研发管理与绩效考核办法

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1、研发管理与绩效考核办法第一章 总则1.1 目的为充分调动、提高公司研发人员工作激情和积极性，培养人才队伍，规范人才评价办法，培育和提升公司的核心竞争能力，提高公司研发管理水平，对产品设计开发的全过程进行控制，确保产品能够满足用户需求并且符合法律法规的要求，制订本管理方案。1.2 术语与定义1.2.1新产品开发为满足市场需求开发的不同于公司现已投入生产的自主研发的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量（含产品的原理、结构、功能和形式）超过40%而形成的一种新的型号产品或软件版本。1.2.2产品改进为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产

2、品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件或软件的某些部分（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品或新的软件版本。1.2.3产品研发本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。1.2.4 迭代法在每个迭代开始前都要根据项目当前的状态和所要达到的阶段性目标制定迭代计划，整个迭代过程包含了需求、设计、实施（编码）、部署、测试等各种类型的开发活动，迭代完成之后需要对迭代完成的结果进行评估，并以此为依据来制定下一次迭代的目标。1.3 范围适用于公司研发中心各项目小组产品设计开发全过程、相关研发人员工作业绩、表现的考核与管理。本研发管理与绩效考核办法适用于自颁发之日起后所有研发项目。第二章 职责

3、2.1总工程师职责： （一）负责组织、指导对各项目组研发工作项目评估、可靠性分析指导和审批工作；（二）负责对研发部经理的研发绩效考核；（三）负责产品的规划工作；（四）研发团队建设与管理；（五）组织成立技术管理委员会，审核产品立项及产品研发成果，对产品研发做阶段性评估。2.2 研发部经理职责：（一）组织编制技术资料文档，确保技术文件完整、准确、规范，并督促技术规范文件的执行；（二）组织协调技术研发、产品设计、工艺设计，指导生产；（三）组织抓好技术资料管理，严守技术机密；（四）协调并参与新产品研发先期策划；（五）开展产品审核、产品鉴定、产品资质、专利申请办理工作；（六）协助公司新产品、新技术的市场

4、拓展；（七）负责公司的成果转化管理； （八）负责各项目组项目经费报销审核；（九）负责对各项目组及项目经理的研发绩效考核。2.3 技术委员会职责：通过技术委员会，集中对市场、生产、研发等有一定认识或见解的团队力量，讨论公司产品发展战略、技术规划。对研发项目或技术引进或技术合作项目的立项、研发等相关环节进行决策，形成较合理的技术实施方案和计划，解决技术难题和技术支持需求。1）收集技术提议，做出技术规划；2）负责项目的技术论证、立项；3）解决项目实施过程中的技术难题；4）跟踪技术的发展，组织技术人员进行交流；5）跟踪项目实施情况，制定各项目的阶段目标与实施方法；6）根据各项目的研发进程，对各项目组进

5、行分阶段绩效考评。2.4 项目组职责：（一）负责新产品设计开发的实施；（二）负责为技术管理办公室提供技术资料（标准化、BOM、工艺路线）；（三）负责新产品的技术培训与生产指导。2.5 项目经理职责：（一）负责对项目研发全过程、结果负责；（二）负责对项目组成员的绩效考评； （三）项目小组成员管理。2.6 技术管理办职责：（一）负责技术资料的归档、整理；（二）负责整理总工程师、研发部经理和技术委员会所评定的各项目组分阶段绩效考评的技术指标和考评内容；（三）负责组织并实施各项目组研发阶段成果的技术指标检验；（四）协助有关部门完成对合作厂家的技术考察、技术培训、展览宣传工作；（五）负责技术委员会的日常

6、工作。 第三章 研发管理组织形式3.1 组织机构研发管理体系人员由总经理、总工程师、研发部经理、技术委员会、技术管理办公室、各项目研发小组组成，如下图所示。3.1.1技术委员会的组成 主席：由总经理担任 副主席：由总工程师担任 委员：销售副总、生产副总、研发部经理、研发技术骨干、生产骨干、外聘行业技术专家、教授。3.1.2 技术委员会工作内容3.1.2.1技术规划1）技术委员会平时负责收集、整理公司范围内产品的自主研发、技术升级扩展或技术外购的提议。2）技术委员会组织人员对收集整理的提议进行评估筛选，确定下阶段技术研发发展的重点，并根据成员自身特点制定研发方向。3）对于急需技术的提议，技术委员

7、会随时组织人员进行评估筛选，安排研发任务。3.1.2.2技术论证1）项目立项后，项目经理根据项目研发阶段进行技术论证和试验，组织编写技术实施方案，并明确技术自主研发或外包人员要求，人力和时间投入估算等内容。2）技术委员会组织人员对技术方案进行评审，确定技术研发的策略，策略包括取消、继续论证、暂时挂起、下一阶段研发方向。3） 如果是由于目前公司资源不足或是目前形势尚不足以做出判断，可以由项目研发进入暂时挂起状态，等待重新提议和评审。 3.1.2.3技术开发评审1）对于技术方案评审、评定。2）为各项目组指定详细的开发计划，并按计划进行开发工作，开发工作包括设计、编码、测试和撰写开发文档；3）项目实

8、施过程中碰到技术难题时，项目经理可向技术委员会提出申请讨论研究解决办法；4）开发完成后，项目经理向技术管理办公室提出评审申请，技术管理办公室组织技术委员会人员对开发成果进行评审；5）评审不通过时，根据评审意见进行修改，然后重新组织评审。3.2研发项目的组织、管理形式3.2.1研发项目管理采取项目竞标的形式，实行项目经理负责制，愿意成为项目经理的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员人选。技术委员会负责根据项目需要，在竞标人中择优选定项目经理。3.2.2项目小组的参与人员由项目经理进行自愿组合，研发部经理在征得总工程师同意后行使审批权，并报总经理批准。3.2.3项目经理直接接受研发部经理

9、的管理与指导，并对技术委员会汇报项目进展和接受其绩效考评决议。3.2.4项目经理对项目组其他技术人员进行绩效考评。3.3项目经理任职资格满足以下任一条件并能胜任项目研发责任书的技术人员，均可应聘项目经理。1）首席研发工程师；2）在公司已成功研发产品的原项目负责人；3）高级研发工程师；4）业务精湛的工程师。 下列人员不能担任项目经理：1）总工程师； 2）技术管理办人员。研发项目的招标管理，详见项目招标管理办法。第四章 研发管理过程4.1项目研发阶段划分项目研发分为起始、细化、构建、产品化四个阶段。1）起始阶段：确定项目开发的目标和范围；2）细化阶段：确定系统架构和明确需求；3）构建阶段：实现剩余

10、的系统功能；4）产品化：完成项目的产品化工作，研发成果移交技术管理办。以上每个阶段都包含设计开发的输入、输出、评审/验证或确认、变更。每个阶段采用迭代法开发，控制项目风险。4.2 项目起始阶段管理办法及过程控制（一）设计开发建议的提出（设计输入）任何技术人员均可根据市场调研信息、任何人的设想或建议等提出合适、可行的项目立项申请书或项目建议书并附背景资料，交总工程师/研发部经理审议后，组织技术委员会进行评审。（二）技术委员会定期组织评审总工程师/研发部经理组织下列文件提交给技术委员会评审：（1）产品的核心需求（表述为功能、适用范围、性能、关键技术及关键技术的解决方案）；（2）成功标准；（3）最初

11、的风险评估；（4）完成细化阶段所需的资源性估算；（5）市场销售部分（市场容量、销售策略、利润的估算）；（6）生产适应性或可行等。（三）项目立项申请书或项目建议书评审后，技术管理办汇总相关意见，整理并提出项目开发建议评审报告，如项目可行，则经总工程师审批后形成项目招标书。如存在未能解决的关键问题或市场前景不看好等问题，则项目挂起，进入项目库。4.3 项目的细化阶段管理办法及过程控制（一）项目招标有意向的技术人员会同相关的研发人员研究项目内容，完成以下内容形成项目投标书：（1）提出具体功能、性能的表述和实现方法；（2）关键技术的解决方案，完整的分析模型；（3）项目成功标准的具体指标，最终产品的评估

12、准则；（4）详细的开发计划（更新后的风险评估、管理计划、人员配置计划、显示迭代内容和次数的阶段计划、详细的下次迭代计划）；（5）开发环境和所需的其他工具；（6）软硬件系统的概要设计文档（说明约束和限制）；（7）一个可执行的架构基线；（8）测试计划。（二）项目投标书评审技术管理办将收集项目投标书，通过技术委员会评审后，如果项目可行，则由研发部经理组织编写项目开发责任书，下发给中标项目组。如项目未通过评审，而认为项目可行，则由研发人员根据评审意见重新修改并进行重新评审。如认为项目存在的风险，无法控制，则项目挂起，进入项目库。（三）项目投标书评审输出（1）对项目组所列文件的评价决议；（2）做出“精确

13、”评估的风险决议；（3）精确预算构建阶段的成本与资源；（4）项目组阶段绩效评价决议。4.4 项目的构建阶段管理办法及过程控制项目组在本阶段可以将下发的工作内容划分为数次迭代，不断充实构架基线，向最终产品逐步演进或增量演进。项目组在完成构建阶段任务，向总工程师/研发部经理提交并申请召开技术委员会，审议包含以下内容的文件：（1）构建阶段的测试报告（2）研发总结报告（3）测试计划（内部验证测试、型式试验、性能指标试验）（4）培训计划（5）移交计划（6）全套图样，包括文件目录、标准件明细表、外协（购）件明细表、总装图、零（部）件图等；（7）技术文件，包括技术条件、产品说明书（安装使用说明书、外形安装图

14、）、包装规程、产品质量特性重要度分级表等。技术委员会审议后形成如下输出文件：（1）测试验证计划（2）外部测试计划（含型式试验与性能指标试验）（3）精确预算产品化阶段的成本与资源（4）产品试运行计划（5）项目组阶段绩效评价决议4.5 项目的产品化阶段管理办法及过程控制产品化阶段是将产品交付给最终用户的阶段。它涉及型式试验和性能指标检测试验、销售、打包、安装、配置和做出修正等。项目组在完成产品试运行、用户对产品满意后，向总工程师/研发部经理提交以下文件并申请召开技术委员会，进行内容鉴定。（1）型式试验与性能指标试验报告（2）更新的研发总结报告（3）用户使用报告（4）安装调试使用报告（5）根据原始及

15、修订后的成功标准（6）所有图纸、资料的移交、归档（7）所有研发投入核算报告（财务部门提供）技术委员会审议后形成如下输出文件：（1）内部鉴定结论（2）召开相关单位鉴定会计划（3）项目组阶段绩效评价决议（4）产品演进设想报告产品化阶段的结束标志为通过相关单位的鉴定。4.6 批量化生产通过相关单位鉴定后，技术管理办移交生产用技术资料给生产部组织批量生产。4.7新产品销售信息反馈新产品上市后，由销售部门负责收集新产品的市场信息并反馈给技术管理办，经技术委员会、生产部对反馈的市场信息进行评审，由生产部进行制造工艺改进。4.8 设计更改（一） 设计更改的提出：1、销售部门根据客户需求，填写设计开发更改建议

16、书交技术管理办；生产部门根据在采购原材料，在无法满足原设计要求时，填写设计开发更改建议书交技术管理办；2、生产部在生产过程中出现制造能力不能满足原设计要求或不能国家法律法规或强制性标准发生变化时，填写设计开发更改建议书交技术管理办。（二）设计更改的评审：设计开发更改建议书汇总到技术管理办，由总工程师组织技术委员会不定期进行评审；评审通过后，技术管理办整理并提交设计开发更改建议评审报告，报总工程师审批。（三）设计开发更改的下达：技术管理办根据审批后的设计开发更改建议评审报告，下发设计开发更改通知单，要求原项目研发人员进行更改。（四）设计开发更改措施：研发人员根据设计开发更改通知单实施，重新进行试

17、验，产品的评审根据该项目的鉴定结论中的指标进行。第五章 项目绩效管理办法5.1研发人员的评价机制公司内部研发人员分为助理工程师、工程师、中级工程师、高级工程师、首席工程师五个档次。其薪酬体系分别对应于薪酬管理制度中的副主管级、主管级、副经理级、经理级和高管级。助理工程师参与一个重大项目，或参与至少2个改进项目,研发过程中的绩效考评都在C级以上，可申请工程师职位，报总工程师、研发部经理批准。工程师参与了至少二个成功的项目后，在项目中担任重要角色，在任职期间绩效考评等级为B和A的占到70%以上，并经总工程师、研发部经理考评后，可升为中级工程师。中级工程师主持一个成功项目后，在任职期间绩效考评等级为

18、B和A的占到80%以上，并经总工程师、研发部经理考评后，并报总经理批准后，可升为高级工程师。高级工程师参与并担任了多个成功项目的项目经理，其开发出来的某一产品获得国内技术先进水平，在任职期间绩效考评等级为B和A的占到80%以上，并经总工程师、研发部经理考评后，并报总经理批准后，可升为首席工程师。对于首席工程师，公司综合考量其业务能力与管理能力，或作为公司管理层储备，或直接提升为公司重要岗位的负责人。失败项目，经技术委员会评议，确系因研发能力、工作精神造成的，其小组所有人员自动下调一级岗位档次。5.2 研发人员的薪酬采用“薪酬底薪+项目奖励研发提成”的模式。底薪：指研发人员与公司签订劳动合同时的

19、合同工资。项目奖励：是指项目立项时确定的研发奖励金额+项目研发资金节约部分的30%。每个产品的研发奖励费与研发提成的比例，由技术委员会参照项目奖励费与研发提成管理办法统一拟订，呈报总经理批准。5.2.1 项目奖励与研发提成管理办法5.2.1.1 项目奖励额度确定原则1）新开发嵌入式产品项目奖励额度=单台装置（或单套软件）的估计利润（估计利润=销售单价0.6-硬件成本）年估计销售量（或目标销售量）-研发初始成本/52%。项目奖励额度在项目研发责任书中进行明确。说明：销售单价0.6，是考虑销售提成、管理费用、研发提成均按10%计算，生产调试费用按5%计算，其它因素考虑5%。（下同） 研发初始成本=

20、研发周期内所有参与研发的人员工资及差旅费+研发周期内所采购的元器件。年估计销售量由各技术委员估计量的加权平均。例如：单台装置的估计利润为0.5万，年估计销售量为1000台，研发初始成本为100万，则项目奖励额为0.51000-100/52%=9.6万，这时该产品为公司创造的年净利润为480万。2）新开发软件产品 项目奖励额度=单套软件的估计利润（估计利润=销售单价0.6）年估计销售量（或目标销售量）-研发初始成本/22%。3）个人项目奖金=项目奖金*项目贡献系数项目贡献系数的决定因素如下： A绩效考核 B成员在项目中的工作量（即承担项目任务的工作量） C成员参与项目的有效工作时间 D研发任务书

21、 E项目贡献系数以项目为单位，总和为1F项目贡献系数由项目负责人或技术总监确定4）产品的改进无研发奖励。5）新开发的其它产品的参照以上原则另行制定标准。5.2.1.2 研发提成额度确定原则1）新开发嵌入式产品：研发提成=单台装置的估计利润10%2）新开发纯软件产品：研发提成=单套软件的估计利润10%。说明：（1）研发成本的分摊=研发投入成本/产品生命周期（一般软件产品的生命周期是2年，嵌入式产品按5年计算）目标销售量；（2）研发投入成本=研发周期内的所有资本性支出（含人员工资福利及差旅费）+项目奖励；（3）维护成本按调试成本考虑，一般会大于调试成本。（4）产品一旦进入改进程序，产品生命周期自动

22、终止。3）研发人员的研发提成=研发提成*项目贡献系数项目贡献系数确认办法同个人项目奖条款。员工可获得的产品研发提成额度，由各项目经理或技术总监根据员工对项目的贡献系数进行分配，并报运营中心、财务中心备案。4）改进的产品（含嵌入式产品与软件产品）：项目组有责任与义务对开发出的产品根据用户需求及公司要求进行维护与改进。产品改进后，产品初始利润（产品销售单价-单件成本销售量）年增长率10%，其研发提成按新产品研发提成计算，产品生命周期自动延长。5）研发提成递减原则当年的产品研发提成=研发元年的研发提成*（1-产品年限/产品的生命周期）。6）研发提成终止原则当产品处于生命周期内，产品已出现不能满足用户

23、要求，项目组未能进行改进，导致产品销售量下降，研发提成自动终止。5.2.1.3 风险抵押金制度1）财务部对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理，专项账户资金的输入输出必须经项目经理确认。2）项目奖励按项目开发的起始阶段、细化阶段、构建阶段、产品化四个阶段分阶段奖励，四个阶段按项目奖励的5%、10%、35%、50%发放，每个阶段在技术委员会得到测试通过后发放阶段奖励的50%，另外50留作风险抵押金，支配权在公司，由财务部办理银行活期存款单并保管。产品投放市场一年并得到用户认可后，公司一次性结清剩余项目奖励费用。如果产品

24、未得到用户认可，则项目组应针对存在的问题加以改进直到得到用户认可，一旦项目组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目组主动对公司的产品研发质量和周期负责。3）研发提成按产品发货、产品投运、投运一年后的用户反馈三个阶段支付，其比例分别为50%、40%、10%，支付周期为每个季度的第一个月的工资支付日。后一个阶段的支付额为风险抵押金。如果用户反馈没有实现技术协议内容，在确认系产品问题时（排除调试问题、人为问题等），项目组应主动查找原因，并对产品进行改进，如不能履约，则公司动用风险抵押金进行处罚。5.3项目奖励与研发提成分配5.3.1项目奖励与研发提成由项目经理视项目组成员对项目的贡献大小负

25、责分配。5.3.2分配的一般原则项目奖励与研发提成在项目组中的分配一般按助理工程师、工程师、中级工程师、高级工程师、首席工程师（项目经理）的分配系数依次为0.10、0.35、0.60、0.80、1.0，项目经理有权调整分配方法。该分配方法在项目研发任务书中进行初步明确，同时也考虑到项目初期可能存在对困难估计不足和需求发生较大变更的情况，最终分配方案在研发总结中进行确定。第六章 项目组绩效考核评分细则6.1 考核周期月度考核与研发周期考核相结合的方式进行6.2 考核实施办法6.2.1月度考核实施办法（一）以公司层面下达的工作任务为依据，项目经理将工作任务分解，并按工作步骤确定权重。（二）未被项目

26、组聘用的研发人员绩效考核分为0，连续三个月未被聘用者自动下调一级工资，六个月内未被聘用者定为助理工程师。6.2.2 研发周期考核实施办法以下评分标准是按项目组单项分的百分制确定。每个环节通用部分：（一）缺下列任何一项则不得用于评审，所有项目组绩效分最高不能超过50分；（二）每延迟一天交齐所有资料扣5分。6.2.2.1.项目起始阶段以下为技术委员会的评分标准：（1）产品的核心需求（20分）；（2）成功标准（20分）；（3）最初的风险评估（20分）；（4）完成细化阶段所需的资源性估算（20分）； （5）生产适应性或可行性等（20分）。6.2.2.2 项目细化阶段以下为技术委员会的评分标准：（1）提

27、出具体功能、性能的表述和实现方法(5分)；（2）关键技术的解决方案，完整的分析模型（30分）；（3）项目成功标准的具体指标，最终产品的评估准则（5分）；（4）详细的开发计划（更新后的风险评估、管理计划、人员配置计划、显示迭代内容和次数的阶段计划、详细的下次迭代计划）（10分）；（5）开发环境和所需的其他工具（5分）；（6）软、硬件构架描述（说明约束和限制）（40分）；（7）一个可执行的架构基线（5分）；6.2.2.3.构建阶段以下为技术委员会的评分标准：分两个分阶段实施考核：（一）内部测试验证（100分）内部验证测试时关键指标不符合要求时，得分不能超过50分，其它每项指标均为10分，最低得分为

28、0分。在此阶段要完全满足内部测试标准方能接触。（二）型式试验与性能指标试验阶段考核（1）研发总结报告 （10分）（2）测试计划（型式试验、性能指标试验）型式试验与性能指标试验各占35分。型式试验、性能指标试验扣分标准按内部验证测试标准。（3）培训计划（10分）（4）移交计划（10分）6.2.2.4.产品化阶段产品化阶段研发小组的主要任务是对产品生产过程的技术指导与对用户的跟踪服务。对生产过程的技术指导由相应子公司给出下列指标评价：评价项目分数评分标准移交的资料的完整性与正确性20所有资料完整正确（20分）。发现资料缺失，在当天补齐不扣分，每延迟1天扣2分。资料中重要内容错误，每一处扣5分。工作

29、的及时性30每延误一天扣5分工作态度10好（10分）、一般（8分）、不好（5分及以下）工作质量501.相关生产调试人员完全掌握了生产调试方法（20分）；2重要调试人员掌握了常见问题的解决方法（20分）；3.详细讲解了生产调试过程中的注意事项及处理方法（10分）技术跟踪服务包含以下几个方面的任务：评价项目分数评分标准工作的及时性30每延误一天扣5分工作态度10好（10分）、一般（8分）、不好（5分及以下）用户对产品的满意度401.很满意，达到了预期效果（40分）；2.基本满意，应少做改进（30分）；3.功能有待完善，非重要指标没达到要求（20分）；4.根本不能满足要求（0分）。产品改进201.无需改进（20分）；2.对反馈的问题找到了解决办法并实施，并得到用户认可（18分）；3.对反馈的问题找到了解决办法而没有实施或实施完成（514分）；4.对反馈的问题没找到解决办法（0分）。7. 相关文件7.1绩效考核制度7.2绩效目标计划实行办法 8、相关记录 14