突破中小企业发展瓶颈部分讲座笔记

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1、最新 精品 Word 欢迎下载 可修改突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）离开。不要随意用自已的一个亲人，很靠近自已，然后给他一个高职位。这样子就叫做表面上讲得好听点，内举不避亲，其实外面来看很容易感觉到这个公司好多重要的职位总是他们家的人在做。好像世界上的人才只有你们家才有，而且一但高级主管都是自己的家人，会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感，很容易使一个公司的人才外流。也许你是无意，但这些事做的时候要特别地小心。 问题二：追逐时髦管理论点又想“开明”，又想“人本” 一、管理者的思想误区 很多人在

2、管部下的时候都希望别人认为他是个不错的主管，所以就开始追逐这种时髦管理的论点。这个名词自从流行了以后，大家都常常强调这个名词，又想“开明”，又想“人本” 。因为自从强调人性管理以后，这个人本，以人为本很快就在大家心目中流行起来了。这个社会一强调“开明”，大家都希望做老板的是个非常讲道理的人。其实这两句话无可厚非，但是因为这两句话在讲的时候忘了一件事情，那就是公司先做的事情是什么，我们先来看一个要点吧。 在历史上面你读历代君王的传记，或者读到历代臣相或者将军的传记，你会发现好马被人骑，企图成为员工的朋友。 我们中国在管人的时候，都太强调中国懦家思想的氛围，道理。但是管我们自己中国人应该先用法家，

3、法家最重要的就是规范。先把规矩通通做好，接着就是儒家强调做人的道理，然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放总。最后才是道家最高的老庄玄学无为而治。如果今天我们是倒过来讲，自己公司都没有规矩，一天到晚指望他像一个人，还要兼爱天下包含客户。甚至还有人夸张的说，公司要无为而治，这大概都忘记了西方任何强大的企业都是先从框架和规矩做起。所以一个公司当一个老板，不要指望一天到晚做员工的朋友倒应该先把规矩做好。一个公司一旦有了规矩有了制度再看看有没有机会变成他的朋友，而不是先当员工的朋友，再来看看我要不要做规矩，一旦做成朋友很难成规矩。 二、精明老板应该记住的三件事 精明的老板应该要记住哪一些事情： 第一，老板不

4、必做个“好人” 如果一个老板别人都说你好，说明你有了问题。（为什么坏的员工也说你好呢？）如果一个老板别人都说你坏，也说明你有了问题。（为什么好的员工也说你很坏呢？）做为一个好的老板，好的员工说你是一个好人，坏的员人说你是个坏人，这个老板就做得成功了。 第二，老板不必标榜“开明”和强调“人本” 以人为本有个前提：他要先像个人，我们才能够人本。问题是我们的员工自动、自发、自爱、自律的人非常的少。绝大多数的人是有劣根性的，所以要先规范他们。 第三，老板不必太在乎员工是否“喜欢”你 是否“喜欢”你这不重要，如果你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你那是他不自爱。如果你该做的规矩都没有做，说员工很喜欢你

5、，其实就是在一起混，打乱仗，吃大锅饭。没多久这个喜欢就变成了不像样子，这个公司就很难挽回了。人本身要有价值那么公司才会重神你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司有什么贡献。 看一个案例，深圳华为的董事长任正非，60岁，重庆邮电大学毕业，2021年的销售额是38.3亿美元，员工人数已达到二万二千，研发支出在2021年达到34亿人民币，专利的数量已经在中国注册有4000个，任老板能够把他的产品卖到美国去，引起美国的思科对他的注意。思科的钱伯斯，是美国思科的领导人。中国的任正非是华为技术的领导人。介绍任老板的经历，主要是要强调任老板从来不在乎别人喜不喜欢他，任老板从来就没有说我是一个好人，在华为从

6、来就没说过以人为本，但是并不是说不在乎人，他是强调人本身要是有价值，公司才会重视你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司做什么贡献。所以，任先生用人很快，开除人也很快。有价值的人在华为留下来很好，没价值的人他丢掉也不会流泪，任先生他最强大的一点就是他们公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。所以从这点看得出来，华为能够这么快起来，2021年任先生当选中国企业家第一名。任先生的眼中，第一步是规范，重要的是贡献，重要的是价值，不是什么“人本”和“开明”。任先生强调的不是我们一般人所重视的人本观念，人本观念太抽象了，到了最后就变成了莫衷一是。很容易被人家拿来当成一种利

7、用的借口。最后这个公司就变成在人群里面受到包围，那个应该讲的人性不见了，那个人情却天天跑出来，变成到底在讲关系，我从来没有看过强大的企业，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解释为人情，不要常常认为口上讲了一个人本，常常强调公司很开明，这个公司就一定会很进步，其实事实上面并不是这样。 三、精明老板管好员工的六大法宝 我给各位几条建议： 第一，无论何时你离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地在哪里，如何联络。一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在，老板出去了，老板刚还在现在没看到。中小企业不能这样，员工最好随时知道你去哪里了。这里的“老板”不一定是董事长或总经理，至少是指他们的店长。 第二，你

8、不在的时候，要指定一个能够代表你收集信息的人。老板不在谁代理老板，这叫做职务代理人。当不在公司总经理要问一件事情的时候，电话打过去找谁可以知道所有的信息。 第三，公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。 第四，定期且出其不意地检查你公司的营运状况。如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。如果让员工发现了你很快就会变成，你大概要什么时候出去的时候员工就会很紧张。你一走员工就知道，你两小时之内不会回来，这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张，长久就会使员工对工作懈怠。应该突然检查他的存库，突然去检查他的应收账款，突

9、然去检查他的销售渠道，突然检查他的经销商供应商，偶尔去检查一下公司的处理状况。这时会发现很多问题被隐藏，不断的抽查会得到很多的经验。 第五，在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用） 公司3种人和钱和账有关系： A 财务人员（财管） 负责资金的调度和资金的运用 B 会计 负责账务和税务的整理 C 出纳 负责现金的收支 三个人如果是同一个人叫做自己找钱、自己用钱、自己搞钱、自己搞账还自己装口袋。这是一件非常危险的事。 内部控制方法： A 就是账和钱分开！找钱的和用钱的分开！管钱的和发钱的分开！ B 公司是谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸，这个我们有没有一种牵制的作用。 C 公司有

10、人把货卖给客户，客户把应收账款记在公司的账上，谁去收钱，谁拿客票，结果客人的票被他拿了，他自己搞了另一个票给公司。 这个事谁去发现？业务员收款时第一天没交公司，第二天再给公司，公司是否允许。全都被称为内部控制，所以要不定期的抽查和检查。 第六，开除员工绝不能手软 因为员工一旦发现不对劲就要开除，连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工呢。用人要敢用，但要记住两点：1 要节制他不能让他一下子有很大的权力 2 要有随时弄掉他的准备。很多中小企业用人都是谨慎在前面，疏忽在后面。底下随时都有人讲应该再进人，老板应该随时都考虑谁应该拿掉。 公司应该想把谁弄掉是无关紧要，把谁弄掉是不能再拖的事，作为

11、企业领袖你必须要能够解雇任何人。如果你不能够解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一个不行的公司要卖，可心打包票的说，通常都有不行的人，一个公司的人如果都是很棒，除非老板真的无能，这公司不可能不好。接到一个新公司的第一个任务就是把人拿掉，因为根据心理学上我们得到一个概念。一般人在一个公司里面他最喜欢听的话就是当初找他进来的那个人。所以这些人进来的时候他们不太听新来的主管的话，他们还是听原来主管的话。 当然拿人也不是随意的，要有一定的行为规则。有三个事情必须要先做，首先讲清楚什么是规矩，这叫正确的定义，孙子兵法上面说“不教而战谓之杀”，一个人没有教他如何打仗就叫他上前线，就等于要把他杀死。第二，我

12、们要清楚的让他知道这是一个规则。第三，必要的时候我们给他一点警告。这叫做三个动作。没有惩罚行为的措施是没有意义的，任何要求不带着惩罚是没有意义的。我问过很多人，外企和我们国企有什么不同？大家的答案几乎相同，而且很简单，说外企处理人特别快，我们国内的企业处分人很慢。其实外企也没有什么不得了，那些外企会做的事，我们也能做。但一听到管人你很快就会发现一件事，外企和国企最大的不同就是他们对于规矩定得很细很严谨，一开除起人来动作特别快。我们是规矩没有讲清楚，开除人又特别慢，这是我们跟人家最大的区别。 四、如果公司伦理已经荡然无存，快要失去控制，该怎么办？ 我们来假设一下，今天你是老板，买来另外一个不怎么

13、样的公司，也许为了拿那个渠道，也许为了减少一个竞争者，也许想利用现成的生产设备，不管基于哪一点，你把那个公司买过来，你很快就会发现，这公司管理不好，我们就用伦理荡然来解释吧。就是没有规矩，上上下下没有样子。那么这时候该怎么办呢？我先讲一个比方来说明这个道理，非洲的土人或黑人，你叫他马上穿西服打领带是很困难的，我们没有办法这样子去要求他，我们的方法是先把他粗的弄一个框架，所以让一个非洲黑人能够穿西装，第一步先让他穿一个背心，当背心习惯了以后，再让他穿短袖，短袖穿习惯了再改穿长袖，长袖也习惯了就叫他加一个外套，外套习惯了就给他加一个领带。所以公司先来一个粗的框架，再来就是一些细的规范，再来是一种严

14、谨的行为，最后是设下一些处罚的规定，然后告诉他你有三个月的实验期，这三个月我会告诉你，这个行为记小过，这个行为扣50块，这个行为在公司几乎可以开除，三个月以后就可以正式的操作。 所以对一个公司快要失去控制的时候，我的建议，先把粗步的框架把他做好，然后要确定你的员工都了解你的想法，最后再把处罚和游戏的规矩告诉他，慢慢的缩减，你会发现有的人是不好的，就可以筛选出来。这个道理就像是在筛选人一样。当你重新振作这个伦理，要求这个规矩的时候，你会经过这个筛选你会发现，有的人会慢慢的筛选出去。所以一个公司伦理荡然无存的时候，不做这个筛选动作，人没办法拿掉，这个公司很难管理。 我的第一单元讲的是合伙人，第二单

15、元讲的是自已的员工，第三单元讲的也是人的事情，讲的是你自已。很多老板事必躬亲或多头马车，这个组织架构一旦庞杂的时候，指挥系统就会有了一片混乱的现象。 问题三：事必躬亲或多头马车组织架构与组织系统一片混乱 当你的船越来越大的时候，你需要的水手就越来越多了，到最后你就不可能亲自拖甲板，一条小船的时候，可能那个船长偶尔会去擦擦甲板，偶尔会下去看看那个缆绳有没有绑好，但是一旦到了一个大的货轮，你认为这个船长是做这些事情吗？你就再没有办法什么事情都亲自做了。一个公司就好像多头马车一样，那个头马车的意思是什么呢？这里看一个娃哈哈的案例。 一、娃哈哈长大的难题 娃哈哈是一家著名的饮料公司，董事长宗庆后，听说

16、他一天要工作16小时，一年当中有大部分时间在研究市场，重要的技术统统要自已搞通搞透，普通员工跟着他都大喊吃不消。娃哈哈集团是全球第五大的饮料生产厂商，它在饮料行业里面拥有一条完整的产品线，包括饮用水，碳酸饮料，儿童乳品，果汁饮料，茶饮料，以及功能饮料六大料，几十种产品。他现在有四个强大的对手，一个是可口可乐，一个是百事可乐，一个是康师傅，一个是统一。今天娃哈哈这么庞大的时候，42岁才创业的浙江商人宗庆后，他说的既能当老板，又能睡地板的两板精神，你认为宗先生现在还需要天天睡地板吗？娃哈哈集团如何去度过多元化和国际化这两个关口。 二、“超人症候群” 很多老板都有超人症候群。超人症候群，就是一切自已

17、来，一人作秀。多头马车，就是四处瞎忙。好像马戏团的团长，要走钢丝，演小丑，还斗老虎，这样子的马戏团还有人愿意看吗？而且多头马车，四处瞎忙。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。公司不大的时候无可厚非，公司如何大了以后，还是这样子搞一人秀，搞多头马车，公司很快就会出现瓶颈。 三、精明老板如何实现轻松管理 当老板一人像超人一样四处忙的时候，应当怎么办？ 第一，应该有个左右手或接班人。第二，什么样的人是他的左右手或接班人呢。第三，要解决好上情不能下达，下达不能上达的问题。把公司的组织图表拿出来画一下，一件事情从一线到老板，或者从老板到一线，需要多长时间的传递。要有快速的传达系统。美国有个很有名的公司戴

18、尔，他说客户的要求三天之内必须作出回应。韩国有个很不错的公司叫三星，他说市场的任何反映，两天之内必须到达主管。这些大公司非常注意到信息传递的速度。所以要检查你公司信息传达的速度是不是迅速，传达的通路是不是顺畅。第四，一个公司大了以后，部门一定会非常的多，这时候我们要记住一个模块的概念。如果政出多门，就要划分几个大的模块，派定私人的指挥官。这个地方我们从蒙古人西征得到一个启示。蒙古人西征的时候有四个鹰犬，其中一个叫速不台，速不台可以跨两个山头指挥大军，当初蒙古人打维也纳，打匈牙利的时候，速不台可以跨两个山头，靠的就是一种快速的指挥系统。成吉思汗底下有四个鹰犬，就说明有四个模块，这就给我们一个启示

19、。一个董事长一个总经理底下，如果有十二个部门，站在管理跨度的角度来讲很难操作。建议把十二个部门分成三个模块，每个模块四个相关的部门。总经理就抓三个领头的，三个领头的再各抓四个部门，这要比总经理直接抓十二个部门要好得多。这种观念叫模块观念。第五，要设置有效的激励机制，不管是货币性的或者非货币性的，这样可以使员工们自动自发的替你分忧。哪些是货币性的呢？讲白了就是跟钱有关，像薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。非货币性的包括口头的奖励，或者是公司的会议或座谈会，或者家庭聚餐，或者授权，或者把他的工作范围扩大，或让他自已监督自已，统统叫做非货币性的。货币或者非货币性的一些操作，可以激发员工的自主性，这

20、个可以使多头马车一人秀的老板分担一些忧劳。最后一点，一个老板把自已弄得很忙就是犯下一个毛病，什么都想做。跨入一个新领域的时候，要确定你要不要跨入一个新领域，有三个问题要问问自已，第一要去想到的你原来的基础是不是很稳固了，你在你那个产业里面是不是前三名，你在那个产业里面你是不是已经控制住那个市场。你原有的那个企业，原有的那个产品，原有的那个生产事业，是不是都已经没有问题了，你再去跨另外一个行业。第二，你要去跨另外一个行业，总要有资源分出去，不管是人力、物力、财力，会不会影响你原来那个企业，如果原来的企业要拨人、拨钱、拨物力出去，这个原有的企业会不会没有受到影响，如果会，有那个必要重新再去搞另外一

21、个事业吗？第三，跨另外一个事业，谁去？而且有没有这个技术和条件？能不能在那个企业，那个事业里吃这口饭。新企业的技术条件新经理是不是能够掌握。这三个事件里面有任何一个事情没有答案，我认为都不要贸然去开辟一个新的事业。 四、家族企业的问题 家族企业常常一片混乱，其根本症结在哪里？家族有好有坏，为这个事情出版了一本书叫RQ，最近很流行这个Q，IQ是智慧商数，EQ是情绪商数，RQ是关系商数。全世界有人的地方就有关系，我们来看看家族企业在人际关系上给我们带来的迷雾。我们先讲它的优点再讲它的毛病，因为大家是一个家庭，自已人背叛自已人的事情毕竟比较少，了不起就是多操作点权利。这个跟外人讲还是自已人比较容易获

22、得信任，儿子出卖老子的机会还是少得多了。所以家族第一个优点就是彼此之间的信任感很强。第二个，公司情况不好的时候，家族可以忍受，公司少发点薪水。甚至不发奖金和红利，公司情况不好的时候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因为这样子就会离开。第三个，家族可心不太需要注意到表面上的那种关系。所以父亲骂儿子，妈妈骂女儿，或者是兄弟姐妹互相指责，关起门来毕竟有血缘关系，还不至于感情破裂，但是外面的人一骂轻的就会消极抵抗，重的就会窝里反，再严重的就会带人叛变。这些事情在家族里面不太容易发生。可是缺点就是因为仗着自已是家族，所以难免滥权，仗着自已是家族难免做一些别人不能做而你敢做的事情，难免为所欲为，这就是家

23、族的毛病。这一本书优点和缺点都提到了。 世界上有很多很强大的企业都是家族做起来的，当然成功的也有，失败的也有，“家族让企业更美丽”，这是美国安达高公司的总裁讲的，他认为是家族让他的企业更成功。全球家族企业的前五名，第一名，美国的沃而玛。第二名，美国的福特。第三名，韩国的三星。第四名，韩国的LG。第五名，法国的家乐福。再来看看我们国内，在中国的传统里面尤其是以前半个世纪，对家族企业总是不屑。与东南亚华人家族企业相比，在看不起家族企业的中国文化中成长起来的家族企业更加令人佩服。深圳首次上市的企业很多都是家族企业。美国的管理大师彼得德鲁克讲了这么一句话，“家族企业想要生存和有效的运作，在高层管理人员

24、里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成员担任高级主管。” 现在我来谈谈我个人对家族企业问题的看法。我认为家族企业的问题不外乎这样几个： 内举与外聘的冲突。中国人说内举不避亲，并不能因为他是我们的亲人，我们就不能用他。但是如果我们的亲人没有外面的人优秀，这时候这个位子给谁呢？这就是内举与外聘的冲突。 私产与公款的矛盾。董事长的太太可以随便在公司拿现金吗？公司的车子常常被老板用来接送小孩子吗？自已在家里办了一个寿宴，会把这笔钱放在公司报销吗？这就是私产与公款的矛盾。很多老板都这种想法，公司是我的，钱是我的，我爱怎么用就怎么用。在一个强调分红和分奖金的公司，会很容易让人家认为你把你家的消

25、费统统用公款来报销，难怪公司的利润不，多分到的钱就有限。 股权跟分红的并容。这两个事情其实并不是冲突，但也不需要同步进行。对一个人还没有完全信任的时候，不要贸然把股权给他。股权一旦外放，很可能陷入尾大不掉的困境。所以对股权的分配要有年限和级别的规定。但是为了激励他，可以给他分红。 独断和制度的调和。家族企业的老板很容易凭自已的意志管理公司，一个公司在小的时候就应该建立起制度，什么事情能够用制度来做的，尽量用制度来做。不要什么东西都是董事长一句话。这样子很容易让人家感觉到这个公司没有制度，有危机感。 经验与知识的区别。中小企业发展以前都是靠个人经验，也许他在外面卖过面摊，以后开饭馆，后来饭馆变成

26、餐厅，后来餐厅变成酒店，后来酒店变成旅游观光事业，结果他还是用他当初开面馆、搞餐厅的经验管理酒店、旅游观光事业，你认为他可以永无远用这种经验吗？老板最好常常告诉别人有知识，不要告诉别人有经验。因为经验和知识是有区别的，经验只是过去你做的事心得，知识却是管理当中所得到的精华和宝贵的结论。 短期利润与长期发展的分歧。有很多中小企业没有长期发展的想法，因为一个公司要长期发展就要为了品质牺牲一点利润，就要为了客户牺牲一点利润。 这是家族企业里最常见的六个问题，不外乎是人的问题，钱的问题，股份的问题，制度的问题，经验的问题和长短期发展的问题。(未完)突破中小企业的发展瓶颈1（余世维视频笔记）2022-0

27、6-23 17:04第一部分 发展过程中的常见问题俱统计我国中小企业在沿海地区特别的发达在民企里面，前500名上海市占34家，浙江省最多183家，江苏省133家，山东省40家。我国每年500万以上营业额的企业：全国18000家，其中山东2000家左右，江苏5787家，浙江7490家，广东4430家，从这个表上看出我国民企比较发达的还是沿海。中小企业刚开始的时候，很少完全是自己一个人掏钱，常常有合伙人。一 合伙人不对劲不敢王佐断臂。要点 在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。成语出处：当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自己的一个手臂砍掉，来获取金人的信任，从此留下这个成语。

28、用这个成语的意思就是，必要的时候就是要牺牲一条臂膀。合伙人如果不对劲，我们必要的时候是要牺牲一条臂膀的。在中小企业里 总会有几个朋友，几个亲戚 来做我们的合伙人。但是在企业组织里我们没有那么多兄弟，我们也没有那么多好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是我们的同学、朋友或亲人，我们只问他对组织有没有贡献。在我们企业发展中有时会发现，这个人不太适合当合伙人或者他的能力有限。要点在企业组织里没有好兄弟，好朋友的余地。前提好的合伙人应该是一条心，大家在一起工作。好的合伙人在前提里应该具备的特色：1 与你互补。（他的优点正好是你的缺点，你的优点正好是他的缺点）2 能与他人（公司

29、里的所有人）共事。（好的合伙人不是只跟你好）如果不能对待好员工，那么看起来这个人只能算是个投资人。3 合伙人当中至少有1，2个 有市场经验，在别的公司做过别人的高级主管或者是重要的管理者 。 4 对公司多一点献身尤其是资金，因为一个人总是要拿点钱他才会对这个公司特别注意。拿钱和不拿钱的人对公司的关心是不一样的。二 合伙人如果不对劲，我们该做的方法是什么，该处理的模试是什么：建议1 一个合伙人首先要注意他的过去。等到他已经变成我们的合伙人的时候我们再研究这个问题就比较晚了。A 在一开始最好注意这个人在别的公司有没有一些不太好的事迹。B 这个人在别的公司离开是不是因为跟老板吵架。C 这个人在念大学

30、，在念高中的时候是不是在学校有过记过或开除的记录。D 这个在别人和他的亲戚，跟他的小区里面，是不是有人对他印象不好。 这一些都叫做注意一个人的过去。很少有一个人离开一个公司的时候是非常糟糕的，到了另外一个公司会表现的很好。也很少有个学生在学校开除或退学的时候，在别的公司会很努力的工作。根据余老师的经验这样的情况非常地少。所以注意一个人的过去，可以很快的判断这个人是不是一个很好的合伙人。2 如果这个人已经来了结果发现他不好，就要重亲界定他的职权。告诉他，他适合做什么；他应该管什么；他最好做哪一块；把他该做的事先讲清楚。合伙人有一个毛病，总认为我是公司的股东；或者是老板或合伙人；我就可以想管什么就

31、管什么；这是很多合伙人做得非常不称职的地方。尤其是这个合伙人和员工处都不好，常常得罪客户的时候。这个合伙人尤其要重新界定他的职权，把他规范一下：他倒底该做什么？他倒底不要影响什么？他倒底应该管哪一块？我们重新给他界定一下3 如果他还是不行，除股权外，免除一切职务：告诉他你可以回家，我们把薪水送到你家去，你可以按期和定期到公司来，我们给你支付车马费。或者是年底的时候，或每个季度或每半年，我们分红你过来，完全按照股份的比例不少你，但是公司你最好什么事都不要管。但发现到了第三步很多人就下不了手，总是对合伙人非常的迁就， 总是怕或不好意思对合伙人开口。4 实在是这种人不能在一起了，而且也不听也不愿意回

32、家。这时 召集股东（董事）会协商，必要时解散。因为合伙人一旦不对劲，而且他不愿意离开，甚至在公司想要闹事。马上召集股东会，必要的时候可以马上解散公司，重新成立一个新公司。最好不要走到第4步，到了第4步就很难挽回了，最重要是在一开始找到一个正确的合伙人，之后再按1234步执行。思考合伙人如果是你的亲人。守业比创业更难，全世界家庭企业的平均寿命只有24年，在中间只有30%能生存到第二代，能够活到第三代的全世界只占10%。所以中国有一句古话“富不过三代”真是非常地有道理。台湾统计：台湾100家中小企业，活过5年的只有30家，活过10年的只有5家。如果合伙人不对劲的是你的亲人，你的儿子和你的女儿，或者

33、是你的兄弟姐妹，都叫做亲人。困难：A 亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。（先要有这样一个认识）B 凡是自己的亲人，骂起来总是很难骂得彻底，而且没有办法去免除这个亲属关系。C 很少有人拿自己的儿子和女儿开刀，让父子或母女之间的感觉陷于一种僵持，或者陷于一种困境。处理方法：A 不要很轻易地把自己的亲有一弄就弄一个高级主管，一旦发现他不适用的时候，大家都很难处理。面对亲人应该从一个中阶主管干起，甚至于从一个低级主管干起，尤其是自己的子女。B 自己的亲人适合做什么，应该一开始就把话讲明白，不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。C 亲戚或家人一但出了事情，在家庭会里面立刻要检讨，马上对他提起一个

34、忠告。D 如果亲人实在是不行，就要缩小，缩短或者是免除他的职权或在职的时间。E 最后只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）。而且一但高级主管都是自己的家人，会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感，很容易使一个公司的人才外流。也许你是无意，但这些事做的时候要特别地小心。很多人在管部下的时候都希望别人认为他是个不错的主管，所以就开始追逐这种时髦管理的论点。三 追逐时髦管理论点又想开明，又想人本要点 好马被人骑企图成为员工的朋友。国人在管人的时候，都太强调中国懦家思想的氛围，道理，。国人管我们自己中国人应该先用法家，法家最重要的就是规范。先把规矩通通做好，接着就是儒家强调做人的道

35、理，然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放总。最后才是道家最高的老庄玄学无为而治。如果今天我们是倒过来讲，自己公司都没有规矩，一天到晚指望他像一个人，还要兼受天下包含客户。甚至还有人夸张的说，公司要无为而治，这大概都忘记了西方任何强大的企业都是先从框架和规矩做起。所以一个公司当一个老板，不要指望一天到晚做员工的朋友倒应该先把规矩做好。一个公司一旦有了规矩有了制度再看看有没有机会变成他的朋友，而不是先当员工的朋友，再来看看我要不要做规矩，一旦成朋友很难成规矩前提 精明的老板应该要记住哪一些事情：1 不必做个“好人”如果一个老板别人都说你好，说明你有了问题。（为什么坏的员工也说你好呢？）如果一个老板别人

36、都说你坏，也说明你有了问题。（为什么好的员工也说你很坏呢？）做为一个好的老板，好的员工说你是一个好人，坏的员人说你是个坏人，这个老板就做得成功了。2 不必标榜“开明”和强调人“人本”以人为本有个前提：他要先像个人，我们才能够人本。问题是我们的员工自动，自发自爱自律的人非常的少。绝大多数的人是有劣根性的，所以要先规范他们。3 不必太在乎员工是否“喜欢”你是否“喜欢”你这不重要，如果你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你那是他不自爱。如果你该做的规矩都没有做，说员工很喜欢你，其实就是在一起混打乱仗，吃大锅饭。没多久这个喜欢就变成了不像样子，这个公司就很难挽回了。人本身要有价值那么公司才会重神你，不

37、是公司先爱你，你再来看看你要给公司有什么贡献。建议1 无论何时你离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地在哪里，如何联络。一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在，老板出去了，老板刚还在现在没看到。中小企业不能这样，员工最好随时知道你去哪里了。这里的“老板”不一定是董事长或总经理，至少是指他们的店长。2 你不在的时候，要指定一个能够代表你收集信息的人。老板不在谁代理老板，这叫做职务代理人。当不在公司总经理要问一件事情的时候，电话打过去找谁可以知道所有的信息。3 公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。4 定期且出其不意地检查你公司的营运状

38、况。如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。如果让员工发现了你很快就会变成，你大概要什么时候出去的时候员工就会很紧张。你一走员工就知道，你两小时之内不会回来，这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张，长久就会使员工对工作懈怠。应该突然检查他的存库，突然去检查他的应收账款，突然去检查他的销售渠道，突然检查他的经销商供应商，偶尔去检查一下公司的处理状况这时会发现很多问题被隐藏，不断的抽查会得到很多的经验。5 在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用）公司3种人和钱和账有关系：A 财务人员（财管）负责资金的调度和资金的运用B 会计负责账务和税务的整理C 出纳负责现金的收支三

39、个人如果是同一个人叫做自己找钱、自己用钱、自己搞钱、自己搞账还自己装口袋。这是一件非常危险的事。内部控制方法：A 就是账和钱分开！找钱的和用钱的分开！管钱的和发钱的分开！B 公司是谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸，这个我们有没有一种牵制的作用。C 公司有人把货卖给客户，客户把应收账款记在公司的账上，谁去收钱，谁拿客票，结果客人的票被他拿了，他自己搞了另一个票给公司。这个事谁去发现？业务员收款时第一天没交公司，第二天再给公司，公司是否允许。全都被称为内部控制，所以要不定期的抽查和检查。6 开除员工绝不能手软因为员工一旦发现不对劲就要开除，连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工

40、呢。用人要敢用，但要记住两点：1 要节制他不能让他一下子有很大的权力 2 要有随时弄掉他的准备。公司应该想把谁弄掉是无关紧要，把谁弄掉是不能再拖的事，作为企业领秀你必须要能够解雇任何人。一个不行的公司通常都有不行的人，一个公司的人如果都是很棒，除非老板真的无能，这公司不可能不好。接到一个新公司的第一个任务就是把人拿掉，因为根据心理学上我们得到一个概念。一般人在一个公司里面他最喜欢听的话就是当初找他进来的那个人。所以这些人进来的时候他们不太听新来的主管的话，他们还是听原来主管的话。怎么去制定行为准则？拿人不是随便拿的1 首先讲清楚什么叫做规矩（正确的定义）孙子兵法上面说不教而战谓之杀。 一个人没

41、有教他怎么打仗就叫他上前线这等于是要把他杀死。我们要先告诉他什么叫做游戏规则。2 我们要清楚地让他们知道这是一个规则。3 必要的时候我们要给他一点警告。没有惩罚措施的行为是没有意义的。任何要求不代表惩罚是没有意义的。外企和国内的企业不同处：外企处分人动作特别快，国内企业处分人动作很慢。思考一个公司如果仑理荡然（管理得不好没有规矩），快要失去控制该怎么办？先要有一个粗的框架，再给一个比较组的规范，再来是一种严谨的行为，最后设下一个处罚的规定。然后告诉他我们有三个月的实验期，这3个月我会告诉你这个行为记小过，3个月会告诉你这个行为扣RMB50块，3个月告诉你这个行为在公司几乎可能会被开除，三个月以

42、后就开始正式的操作。三 你自己很多老板事必躬亲或多头马车，这个组织架构一旦宠杂的时候指挥系统就会有了一片混乱的现象。要点当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。前提“超人症候群”就是“一切自己来”（一人秀）。“多头马车”就是“四处瞎忙”。很快一个公司就会出现瓶颈，该怎么办呢？建议1 任何重要的职位都要有左右手或接班人。2 老板的左右手可能是(a) 特别助理(b) 智囊团或顾问(c) 总管理处3 清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构，尤其是快速的传达系统。发现下情上达和下情上达中间所要绕过的路线是什么。4 一个公司一旦大了以后部分会非常地多，这时候我

43、们需要记住一个模块的概念 政出多门，就要划分几个大的“模块”派令适任的指挥官。总经理门下如果有12个部分，建议把他分成三个模块，每个模块4个相关的部门。总经理就抓3个领头的，这3个人底下再去抓4个部门。5 设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性的，让员工自动自发。货币性：跟钱有关。薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。非货币性：口头的奖励、公司的会议、座谈会、家庭聚餐、授权、把他的工作范围扩大、让他自己监督自己。这样可以发挥他的自主性。6 跨入一个新领域。请确定(a) 原有事业的基础是否稳刚(b) 新事业的资源投入是否绝不影响原有事业(c) 新事业的技术、条件与职业经理人是否已经掌握。这3

44、个问题里如何有任何一个没有答案，都不要贸然的去开辟一个新的事业。思考家庭企业常常一片混乱，其根本症结在哪里？家族的优点：1 彼此间的信任感很强。2 公司情况不好的时候，家庭可以忍受少发薪水及公司很多福利不到位，但外人可能因为这样子他就会离开。3 家族可以不需要太注意到表面上的那种指责关系。家族的缺点：仗着自己是家族，所以难免溢权，仗自己是家庭难免为所欲为，杖着自己是家族难免少做一些，杖着自己是家族就敢去做别人不敢做的事，就谅解父亲再坏也不会把自己开除。美国管理大师波利德鲁克说：家族企业要想要生存和保有有效的运作，在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色都至少有一位非家族成员。补充家族企业问题

45、1 内举与外聘的一种冲突亲人如果没有外面进来的人优秀，这中间我们要把这个位子让给外面进来的人还是非要用自己的亲人？2 私产与公款的矛盾董事长的太太常常到公司拿现金吗？公司的老板常常用公司的车接送家人吗？家里办的寿宴会把那笔钱在企业里报销吗？在一个强调分红和给奖金的公司，会很容易让别人认为：你把你们家的开销统统用公款来报销难怪公司的利润不多分到的钱就很有限。3 股权和分红的并容对一个人还没有完全信任的时候，不要贸然的给他股权，但是为了激励他可能会给他分红（不代表多少股份）。股权一旦外放很可能变成尾大不掉。这两件事是可以并容的。4 独断和制度的调和能用制度来做的尽量用制度来做，不要什么事都是董事长

46、一句话。这样让别人感觉到公司没有制度，会容易形成危机，而且很容易犯下错误。5 经验与知识的区别经验和知识是有区别的，经验只能被称之为你过去工作的一些心得。知识却是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论。6 短期（利润）与长期（发展）的问题如果要长期发展就要为品质牺牲一点利润，为客户牺牲一点利润，为了长期发展牺牲一点眼前能得到的利润。急着成立分公司盲目扩张。很多人有个心态好像分公司一多了公司就大了，市场份额也就开始增加了。根据这个要点情况也许不是这样。要点增开分公司不一定啬利润，不一定提升效率，也不一定强化品牌。 所以开一加分公司到开十家分公司，并不代表利润上升了10倍或者是效率上提升了10倍或者

47、是品牌强化了10倍。有时候开5个比10个好，分公司一开得太多了如果分公司没有每一个都没有注意到效率和品质的话很可能开得越多对品牌产生和影响也是负面所以没有把握不要急着开分公司。前提一个新的分公司应该；1 有合适的，可以独当一面的经营者。而不是先开分公司再去找人。独当一面 （不是什么事情都要找总公司）2 在最短的未来，能够自始自足。不需要总公司的支援。如果3年都不能够自主你觉得这个分公司需要开吗？3 拥有当地资源。 资源：人力、物力、财力。建议1 首先调查市场大小与自己的利基点。这个地方有没有市场，市场够不够大值不值得我们去开？利基点：自己的优势条件。如果今天去武汉开个酒店，我会比武汉当地的酒店

48、更好吗？2 盘算可以投入人力、物力、财力。要几个人过去？要花多少钱？要用多少物力？3 设定最大亏损限度，包括时间。万一损了打算赔多少钱收手？是赔一年还是赔两年还是赔三年？4 想好退路，也就是最坏的状况。退路：分公司要关门的时候，那些员工到哪里去？结束的时候那些财产要怎么处理。分公司要转卖的时候有谁会买花多少钱买。最糟糕会是什么状况？甚至于有没有可能能被告？思考分公司经理如果自己没有投资？如果一个分公司的经理如果自己没有投资花人家的钱，谁都会讲。所以要分公司的经理人拿点钱，哪怕是一万两万也可以。让他感觉这里也有他的钱。要垮一起垮，公司亏几十万他只亏5，6万，但是在这时候他可能会比公司更犹豫。选错

49、了生产、销售与研发的地点疏忽地理优势。要点有时为了省点钱。选择一处不利于公司生产、运营或研发的地方，将会得不偿失。如余老师开在外滩就很容易得到别人的信任和认可。不管做什么地理位置都非常的重要。前提不管是搞生产、运营或研发的地点应该1 能提供公司需要的条件。你选的地方对你需要的条件它能不能够提供。（人潮、大学、市场、原料）2 有助于公司的形象塑造。3 看得出集中效应或过度竞争的差异。集中效应：外部经济，已经具备良好的交通设备环境，大大降地了成本。（如电脑城卖电脑，皮鞋街卖皮鞋）过度竞争：外部经济的效果不好，太多人在一地搞竞争。一个地方如果再也没有办法成长的时候，过度的拥挤就叫过度竞争，但是一个地方如果有很大的容纳的力量而且有很好的外部效果的话。那个叫集中效应，所以你要不要凑热闹，要问自己是要集中效应还是为了过度竞争。4 可以满足未来10-20年的物流变化。未来的20年 这里会有足够的卡车吗？足够的仓库吗？有很好散装的集散地和集中产区吗？