老员工是个安慰，实际上也能帮助新员工实现平稳过渡。从NBA的实际情况来看，新秀条款有力地保障了新老球员的利益，是劳资协议中最成功的条款之一。NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。慨叹之余，我们也由衷的赞叹斯特恩的精明和能干，正是这个律师出身的家伙在联盟游戏规则制定上的非凡贡献，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷都能众口一词：Ilovethisgame！