职位评估讲义

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1、 坚持不懈为互助每天在300个猎头、猎物、HR群中呼唤3万多群友：1猎头免费找候选人：免费发布职位，还赠10个对口CV，3万多人来帮您！2猎物最轻松换工作：1000多职位正等您！1万多猎头免费为您找机会！ 3HR赠千元礼包：马上下载去！不用不知道，用了才知好！4免费换取2万个list、500万CV,您要的尽在www.listCV.com 主 要 内 容 职 位 评 估 的 意 义 IPE系 统 的 操 作 IPE系 统 的 应 用 如 何 组 织 实 施 第 一 部 分 ：职 位 评 估 的 意 义 F G B职位 C职位 H D职位 E职位 A职位如 何 为 B、 C、 D、 E职 位 确

2、定 工 资 问 题 ： F G B 职 位 C 职 位 H D 职 位 E 职 位 A职 位 运 用 职 位 评 估 体 系 确 定 的 工 资 级 别 职 位 评 估 的 原 则 权 衡 职 位 的 相 对 重 要 性 评 定 职 位 的 等 级 建 立 职 级 体 系 为 薪 酬 架 构 提 供 基 础 为 组 织 间 的 职 位 比 较 提 供 基 础 为 何 重 提 职 位 评 估 壁 垒 已 被 打 破 投 资 无 边 界 资 本 全 球 化 运 做 业 务 策 略 要 求 有 效 的 结 构 不 同 文 化 和 地 域 都 需 要 透 明 的 职 位 设 计 跨 地 域 的 有 竞

3、 争 力 的 薪 酬 清 晰 沟 通 职 位 和 期 望 的 需 要 职 位 评 估 的 意 义 职 位 评 估 ， 是 当 前 世 界 比 较 流 行 的 、 先 进的 人 力 资 源 管 理 科 学 方 法 之 一 。 它 的 科 学 性 和 先 进 性 体 现 在 对 企 业 内 部 的不 同 职 位 ， 都 统 一 考 察 相 同 的 付 酬 因 素 ，通 过 一 套 科 学 、 严 谨 的 评 价 方 法 ， 最 终 确定 每 个 职 位 数 量 化 的 职 位 价 值 ， 并 用 这 个数 量 值 的 大 小 表 明 不 同 职 位 对 企 业 贡 献 的大 小 。 美 世 国 际

4、 职 位 评 估 系 统 的 优 点 一 个 记 点 打 分 制 的 职 位 分 析 方 法 先 进 、 易 用 、 易 懂 易 于 向 员 工 和 管 理 层 解 释 易 于 辨 别 职 位 间 的 差 别 剔 除 由 于 职 衔 带 来 的 混 淆 适 用 于 所 有 层 级 的 综 合 性 体 系 电 脑 化 ， 易 于 使 用 第 二 部 分 ：IPE系 统 的 操 作 评 估 的 因 素贡献影响组织因 素 一 ： 影 响框架沟通因 素 二 ： 沟 通复杂性创新因 素 三 ： 创 新团队知识宽广度因 素 四 ： 知 识 评 估 结 果 职 位 级 别总分级别2650 405175 41

5、76100 42101125 43126150 44151175 45176200 46201225 47 226250 48251275 49276300 50301325 51326350 52351375 53376400 54401425 55总分级别426450 56451475 57476500 58501525 59526550 60551575 61576600 62601625 63626650 64651675 65676700 66701725 67726750 68751775 69776800 70801825 71总分级别826850 72851875 738769

6、00 74901925 75926950 76951975 7797610000 7810011025 7910261050 8010511075 8110761100 8211011125 8311261150 8411511175 8511761200 8612011225 87 在 评 估 开 始 之 前 确 定 组 织 组 织 规 模 财 务 数 据 审 核 组 织 机 构 图 组 织 结 构 图 要 清 晰 ， 相 对 稳 定 职 位 角 色 澄 清 准 备 待 评 估 职 位 的 “ 职 位 说 明 书 ” 因 素 一 ： 影 响 定 义 ： 一 个 职 位 对 其 职 责 /运

7、做 区 域 的 影 响 范围 和 本 质 通 过 衡 量 来 确 定 组 织 的 规 模 在 组 织 内 的 影 响 规 模 是 基 于 营 业 额 员 工 数 目组 织 类 型 刻 度 级 别 的 确 定刻度级别表A（根据营业额确定）表B（根据员工人数确定）低(单位:100万)高(单位:100万)低高1 46 102 46 93 10 253 93 185 25 504 185 371 50 1005 371 742 100 200 6 742 1483 200 4007 1483 2967 400 8008 2967 5192 800 14009 5192 9086 1400 25000

8、9086 15901 2500 400011 15901 27827 4000 700012 27827 48697 7000 1200013 48697 73045 12000 1800014 73045 109568 18000 2700015 109568 164352 27000 40000 16 164352 246528 40000 6000017 246528 369792 60000 10000018 369792 554688 100000 15000019 554688 832032 150000 1020 832032 225000 根 据 不 同 的 组 织 类型 调

9、整 营 业 额 范 围 根 据 价 值 链 调 整 营 业 额 开 发 /生 产20 应 用 /装 配8 销 售5 分 销 /贸 易4 机 构 类 型 表例：贸易公司，年实现销售额40000000，现有员工200人。则其组织规模的刻度级别为 表A的刻度 4 表B的刻度 5 平均值 4.5组织规模的刻度级别 4 影响层次交付性操作性战术性策略性远见性影响区域职位区域相关职位区域业务单元/部门组织集团如何影响根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织策略或制定运做计划,明确新产品工艺和标准根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略 领导一个组织发展和达到它的使命远见和价值

10、确 定 影 响 本 质= + 计 算 影 响 的 方 式 对 组 织 中 所 有 有 战 略 影 响 的 职 位 ， 给 出 在 影响 方 面 的 权 重 ， 并 保 证 总 权 重 之 和 为 100%。根 据 权 重 ， 确 定 影 响 的 层 次 。 例 ： 一 个 组 织 中 有 7个 有 策 略 性 影 响 层 次 的 职 位 。其 中 一 个 职 位 的 权 重 为 30% 贡 献 级 别有 限 部 分 直 接 重 要 主 要难 于 辨 别 对完 成 具 体 结果 的 贡 献 容 易 辨 别 的贡 献 ， 对 结果 的 取 得 通常 有 间 接 影响 指 引 行 动 路线 ， 导

11、致 结果 的 取 得 第 一 线 或 根本 的 ， 权 威性 的 显 著 贡献 对 于 主 要 结果 的 取 得 起着 决 定 性 权威 作 用选 择 贡 献 级 别 或 ， 直 接 从 定 义 选 择贡献级别1 2 3 4 5影响有限部分直接重要主要1交付2操作性3战术性4策略性5远见性建 立 和 实 施 业 务 策 略 ， 对 于 事 业部 /职 能 部 门 结 果 有 重 大 影 响 规 模 /影 响 点 数 因 素 二 ： 沟 通 指 职 位 的 对 内 和 对 外 的 沟 通 职 责 。 通 过 衡 量 ： 沟 通 、 范 围 来 确 定 哪 个 级 别 的 沟 通能力范围利益传达内

12、外共享的分歧的共享的分歧的接受和交流内外共享的分歧的共享的分歧的影响内外共享的分歧的共享的分歧的商议内外 共享的分歧的共享的分歧的策略性的建议内外共享的分歧的共享的分歧的 沟通传达接受和交流影响商议策略性建议本质通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化通过探讨和妥协控制沟通，达成协议 控制非常重要的沟通，且在一个整合的架构内和/或具有长期意味 预期输出理解信息理解事实/操作/政策接受概念/操作/方法通过探讨/妥协等接受整体建议和方案 接受战略性协议 确 定 影 响 本 质= + 确 定 范 围 首 先 确 定 沟 通 是 对 内 或 对 外 然 后

13、 确 定 利 益 是 共 享 的 或 分 歧 的 或 者 ， 简 单 地 从 定 义 选 择 确 定 范 围沟通贡献级别内部共享外部共享内部分歧外部分歧1传达2接受和交流3影响4商议5策略性商议在 同 意 组 织 内 。 说 服 那 些 持 怀 疑态 度 或 不 愿 接 受 新 概 念 、 惯 例 和方 法 的 人 。 因 素 三 ： 创 新 指 职 位 关 于 确 定 、 开 发 和 改 进 新 的 概 念 、 技术 、 程 序 步 骤 、 服 务 或 产 品 的 特 定 要 求 。 通 过 衡 量 ： 创 新 性 、 复 杂 性 来 确 定 创 新 的 层 次跟从核查修改改进创造/概念化突

14、破 没有变化极小的变化日常修改重大改进新技术、方法改革 主要的革新 复 杂 性 的 层 次复杂性明确的困难的复杂的多维的不要求调查分析需要调查和分析需要在许多方面做广泛的分析需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案可能是操作方面、财务或人力资源方面之一容易了解可能是操作方面、财务或人力资源方面之一不容易了解三个方面中的任意两个 例：运做、财务和人力资源所有三个方面 例：运做、财务和人力资源 或 者 ， 简 单 地 从 定 义 选 择创新复杂性明确的困难的复杂的多维的1跟从2核查3修改4改进5创造/概念化6科学/技术重大突破分 析 复 杂 的 事 情 ， 改 善 或 更 新 方法 和 技 术

15、因 素 四 ： 知 识 指 职 位 要 求 的 可 以 完 成 目 标 和 创 造 价 值 的 知识 。 通 过 衡 量 ： 知 识 、 团 队 角 色 、 宽 度 来 确 定 知 识 专业深度 管理宽度和深度 有限的职位知识基本的职位知识广博的工作知识技术专家职能专才 组织通才职能的杰出人才宽广的操作经验又广又深的操作经验专业内的标准水平 在组织管理多个曾面的应用方面，有丰富而深入的经验 集团内某职能方面的专家 横跨几个前线和大多数支持部门的 深刻知识 组织内在某职能方面的专家 横跨一个前线和许多支持部门的深 刻的知识宽广的技术知识，需要一个与专业领域技术性或职业道德水平一致专门的技能或知识

16、，代表着能掌握一项特别的技能宽广的技术知识基础性的技术知识 技术知识限制在狭窄的范围内 87654321 专 才 通 才 确 定 需 要 的 知 识 程 度知 识有限的工作知识基本的工作知识宽广的工作知识专家专业标准水平职能部门专才/组织通才职能方面杰出/宽广的实际工作经验宽广和深入的实际经验 团 队 角 色团 队团队成员团队领导多团队经理团队经理 团队成员团队成员团队成员团队领导多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员 宽 度 ： 知 识 应 用 的 地 域 性香港中国亚太亚洲全球 确

17、定 宽 度宽 度国内的洲际全球的职位负责不同的市场，进入亚洲的战略（penetration) 团队知识团队领导多团队经理1有限的工作知识2基本的工作知识3宽广的工作知识4专家5专业标准水平6职能部门专才/组织通才 7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验8 宽广和深入的实际工作经验 或 者 ， 简 单 地 从 定 义 选 择宽度国内洲际全球通过在一个工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队 评 估 示 例 影 响 得 分 177 沟 通 得 分 50 创 新 得 分 55 知 识 得 分 105 总 分 382评 估 结 果这些得分意味着什么? 评 估 结 果 职

18、位 级 别总分级别2650 405175 4176100 42101125 43126150 44151175 45176200 46201225 47 226250 48251275 49276300 50301325 51326350 52351375 53376400 54401425 55总分级别426450 56451475 57476500 58501525 59526550 60551575 61576600 62601625 63626650 64651675 65676700 66701725 67726750 68751775 69776800 70801825 71总分级

19、别826850 72851875 73876900 74901925 75926950 76951975 7797610000 7810011025 7910261050 8010511075 8110761100 8211011125 8311261150 8411511175 8511761200 8612011225 87 第 三 部 分 ：IPE系 统 的 应 用 IPE系 统 的 应 用 明 确 分 出 职 位 的 级 别 作 为 一 个 公 平 的 工 资 结 构 的 可 靠 依 据 宏 观 地 了 解 职 位 的 相 互 关 系 职 位 、 任 职 者 形 象 描 述 的 出 发

20、 点 职 业 发 展 和 继 承 的 数 据 库 解 决 职 称 问 题 的 客 观 参 考 市 场 比 较 的 手 段 F G B 职 位 C 职 位 H D 职 位 E 职 位 A职 位 清 晰 的 职 位 等 级 工 资 结 构 工 资 无 结 构 工 资 具 有 随 机 性 内 部 无 公 平 职 位 间 的 相 互 关 系级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48 销售助理 任 职 者 和 职 位 间 的 形 象 比 较

21、F G B 职 位 C 职 位 H D 职 位 E 职 位 A职 位 第 四 部 分 ：如 何 组 织 实 施 评 估 的 过 程 选 择 标 准 职 位 收 集 标 准 职 位 的 数 据 选 择 评 估 分 析 人 员 组 织 评 估 委 员 会 沟 通 培 训 评 估 职 位 使 用 职 位 评 估 结 果 标 准 职 位 的 选 择 标 准 职 位 需 具 有 代 表 性 任 职 者 是 有 代 表 性 的 职 位 越 高 ， 越 具 有 独 特 性 收 集 职 位 数 据 数 据 收 集 审 核 公 司 材 料 审 核 现 有 职 位 描 述 与 关 键 人 员 面 谈 确 认 职

22、位 使 用 现 有 的 职 位 描 述 使 用 分 析 问 卷 修 正 职 位 描 述 写 出 新 的 职 位 描 述 评 估 委 员 会 需 要 有 跨 部 门 的 经 验 诚 信 成 员 应 是 同 一 层 次 的 沟 通 不 是 为 了 减 员 减 薪 关 注 职 位 ， 而 非 任 职 者 需 要 了 解 市 场 上 类 似 职 位 的 情 况 使 用 经 过 测 试 的 评 估 方 法 公 平 并 系 统 地 评 估 职 位 可 以 比 较 所 有 职 位 了 解 职 位 的 人 才 可 做 评 估 职 位 描 述 是 职 位 数 据 的 主 要 来 源 培 训 在 实 践 中 学

23、习 未 经 培 训 ， 不 可 评 估 获 得 激 励 评 估 所 有 评 估 在 未 获 确 认 前 都 是 尝 试 性 的 评 估 职 位 而 非 任 职 者 考 虑 称 职 的 、 可 接 受 的 表 现 职 位 评 估 委 员 会 代 表 了 管 理 层 职 位 评 估 是 集 体 的 决 定 集 体 必 须 一 致 地 捍 卫 评 估 结 果 没 有 不 同 的 观 点 评 估 时 的 正 确 性 当 发 生 变 化 和 组 织 重 组 时 ， 重 做 评 估 使 用 评 估 结 果 薪 酬 管 理 业 绩 管 理 培 训 需 求 分 析 组 织 结 构 分 析 招 聘 和 甄 选

24、职 业 生 涯 发 展 继 任 者 计 划 1.影 响 （ 1）组织类型为了确定组织规模的级别，要：1.确定本身属于以下哪一类别的组织2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4.人员表，根据员工总树木选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需取整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运做少于3年，请用第三年预算的营业额 1.影 响 （ 2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要 2.沟 通此因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具有挑战性的沟通的描述后决定。 3.创 新此因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定职位需要的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 4.知 识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。