第三讲管理咨询的诊断

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1、企 业 管 理 咨 询第 三 讲 管 理 咨 询 的 诊 断关 键 思 考 点n 管 理 咨 询 诊 断 的 任 务 是 什 么 ？n 管 理 咨 询 的 基 本 思 维 框 架 与 假 设 系 统 ？n 为 什 么 咨 询 要 以 诊 断 为 基 础 ， 以 问 题 为 导 向 ？n 管 理 咨 询 诊 断 为 何 要 进 行 基 于 战 略 的 一 体 化 系 统思 考 ？ 如 何 完 成 这 种 思 考 ？n 管 理 咨 询 诊 断 要 采 用 什 么 样 的 工 具 与 方 法 ？n 咨 询 诊 断 报 告 如 何 撰 写 ？n 咨 询 诊 断 报 告 与 解 决 方 案 。管 理 咨

2、 询 诊 断 功 能n 为 解 决 问 题 的 方 法 提 供 信 息 依 据n 使 客 户 对 变 革 及 咨 询 需 求 更 加 强 烈n 让 客 户 共 同 参 与 研 讨 问 题 ， 有 助 于 为 客 户 采 用未 来 问 题 解 决 方 案 提 供 适 应 性 的 准 备 。 员 工 参与 使 其 增 强 了 对 问 题 的 感 知 力n 诊 断 的 过 程 是 一 个 学 习 过 程 ， 是 咨 询 师 与 企 业管 理 者 共 同 交 流 激 发 思 维 分 享 信 息 的 过 程管 理 咨 询 诊 断 的 任 务管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任务表现在：n 深 入

3、 而 细 致 的 分 析 客 户 面 临 的 问 题 和 咨 询 项 目 追求 的 目 的 ；n 识 别 引 起 和 影 响 问 题 的 因 素 和 要 点 ；n 为 找 到 解 决 问 题 的 方 法 准 备 必 要 的 信 息 ； （ 在 麦 肯 锡 中 ， 为 验 证 解 决 问 题 的 假 设 收 集 信 息 ）管 理 咨 询 诊 断 的 思 维 方 式n 从 问 题 入 手 ， 以 解 决 问 题 为 导 向 （ 基 点 ）n 基 于 战 略 的 系 统 思 考 （ 前 瞻 性 与 系 统 性 ）n 以 事 实 为 依 据 ， 以 假 设 为 前 提 （ 现 实 性 与 理 论 性

4、）解 决 问 题 的 目 的n 咨 询 师 选 择 的 中 心 目 的 应 该 反 映 ： 企 业 的 价 值 主 张 与 企 业 目 标 追 求 ， 及 企 业 的 关 键 业 绩评 价 标 准 。 （ 如 ： 财 务 标 准 、 客 户 服 务 标 准 、 学 习 与成 长 的 标 准 等 ）n 不 能 满 足 这 些 标 准 的 、 小 的 、 有 限 的 和 价 值 不 大 的 目的 将 被 排 除 在 外 。n 过 于 广 泛 的 、 遥 远 的 、 有 风 险 的 、 成 本 高 的 和 不 现 实的 目 的 也 将 被 排 除 在 外 。诊 断 是 以 问 题 为 导 向 的 ，

5、 整 个 诊 断 的 内 容 就围 绕 问 题 进 行 ：n -问 题 的 本 质n -问 题 出 现 的 原 因n -其 他 重 要 的 相 关 问 题n -客 户 解 决 问 题 的 资 源 与 能 力问 题 的 本 质问题不会永远是问题 有 时 候 ， 一 个 商 业 问 题 会 摆 到 你 的 办 公 桌 上让 你 去 解 决 。 问 题 相 当 清 楚 。 但 不 管 你 要 冲 向 哪个 方 向 ， 在 此 之 前 ， 请 你 确 保 自 己 正 在 解 决 的 是正 确 的 问 题 也 可 能 他 并 不 是 先 前 交 给 你 的 那个 问 题 。 麦肯锡方法问 题 出 现 的

6、 原 因n 诊 断 中 的 一 个 关 键 性 的 任 务 是 认 清 问 题 产 生 的 要 点 和 因 素 。 其 目的 是 理 解 这 个 问 题 ， 而 不 是 仅 仅 指 出 一 个 或 更 多 的 表 面 错 误 。n 探 讨 问 题 的 原 因 是 以 对 问 题 的 初 步 了 解 或 假 设 作 为 开 始 。 形 成 尽可 能 多 的 假 设 是 有 益 的 ， 但 是 不 要 搞 表 面 推 测 。n 然 后 ， 资 料 的 收 集 和 分 析 将 主 要 集 中 在 这 些 假 设 的 原 因 上 ， 并 排除 那 些 与 情 况 不 符 的 假 设 ， 同 时 加 入

7、 和 客 户 访 谈 过 程 中 出 现 的 或来 源 于 其 他 渠 道 的 新 假 设 。n 运 用 严 谨 的 科 学 工 作 方 法 (以 事 实 和 数 据 为 基 础 ， 严 格 的 结 构 化 )。寻 找 支 持 某 种 假 设 的 资 料 很 困 难 并 不 意 味 应 当 排 除 这 种 假 设 。n 最 后 ， 咨 询 应 当 能 够 在 与 问 题 有 某 种 方 面 联 系 的 多 种 影 响 因 素 中找 出 真 正 的 原 因 。其 他 重 要 的 相 关 问 题n 问 题 的 相 关 性 ： 任 何 问 题 都 与 其 他 问 题 交 织 在 一 起 ， 要找 到

8、 问 题 之 间 的 内 在 逻 辑 联 系 。n 问 题 的 复 杂 性 ： 存 在 促 使 问 题 恶 化 或 缓 和 的 ， 非 直 接 性的 原 因 。 它 们 能 够 使 问 题 的 解 决 办 法 变 得 困 难 或 容 易 。n 问 题 的 动 态 性 ： 在 解 决 某 个 问 题 的 过 程 中 ， 可 能 会 发 现或 产 生 新 的 问 题 。 常 常 在 解 决 原 有 问 题 的 同 时 会 产 生 新的 障 碍 。 必 须 调 查 并 识 别 出 这 些 联 系 、 潜 在 的 问 题 和 风险 。客 户 解 决 问 题 的 潜 力n 客 户 的 潜 力 有 几 个

9、 方 面 。 发 现 出 他 （ 她 ） 是 否 拥 有 解 决 问题 所 需 的 物 力 、 财 力 和 技 术 专 长 是 十 分 必 要 的 。 否 则 ， 咨询 工 作 必 须 开 发 这 些 潜 力 并 为 客 户 提 供 必 要 的 帮 助 。n 过 去 的 努 力 ： 客 户 在 解 决 其 他 问 题 的 变 革 过 程 中 积 累 的 经验 是 什 么 ？ 就 变 革 而 论 ， 客 户 组 织 机 构 的 文 化 是 什 么 ？ 客户 能 够 行 动 得 多 迅 速 ？ 与 待 解 决 问 题 有 关 的 客 户 资 源 中 最可 能 的 发 展 前 景 是 什 么 ？ 他

10、 （ 她 ） 能 不 能 动 员 其 他 资 源 ？为 解 决 这 一 问 题 进 行 过 哪 些 尝 试 ？ 过 去 的 尝 试 已 经 失 败 了吗 ？ 为 什 么 失 败 ？客 户 解 决 问 题 的 潜 力 （ 续 ）n 态 度 ： 人 们 （ 不 同 层 次 的 和 不 同 类 型 的 ） 如 何 理 解 问 题 ？他 们 意 识 到 这 个 问 题 并 渴 望 进 行 变 革 吗 ？ 他 们 会 被 促 动 而去 做 特 别 的 努 力 吗 ？ 他 们 准 备 冒 险 吗 ？ 是 否 由 于 他 们 遇 到问 题 时 间 太 久 而 使 他 们 自 己 适 应 了 与 问 题 共

11、处 ？n 其 他 变 化 因 素 ： 领 导 人 变 更 ； 产 权 变 更 ； 更 加 重大 的 新 出 现 的 问 题 （ 上 海 电 信 案 例 ）问题的来源n 企 业 的 战 略 转 型 与 系 统 变 革 所 带 来 的 问 题n 伴 随 企 业 的 不 同 成 长 阶 段 所 带 来 的 问 题n 企 业 的 系 统 运 行 与 局 部 运 行 的 矛 盾 所 带 来 的 问题 （ 管 理 能 力 的 缺 陷 与 管 理 短 板 ）n 企 业 内 外 部 环 境 突 变 所 带 来 的 突 发 事 件 及 危 机咨询诊断的分析框架n战略转型与系统变革分析模型n基于竞争力的分析模型G

12、REPn组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）n各专业模块分析模型v企业战略v文化与人力资源系统v智力结构与组织v产品与市场系统v财务与资本系统v企业家与职业经理人战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）麦 肯 锡 7s模 型结 构战 略 共 有价 值 观技 能 职 员 系 统风 格 Strategy（战略）System（系统）Style（风格）Staff（员工）Skill（技能）Shared Value（共享价值观）麦 肯 锡 7s模 型 二 十 世 纪 七 、 八 十 年 代 ， 美 国 人 饱 受 了 经 济 不 景 气 、 失 业 的 苦 恼 ， 同 时听 够 了 有 关 日

13、 本 企 业 成 功 经 营 的 艺 术 等 各 种 说 法 ， 也 在 努 力 寻 找 着 适 合 于本 国 企 业 发 展 振 兴 的 法 宝 。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman， 这两 位 斯 坦 福 大 学 的 管 理 硕 士 、 长 期 服 务 于 美 国 著 名 的 麦 肯 锡 管 理 顾 问 公 司的 学 者 ， 访 问 了 美 国 历 史 悠 久 、 最 优 秀 的 62家 大 公 司 ， 又 以 获 利 能 力 和 成长 的 速 度 为 准 则 ， 挑 出 了 43家 杰 出 的 模 范 公 司 ， 其 中 包 括 IBM、 德 州 仪

14、器 、惠 普 、 麦 当 劳 、 柯 达 、 杜 邦 等 各 行 业 中 的 翘 楚 。 他 们 对 这 些 企 业 进 行 了 深入 调 查 、 并 与 商 学 院 的 教 授 进 行 讨 论 ， 以 麦 肯 锡 顾 问 公 司 研 究 中 心 设 计 的企 业 组 织 七 要 素 （ 简 称 7 S模 型 ） 为 研 究 的 框 架 ， 总 结 了 这 些 成 功 企 业的 一 些 共 同 特 点 ， 写 出 了 追 求 卓 越 美 国 企 业 成 功 的 秘 诀 一 书 ， 使众 多 的 美 国 企 业 重 新 找 回 了 失 落 的 信 心 。 运 用 麦 肯 锡 7s模 型 可 以

15、从 7个 不 同 的 角 度 来 对 企 业 进 行 系 统 分 析 与 诊 断 。麦 肯 锡 7s模 型n 7 S模 型 指 出 了 企 业 在 发 展 过 程 中 必 须 全 面 地 考 虑 各 方 面 的 情 况 ， 包括 结 构 、 制 度 、 风 格 、 员 工 、 技 能 、 战 略 、 共 同 的 价 值 观 。 也 就 是 说 ，企 业 仅 具 有 明 确 的 战 略 和 深 思 熟 虑 的 行 动 计 划 是 远 远 不 够 的 ， 因 为 企 业还 可 能 会 在 战 略 执 行 过 程 中 失 误 。 因 此 ， 战 略 只 是 其 中 的 一 个 要 素 。n “ 硬

16、件 ” 在 模 型 中 ， 战 略 、 结 构 和 制 度 被 认 为 是 企 业 成 功 的 硬 件n “ 软 件 ” 风 格 、 人 员 、 技 能 和 共 同 的 价 值 观 被 认 为 是 企 业 成 功 经 营的 “ 软 件 ” 。n 麦 肯 锡 的 7 S模 型 提 醒 世 界 各 国 的 经 理 们 ， 软 件 和 硬 件 同 样 重 要 ， 两位 学 者 指 出 ， 各 公 司 长 期 以 来 忽 略 的 人 性 ， 如 非 理 性 、 固 执 、 直 觉 、 喜欢 非 正 式 的 组 织 等 ， 其 实 都 可 以 加 以 管 理 ， 这 与 各 公 司 的 成 败 息 息

17、相 关 ，绝 不 能 忽 略 。7s 战 略n 战 略 ： 战 略 是 企 业 根 据 内 外 环 境 及 可 取 得 资 源 的 情 况 ， 为求 得 企 业 生 存 和 长 期 稳 定 地 发 展 ， 对 企 业 发 展 目 标 、 达 到目 标 的 途 径 和 手 段 的 总 体 谋 划 ， 它 是 企 业 经 营 思 想 的 集 中体 现 ， 是 一 系 列 战 略 决 策 的 结 果 ， 同 时 又 是 制 定 企 业 规 划和 计 划 的 基 础 。7s 结 构n 结 构 。 战 略 需 要 健 全 的 组 织 结 构 来 保 证 实 施 。 组 织 结 构 是 企 业 的 组 织

18、 意 义 和组 织 机 制 赖 以 生 存 的 基 础 ， 它 是 企 业 组 织 的 构 成 形 式 ， 即 企 业 的 目 标 、 协 同 、人 员 、 职 位 、 相 互 关 系 、 信 息 等 组 织 要 素 的 有 效 排 列 组 合 方 式 。 就 是 将 企 业的 目 标 任 务 分 解 到 职 位 ， 再 把 职 位 综 合 到 部 门 ， 由 众 多 的 部 门 组 成 垂 直 的 权利 系 统 和 水 平 分 工 协 作 系 统 的 一 个 有 机 的 整 体 。 组 织 结 构 是 为 战 略 实 施 服 务的 ， 不 同 的 战 略 需 要 不 同 的 组 织 结 构

19、与 之 对 应 。n 通 用 电 气 公 司 ， 在 2O世 纪 5O年 代 末 期 ， 执 行 的 是 简 单 的 事 业 部 制 ， 但 那 时 企业 已 经 开 始 从 事 大 规 模 经 营 的 战 略 。 到 了 6O年 代 ， 该 公 司 的 销 售 额 大 幅 度 提高 ， 而 行 政 管 理 却 跟 不 上 ， 造 成 多 种 经 营 失 控 ， 影 响 了 利 润 的 增 长 。 在 7O年代 初 ， 企 业 重 新 设 计 了 组 织 结 构 ， 采 用 了 战 略 经 营 单 位 结 构 ， 使 行 政 管 理 滞后 的 问 题 得 到 了 解 决 ， 妥 善 地 控 制

20、 了 多 种 经 营 ， 利 润 也 相 应 地 得 到 了 提 高 。由 此 看 出 ， 企 业 组 织 结 构 一 定 要 适 应 实 施 企 业 战 略 的 需 要 ， 它 是 企 业 战 略 贯彻 实 施 的 组 织 保 证 。7s 制 度n 制 度 。 企 业 的 发 展 和 战 略 实 施 需 要 完 善 的 制 度 作 为 保 证 ， 而实 际 上 各 项 制 度 又 是 企 业 精 神 和 战 略 思 想 的 具 体 体 现 。 所 以 ，在 诊 断 中 程 中 ， 应 分 析 企 业 是 否 有 完 备 的 制 度 体 系 来 支 撑 企业 战 略 目 标 的 实 现 。 要

21、 发 现 制 度 上 的 不 配 套 、 不 协 调 ， 更 要洞 察 是 否 有 背 离 战 略 的 制 度 出 现 。n 3M公 司 的 创 新 制 度 ： 在 3M， 一 个 人 只 要 参 加 新 产 品 创 新 事 业的 开 发 工 作 ， 他 在 公 司 里 的 职 位 和 薪 酬 自 然 会 随 着 产 品 的 成绩 而 改 变 ， 即 使 开 始 他 只 是 一 个 生 产 一 线 的 工 程 师 ， 如 果 产品 打 入 市 场 ， 就 可 以 提 升 为 产 品 工 程 师 ， 如 果 产 品 的 年 销 售额 达 到 五 百 万 美 元 时 ， 他 就 可 以 成 为 产

22、 品 线 经 理 。 这 种 制 度极 大 地 激 发 了 员 工 创 新 的 积 极 性 ， 促 进 了 企 业 发 展 。7s 风 格 与 价 值 观n 风 格 。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者 发 现 ， 杰出 企 业 都 呈 现 出 既 中 央 集 权 又 地 方 分 权 的 宽 严 并 济 的 管 理 风 格 ，他 们 让 生 产 部 门 和 产 品 开 发 部 门 极 端 自 主 ， 另 一 方 面 又 固 执 地遵 守 着 几 项 流 传 久 远 的 价 值 观 。 通 过 分 析 企 业 的 管 理 风 格 及 领导 风 格 ， 是 否

23、 与 企 业 的 核 心 价 值 观 及 战 略 相 一 致 。n 共 同 的 价 值 观 。 企 业 成 员 共 同 的 价 值 观 念 具 有 导 向 、 约 束 、 凝聚 、 激 励 及 辐 射 作 用 ， 可 以 激 发 全 体 员 工 的 热 情 ， 统 一 企 业 成员 的 意 志 和 欲 望 ， 齐 心 协 力 地 为 实 现 企 业 的 战 略 目 标 而 努 力 。这 就 需 要 ：n 对 企 业 的 共 同 价 值 观 进 行 研 究 ， 企 业 的 价 值 观 是 否 被 企 业 的 所 有 成 员 都能 够 理 解 、 掌 握 ， 并 用 它 来 指 导 自 己 的 行

24、 动 。n 企 业 上 下 之 间 是 否 达 成 共 识 ， 是 否 存 在 理 念 与 行 为 的 背 离 。7s 人 员 与 技 能n 人 员 。 分 析 员 工 满 意 度 、 员 工 关 系 状 况 、 企 业 内部 的 沟 通 状 况 、 员 工 对 企 业 的 认 同 。n 技 能 。 是 否 能 够 依 据 企 业 竞 争 的 要 求 来 确 立 员 工的 核 心 专 长 和 技 能中国企业问题与管理咨询从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理咨询：n发展战略 n组织体系n人力资源管理n电子商务n市场营销n企业重组n企业兼并n企业生产运营中国企业发展战略的典型问题n 对

25、市 场 环 境 和 竞 争 格 局 变 化 缺 乏 充 分 的 认 识 和分 析 n 盲 目 追 逐 市 场 热 点 ， 企 业 投 资 过 度 多 元 化 n 缺 乏 明 确 的 、 切 合 实 际 的 战 略 目 标 n 缺 乏 持 续 的 企 业 长 远 发 展 规 划 ， 变 化 更 替 频 率(尤 其 在 企 业 最 高 层 人 事 变 动 时 ) n 企 业 的 发 展 战 略 流 于 纸 面 形 式 ， 没 有 切 实 有 效的 行 动 计 划 和 目 标 分 解 咨询解决方法发展战略 n 对 市 场 和 竞 争 状 况 作 全 面 分 析 n 全 面 了 解 和 调 查 竞 争

26、 对 手 n 企 业 内 部 优 势 与 劣 势 分 析 n 可 信 的 市 场 预 测 n 对 业 内 同 类 型 优 秀 企 业 的 比 较 分 析 和 成 功 因 素分 析 n 制 定 可 供 选 择 的 发 展 战 略 及 目 标 n 为 企 业 实 施 发 展 战 略 提 供 支 持 咨询可预计的项目结果发展战略 n 明 确 企 业 自 身 的 核 心 竞 争 能 力 所 在 n 建 立 明 确 的 公 司 愿 景 和 企 业 战 略 目 标 n 制 定 相 应 的 发 展 战 略 n 进 入 或 退 出 某 些 市 场 (不 同 产 品 或 不 同 地 域 )，以 及 进 入 或

27、退 出 的 具 体 方 案 n 引 入 新 的 业 务 管 理 模 式 (如 引 入 电 子 商 务 战 略 ，彻 底 改 变 业 务 运 作 模 式 ) n 制 定 战 略 的 实 施 计 划 中国企业组织体系的典题问题n 经 营 决 策 盲 目 性 大 ， 普 遍 缺 乏 科 学 的 “ 专 家 ” 论 证 体系 n 公 司 治 理 缺 少 监 督 和 管 理 控 制 功 能 n 企 业 最 高 层 领 导 难 以 了 解 下 属 经 营 单 位 的 真 实 业 绩 n 组 织 机 构 的 建 设 不 能 快 速 响 应 业 务 发 展 的 需 要 (部 门 功能 、 集 分 权 等 )

28、n 组 织 内 的 部 门 功 能 界 定 不 明 确 ， 导 致 职 责 权 不 对 称 n 部 门 设 置 臃 肿 ， 人 员 福 利 庞 大 ， 而 真 正 能 干 的 人 又 不多 ， 管 理 费 用 高 居 不 下 n “ 人 治 ” 多 于 “ 法 治 ” ， 管 理 靠 本 能 和 个 人 直 觉 ， 制度 建 设 滞 后 咨询的解决方法组织体系 n 组 织 核 心 能 力 的 确 认 n 公 司 业 务 和 组 织 结 构 之 间 的 关 系 分 析 n 组 织 功 能 的 重 新 定 义 和 组 织 目 标 确 认 n 公 司 治 理 结 构 的 重 新 设 计 n 部 门

29、设 置 、 职 责 界 定 、 人 员 编 制 和 人 员 岗 位 职 责 设 计 n “ 由 上 而 下 ” 和 “ 由 下 而 上 ” 的 管 理 控 制 系 统 n 机 构 人 员 精 减 n 内 部 管 理 流 程 的 制 定 咨询 可预计的项目结果组织体系 n 组 织 核 心 能 力 的 确 认 n 新 的 公 司 治 理 结 构 和 组 织 目 标 n 建 立 科 学 的 经 营 决 策 机 制 n 新 的 组 织 机 构 设 置 和 决 策 体 系 n 明 确 的 部 门 功 能 职 责 定 义 n 建 立 严 密 的 管 理 控 制 体 系 n 内 部 沟 通 机 制 和 管

30、理 流 程 的 建 立 n 人 员 精 干 ， 效 率 提 高 ， 管 理 成 本 下 降 中国企业人力资源管理的典型问题n 企 业 难 以 吸 引 和 留 住 人 才 n 员 工 缺 乏 工 作 热 情 ， 人 心 涣 散 n 收 入 分 配 的 依 据 不 合 理 ， 不 是 与 承 担 的 责 任 /岗 位 要 求 以 及 工 作 业 绩 挂 钩 n 缺 乏 对 人 才 的 长 期 培 养 机 制 ， 员 工 难 以 看 到 事业 发 展 前 景 n 人 才 的 选 拔 、 任 命 、 晋 升 缺 乏 科 学 依 据 ， 主 观因 素 太 大 n 缺 乏 具 有 凝 聚 力 的 企 业

31、文 化 ， 崇 尚 形 式 主 义 咨询的解决方法人力资源管理 n 通 过 调 查 、 访 谈 分 析 员 工 心 态 ， 明 确 人 力 资 源 管 理 中的 问 题 所 在 n 制 定 完 善 的 岗 位 职 责 描 述 n 建 立 和 健 全 目 标 管 理 体 系 、 业 绩 评 价 制 度 和 和 工 资 薪酬 体 系 n 设 计 长 期 激 励 方 案 (持 股 计 划 、 期 权 激 励 等 ) n 制 定 企 业 人 才 培 训 方 案 和 职 业 发 展 计 划 n 重 新 制 定 人 力 资 料 管 理 流 程 (选 拔 、 任 命 、 招 聘 等 ) n 改 善 企 业

32、文 化 的 方 案 和 措 施 n 提 供 高 级 人 才 招 聘 服 务 咨询可预计的项目结果 人力资源管理n 员 工 工 作 效 率 和 工 作 热 情 提 高 n 人 才 流 失 率 下 降 ， 企 业 的 凝 聚 力 加 强 n 建 立 一 个 激 励 的 工 作 环 境 ， 有 利 于 人 才 的 吸 引和 长 期 发 展 中国IT/电子商务企业的典型问题 n 缺 乏 明 确 的 IT功 能 战 略 ， 未 将 IT作 为 业 务 运作 的 平 台 n 企 业 的 业 务 、 组 织 机 构 和 人 力 资 源 未 能 跟 随 电子 商 务 战 略 的 需 要 进 行 调 整 n 电

33、 子 商 务 未 被 融 入 公 司 业 务 运 作 n 低 估 电 子 商 务 业 务 模 式 的 投 资 和 周 期 n 缺 乏 电 子 商 务 运 作 的 人 才 n 缺 乏 电 子 商 务 营 销 理 念 咨询的解决方法电子商务n 分 析 企 业 业 务 运 作 特 点 和 IT需 求 n 评 估 引 入 电 子 商 务 模 式 的 影 响 n 制 定 针 对 性 的 电 子 商 务 战 略 n 对 企 业 的 电 子 商 务 解 决 方 案 进 行 评 估 (软 、 硬件 、 人 员 要 求 、 投 资 预 算 和 实 施 计 划 等 ) n 制 定 基 于 电 子 商 务 运 作

34、模 式 的 市 场 营 销 、 供 应链 管 理 和 组 织 机 构 管 理 方 案 n 设 计 具 体 的 管 理 运 作 流 程 咨询可预计的项目结果电子商务 n 建 立 公 司 IT战 略 n 建 立 电 子 商 务 战 略 n 建 立 全 新 的 电 子 商 务 营 销 理 念 和 方 案 计 划 n 建 立 基 于 电 子 商 务 模 式 的 公 司 组 织 机 构 和 业 务运 作 系 统 中国企业市场营销的典型问题 n 对 市 场 需 求 和 竞 争 态 势 缺 乏 准 确 分 析 和 预 测 ， 找 不 准定 位 n 企 业 缺 乏 明 确 的 整 体 市 场 营 销 战 略

35、以 达 到 占 领 和 扩 大市 场 的 目 的 n 销 售 目 标 不 明 确 或 不 切 实 际 n 销 售 组 织 无 法 适 应 企 业 的 总 体 营 销 规 划 ， 销 售 骨 干 流失 严 重 n 销 售 控 制 能 力 薄 弱 ， 销 售 费 用 居 高 不 下 ， 应 收 帐 款 过多 n 分 销 渠 道 管 理 混 乱 ， 内 部 “ 打 架 ” 现 象 多 n 营 销 手 段 单 一 ， 过 分 依 赖 “ 价 格 战 ” 或 市 场 广 告 咨询的解决方法市场营销 n 对 市 场 、 客 户 和 竞 争 对 手 的 调 查 研 究 和 成 功 因素 分 析 n 设 定

36、明 确 的 产 品 定 位 和 目 标 客 户 群 n 制 定 针 对 性 的 市 场 营 销 方 案 n 设 计 相 应 的 营 销 组 织 和 内 部 管 理 框 架 n 设 计 销 售 控 制 管 理 办 法 n 制 定 销 售 队 伍 管 理 办 法 和 销 售 激 励 机 制 n 设 计 营 销 管 理 信 息 系 统 咨询可预计的项目结果市场营销 n 对 产 品 、 市 场 、 客 户 需 求 和 竞 争 态 势 有 全 面 的理 性 认 识 n 建 立 完 整 的 市 场 营 销 体 系 和 管 理 流 程 n 完 善 的 营 销 组 织 和 健 全 的 销 售 队 伍 n 销

37、售 人 员 积 极 性 提 高 ， 销 量 增 长 n 销 售 费 用 和 应 收 帐 款 的 减 少 n 产 品 市 场 份 额 的 扩 大 和 销 售 利 润 率 的 上 升 中国企业重组的典型问题 n 盲 目 进 入 新 的 市 场 热 点 ， 业 务 摊 子 过 于 分 散 n 缺 乏 健 全 的 产 品 营 销 系 统 n 企 业 赢 利 能 力 下 降 ， 产 品 销 量 下 跌 ， 亏 损 增 加 n 企 业 缺 乏 核 心 业 务 能 力 ， 缺 乏 产 品 和 技 术 上 的创 新 n 企 业 负 担 过 重 (人 员 /债 务 ) n 企 业 “ 改 制 ” 局 限 于 所

38、 有 制 形 式 改 变 ， 忽 视 对低 效 率 的 组 织 结 构 和 业 务 流 程 的 改 制 n 员 工 普 遍 缺 乏 工 作 热 情 ， 收 入 分 配 未 与 业 绩 和能 力 挂 钩 ， 人 才 流 失 严 重 ,人 心 涣 散 咨询的解决方法企业重组 n 对 市 场 形 势 、 客 户 和 竞 争 对 手 进 行 外 部 研 究 分析 n 对 公 司 组 织 机 构 、 人 力 资 源 业 务 流 程 和 财 务 结构 作 对 内 分 析 n 明 确 企 业 问 题 所 在 ， 界 定 各 类 问 题 严 重 性 程 度 n 制 定 短 期 改 善 措 施 n 设 计 有

39、针 对 性 的 重 组 方 案 和 阶 段 性 实 施 计 划 n 提 供 有 力 的 实 施 支 持 咨询可预计的项目结果 企业重组n 短 期 的 效 益 改 善 n 建 立 以 效 益 为 导 向 的 成 本 结 构 重 组 框 架 n 制 定 创 新 的 产 品 营 销 战 略 和 销 售 管 理 体 系 n 建 立 精 干 高 效 的 组 织 机 构 和 人 员 组 合 n 在 员 工 中 建 立 起 积 极 的 公 司 形 象 ， 使 员 工 对 公司 充 满 信 心 n 公 司 赢 利 能 力 上 升 ， 扭 亏 为 盈 中国企业兼并收购的典型问题 n 对 购 并 过 分 乐 观

40、， 盲 顾 实 际 成 本 n 过 分 注 重 购 并 的 财 务 效 应 ， 不 注 重 业 务 整 合 n 对 购 并 对 象 的 企 业 文 化 冲 突 估 计 不 足 n 购 并 者 对 被 购 并 对 象 的 优 越 感 ， 造 成 其 产 生 不合 作 心 态 n 双 方 沟 通 和 消 除 整 合 顾 虑 的 周 期 过 长 n 购 并 后 的 权 力 再 分 配 问 题 n 资 源 重 复 ， 浪 费 严 重 咨询的解决方法 企业兼并 n 对 购 并 双 方 企 业 的 核 心 能 力 分 析 n 购 并 企 业 的 业 务 分 析 n 对 购 并 企 业 的 组 织 结 构

41、、 企 业 文 化 分 析 n 购 并 成 本 和 周 期 估 算 n 购 并 后 整 合 方 案 的 设 计 n 制 定 购 并 后 的 业 务 流 程 重 组 方 案 可预计的项目结果 企业兼并n 对 购 并 双 方 的 核 心 能 力 的 确 认 n 详 尽 的 购 并 方 案 的 设 计 n 购 并 方 案 实 施 计 划 的 制 定 n 购 并 后 业 务 整 合 方 案 的 设 计 和 实 施 支 持 n 购 并 后 企 业 的 组 织 建 设 和 企 业 文 化中国企业生产运营的典型问题 n 产 品 质 量 不 稳 定 n 采 购 成 本 高 ， 采 购 管 理 控 制 不 力

42、n 生 产 流 程 的 组 织 效 率 低 n 单 位 生 产 成 本 高 n 产 品 研 发 能 力 弱 ， 产 品 技 术 含 量 低 ， 缺 乏 技 术管 理 能 力 n 供 应 链 运 转 周 期 不 能 及 时 满 足 客 户 的 供 货 需 要 咨询的解决方法企业生产运营 n 分 析 生 产 工 艺 流 程 ， 重 新 设 计 生 产 设 施 布 局 n 设 计 新 的 管 理 流 程 ， 提 高 生 产 组 织 效 率 n 制 定 全 面 质 量 管 理 方 案 (包 括 改 善 工 艺 和 设 备 ) n 明 确 “ 外 购 委 托 生 产 ” 和 “ 自 行 生 产 ” n

43、重 新 规 划 采 购 体 系 ， 降 低 采 购 成 本 n 制 定 企 业 产 品 研 发 战 略 和 实 施 方 案 n 制 定 公 司 的 技 术 专 利 战 略 ， 纳 入 产 品 研 发 体 系 ，提 升 产 品 技 术 档 次 n 设 计 供 应 链 体 系 ， 加 速 物 料 周 转 ， 缩 短 供 货 期 可预计的项目结果 企业生产运营n 建 立 新 的 生 产 组 织 流 程 n 建 立 新 的 采 购 和 物 流 管 理 体 系 n 全 面 提 高 产 品 质 量 n 降 低 采 购 成 本 ， 制 造 费 用 ， 物 料 消 耗 ， 缩 短 交货 期 n 建 立 电 子

44、 商 务 (B2B)业 务 模 式 n 建 立 新 的 产 品 研 发 战 略 ， 专 利 战 略 基 于 战 略 的 系 统 思 考n 无 论 企 业 需 要 的 是 何 种 咨 询 ， 其 终 极 目 的 无 非 为 让 企 业 不断 的 创 造 和 获 取 竞 争 优 势 ， 使 企 业 获 得 持 续 的 发 展 和 成 功 。（ 众 多 咨 询 公 司 的 使 命 就 证 明 了 这 一 点 。 ）n 这 决 定 了 任 何 脱 离 企 业 竞 争 优 势 、 游 离 于 企 业 可 持 续 发 展 思考 外 的 咨 询 必 定 是 狭 隘 的 和 目 光 短 浅 的 。n 咨 询

45、必 须 基 于 战 略 思 考 ， 从 而 谋 求 咨 询 的 解 决 方 案 和 企 业 竞争 优 势 以 及 企 业 持 续 发 展 之 间 的 本 质 联 系 。基 于 战 略 的 系 统 思 考n 咨 询 诊 断 不 仅 要 从 战 略 出 发 ， 而 且 必 须 进 行 系 统 思 考 。n 企 业 存 在 的 问 题 一 定 是 一 个 系 统 问 题 ， 即 所 谓 的 “ 系 统 病 ” 。系 统 病 要 求 由 咨 询 师 进 行 系 统 思 考 。n 基 于 战 略 的 系 统 思 考 ， 有 利 于 发 掘 问 题 的 本 质 ， 有 利 于 发 现所 面 临 问 题 的

46、 轻 重 缓 急 ， 有 利 于 寻 找 不 同 问 题 之 间 的 联 系 ，从 而 有 利 于 找 出 解 决 问 题 的 最 佳 方 案 和 最 佳 步 骤 。以战略为核心，进行系统思考，这就是管理咨询的基本思维框架。外 部 导 向 方 法n 外 部 导 向 的 战 略 分 析 模 型 主 要 集 中 对 企 业 所 处 的 外 部 环 境 状态 进 行 系 统 描 述 ， 准 确 确 定 企 业 在 市 场 竞 争 中 的 位 置 及 其 竞争 优 势 ， 深 入 了 解 企 业 与 环 境 之 间 的 互 动 关 系 ， 为 企 业 核 心竞 争 力 的 形 成 、 产 品 战 略

47、的 调 整 提 供 咨 询 依 据 。n 主 要 的 代 表 人 物 是 迈 克 尔 .波 特 。n 主 要 的 诊 断 模 型 有 ：n 波 特 的 结 构 化 环 境 分 析n 波 特 的 价 值 链 模 型n BCG矩 阵n GE/麦 肯 锡 矩 阵n IMEDE HPV/LDC矩 阵n 市 场 /产 品 扩 张 矩 阵对 波 特 战 略 竞 争 理 论 的 认 识 波 特 理 论 ： 两 种 思 考 战 略 的 方 法v行 业 理 论 ： 判 断 和 选 择 富 有 前 途 的 行 业 ， 寻求 竞 争 优 势 的 基 本 方 法 ： 五 种 要 素 分 析 框 架（ 卖 方 、 买

48、方 、 潜 在 进 入 者 、 替 代 品 、 行 业竞 争 者 ）v价 值 链 方 法 ： 8种 主 要 的 价 值 链 及 其 竞 争 三 种 主 要 的 竞 争 战 略 （ 差 异 化 战 略 、 成 本 领 先战 略 、 聚 焦 战 略 ）麦 肯 锡 构 建 问 题 的 方 法 （ 假 设 树 ）增加饰品销售改变销售策略改变营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统资料来源：麦肯锡方法，P13麦 肯 锡 细 分 问 题 的 方 法 （ 逻 辑 树 ）Acm e Widgets装饰物饰 品垫 圈受 益费 用销售额租 金服

49、 务北 美欧 洲亚 洲资料来源：麦肯锡意识，P9行业竞争者既有公司之间的竞争潜在进入者替代品买 方卖 方卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品的威胁新的市场进入者的威胁波特：驱动产业竞争的五种力量行业竞争新的市场进入者的威胁替代品的威胁集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍成本条件规模经济绝对成本优势资本要求产品差异获得分销渠道政府和法律障碍既有生产者的报复购买者对替代品的购买倾向替代品的相对价格性能比买方力量价格敏感性生产成本占总成本的比例产品差异买方之间的竞争讨价还价的能力相对于供应商而言，买方的规模和集中程度买方的转换成本与掌握的信息买方实施后向整合的能力卖方力量供应商的集

50、中程度供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商进行前向一体化和后向一体化的能力波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素n 企 业 的 价 值 链 是 企 业 在 一 个 特 定 产 业 内 的 各 种 活 动的 集 合 。n 企 业 的 价 值 活 动 分 为 两 类 ： 基 本 活 动 与 辅 助 活 动 。基 本 活 动 是 指 涉 及 产 品 的 物 质 创 造 、 流 通 与 营 销 以及 售 后 服 务 的 各 种 活 动 ； 辅 助 活 动 是 指 支 撑 基 本 活动 得 以 顺 利 进 行 的 外 购 、 技 术 、 人 力 资 源 以 及 公 司的 各 种 基 础 设

51、 施 等 活 动 。波 特 的 产 业 价 值 链 模 型基 本 价 值 链人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动利润利润一 条 基 本 价 值 链 的 再 分 解利润利润人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动营销管理广告营销队伍管理销售业务技术文献促销价 值 链 与 价 值 （ 链 ） 系 统业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链企业价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链单一产品生产企业多角化经营的企业A： 经 验 显 示 ， 行 业 并 不 是 最 重 要

52、 的 。B： 对 企 业 内 在 的 资 源 和 能 力 重 视 不 够 。C： 没 有 考 虑 企 业 的 治 理 结 构 特 性 （ 中 国 ） 。 波 特 理 论 的 局 限 对 波 士 顿 矩 阵 的 认 识 （ 20世 纪 70年 代 ） 这 种 分 析 工 具 以 金 牛 和 瘦 狗 的 隐 喻 而 闻 名 于 世 ，成 为 多 角 化 经 营 的 公 司 进 行 战 略 分 析 的 重 要 工具 。 适 合 于 企 业 战 略 业 务 的 组 合 计 划 的 制 定 。即 业 务 按 照 各 项 业 务 在 组 合 中 的 地 位 区 别 对 待这 些 业 务 。波 士 顿 矩

53、阵 （ BCG矩 阵 ）BCG矩 阵 ？市场份额市场增长率运 用 波 士 顿 矩 阵 分 析 企 业 的 产 品 结 构 及 其 组 合 。 为 企 业 产 品 升 级 换 代及 结 构 调 整 、 产 品 战 略 的 选 择 提 供 依 据 。从 BCG看 中 国 企 业 产 品 结 构 、 产 业 结 构 调 整 ： 康 佳 案 例BCG矩 阵 的 局 限 性n 在 世 界 产 业 梯 度 转 移 的 过 程 中 ， 往 往 是 “ 瘦 狗 ” 类 的业 务 而 不 是 “ 金 牛 ” 类 的 业 务 产 生 最 多 的 现 金 流 。n 业 务 组 合 计 划 是 基 于 一 项 假 设

54、 ， 即 公 司 不 得 进 行 内 部融 资 。 但 实 践 中 ， 如 果 资 本 市 场 有 效 ， 这 一 假 设 不 具合 理 性 。n 业 务 组 合 计 划 在 很 大 程 度 上 忽 略 了 各 业 务 之 间 的 相 关性 ， 并 且 未 对 “ 公 司 应 该 如 何 为 完 全 非 相 关 的 业 务 增加 价 值 ” 这 一 问 题 给 出 清 晰 的 解 释 。GE/麦 肯 锡 矩 阵市 场 吸 引 力低中高竞争地位强中弱1 选择性/ 收益1 选择性/ 收益1 选择性/ 收益2 重组/ 收获2 重组/ 收获3 有风险/ 退出6 目标增长5 投资/增长4 再投资/ 领导

55、地位产 品 /市 场 扩 张 战 略满足新客户对当前产品的需求 旧 产 品 新 新 市场(客户) 旧冒险战略集中在质量和成本上形成优势集中在目前客户需求上进产品革新内 部 导 向 的 方 法 内 部 导 向 的 方 法 的 理 论 基 础 是 :制 定 战 略 时 ， 从 组织 内 在 要 素 入 手 ， 动 态 的 考 察 他 们 与 战 略 的 关 系 。n 麦 肯 锡 7s模 型n 核 心 能 力 理 论n 战 略 创 造 与 战 略 规 划 的 思 想n 企 业 竞 争 力 诊 断 模 型战 略 创 造 和 战 略 规 划 的 思 想n 明 茨 伯 格 认 为 战 略 规 划 是 一

56、个 分 析 过 程 ， 而 战 略 创 造却 是 一 个 综 合 过 程 。n 如 果 仅 仅 把 战 略 的 制 定 当 作 规 划 ， 那 么 任 何 战 略 将 仅仅 是 现 存 战 略 的 外 推 或 者 竞 争 对 手 战 略 的 复 制 。n 战 略 的 真 正 艺 术 在 于 发 现 将 来 可 能 破 坏 组 织 的 微 妙 不连 续 因 素 和 现 象 。财 务 导 向 的 方 法n 财 务 导 向 的 方 法 依 据 的 假 设 是 ： 任 何 战 略 评 价 都会 产 生 一 系 列 备 选 方 案 。 这 些 备 选 方 案 可 以 按 照财 务 标 准 来 评 价 ，

57、 从 中 选 择 能 够 对 股 东 价 值 产 生最 佳 影 响 的 方 案 。n SVA（ Shareholder Value Approach） 股 东 价 值 法n VSM（ Value-based Strategic Management） 以 价 值 为基 础 的 战 略 管 理 n Balanced Scorecard 平 衡 计 分 卡平 衡 计 分 卡战略客户“要实现设想，我们应当向客户展示什？” 目标、评估 指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力” 目标、评估 指标、计划学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力” 目标、评估 指标、

58、计划财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？” 目标、评估 指标、计划平 衡 计 分 卡n 平 衡 计 分 卡 的 本 质n 强 有 力 的 战 略 实 施 工 具n 革 命 性 的 企 业 全 面 诊 断 工 具n 前 瞻 性 的 业 绩 评 价 手 段n 平 衡 计 分 卡 包 容 了n “ 外 部 法 ” 的 视 角 战 略 位 置 驱 动 核 心 能 力n “ 内 部 法 ” 的 视 角 核 心 能 力 驱 动 战 略 选 择平衡计分卡运用混 合 的 方 法n 混 合 的 方 法 是 考 虑 战 略 问 题 时 ， 综 合 考 虑 了 外部 环 境 入 手 ， 与 内 部

59、组 织 能 力 问 题 。 n SWOT分 析n Ohmae的 3C模 型n 公 司 战 略 三 角在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？潜在的资源强势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司潜在的资源弱势和竞争缺陷没有明确的战略

60、方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度因为 所以公司的盈利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的生产工厂很多产品质量落伍公司所面临的潜在机会客户群可能会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或信业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机

61、会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张购并竞争对手所建立的有关联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌和声誉的机会危机公司利益的外部威胁强大的 新竞争对手很可能会进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很容易受到经济萧条或业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力会提高购买者需求和品味朝偏离行业行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击TRENTH, EAKNESS, PPORTUNITY, HREATOhmae 的 3C模 型顾客

62、(Customer)竞争对手（Competitor） 公司（Company）Ohmae 的 3C模 型n 3C模 型 中 确 保 战 略 成 功 的 主 要 方 法n 关 注 关 键 成 功 因 素 KSF（ Key Successful Factors）n 关 注 相 对 卓 越 性n 积 极 采 取 新 的 主 动 竞 争 行 动n 充 分 利 用 “ 自 由 空 间 ” 当 前 市 场 竞 争 中 还 没 有触 及 的 新 的 领 域 进 行 创 新 （ 如 ： 寻 找 买 方 市 场 中 的局 部 卖 方 市 场 ）（ 多 业 务 单 元 ） 公 司 的 战 略 三 角 资 源组 织业

63、 务竞争优势控制协调 多数从事多种业务公司是其部分的总和，仅此而已。 管理人员熟悉在单个业务水平上采取何种办法，但当他们却困惑如何用多种业务来创造公司优势。 许多的战略理论都强调组织的咨询、业务、组织，但却忽视了把这些组成部分变成一个整体。 真正的大公司优势的本质是通过构造和协调多种业务活动来创造价值。公司的战略三角阐述了如何通过多业务协同来创造竞争优势（ 多 业 务 单 元 ） 公 司 的 战 略 三 角n 公 司 战 略 三 角 强 调 每 一 种 要 素 （ 三 角 形 的 边 ）时 ， 更 强 调 边 与 边 之 间 的 组 合 与 匹 配 性 。n 当 公 司 资 源 也 是 其 业

64、 务 成 功 关 键 之 时 ， 结 果 就 是 公司 的 竞 争 优 势 。n 当 组 织 能 够 杠 杆 性 的 运 用 这 些 资 源 时 ， 就 可 以 产 生协 调 的 增 效 作 用 ， 达 到 协 调 的 目 的 。n 公 司 的 组 织 系 统 应 当 与 其 业 务 要 求 产 生 的 战 略 控 制相 适 应 。诊 断 报 告 的 功 能n 对 历 史 发 展 及 成 功 经 验 进 行 系 统 提 炼 与 总 结 。n 对 企 业 的 所 处 的 环 境 、 内 部 运 行 系 统 、 竞 争 对手 状 况 、 优 势 劣 势 进 行 系 统 分 析 。n 以 事 实 和 数 据 为 依 据 ， 深 入 研 究 ， 提 出 企 业 的问 题 。 以 报 告 的 方 式 来 阐 明 企 业 的 问 题 。n 为 问 题 的 求 解 提 供 思 路 。n 为 下 一 步 的 咨 询 的 展 开 提 供 框 架 。诊 断 中 的 常 常 易 犯 的 错 误n 混 淆 了 病 症 与 病 因n 仅 从 一 个 技 术 或 职 能 的 角 度 看 问 题 。n 忽 视 了 组 织 中 各 部 门 的 看 法n 问 题 诊 断 半 途 而 废n 咨 询 师 成 为 小 道 消 息 的 源 头 ， 是 客 户 对 咨 询 产 生怀 疑