全面预算培训资料

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1、BearingPointFornwN KPMG Consutunq项目小组内部培训全面预算管理培训Business and Systems Aligned. Business Empowered.内容BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq中国企业经营中遇到的问题预算的概念和作用.预算管理体系框架-全球最佳实践借鉴. 预算编制的观念和步骤 预算执行监控 2002 BearingPoint, Inc.1BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq中国企业经营中碰到的预算问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体

2、战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化-认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本 部门的运营效率.认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式 2002 BearingPoint, Inc.#BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq中国企业经营中碰到的预算问题（续） 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门 经过努力可以达到的目标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门预算制订A 之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分 配的冲突A 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 无法确认编制预算所需的时间和人力的投入, 预计投入的人力和时间过

3、于漫长 2002 BearingPoint, Inc.BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq中国企业经营中碰到的预算问题（续）各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工 具进行监控和考察其进展状况预算执行监控-预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法 控制部门绩效考核缺乏基础和比较对象 2002 BearingPoint, Inc.#预算的概念及作用BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、

4、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、 子公司和部门确定了具体可行的努力目标,同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监 督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行 过程中进行管理监控的基准和参照- 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 2002 BearingPoint, Inc.5BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq年度计划和预算的特点结合企业战略来设计预算预算编制以公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构

5、 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础降低预算的复杂度和周期降低预算的繁杂度和周期将大大 降低预算制订所需的时间和成 本，并降低对企业正常经营所造 成的影响设计分配资源的程序企业内部在资源分配上的竞争 是不可避免的，企业必须设计 资源分配的程序以支持企业的 主要战略预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测设计有弹性的预算协调与绩效考评的关系预算的执行情况通过绩效考核体 系中的相应指标泵反映，嵌算的 执行情况将会纳入绩效管理体 系，但单纯实现企业预算目标并 不一定实现企业效益的最大化， 所以应以

6、企业绩效考评指标表现 的最优化为目标，实现预算目标 是第二位的目标设计有弹性的预算，并及时对差 异进行分析调整，从而使企业能 够更好的对市场的的变动作出迅 逗的反应，如设计多情境预算等, 但一般不频繁调整预算，并应解 释调整的原因结合成本控制来设计预算精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的容易获得的成本信息 将大大提高预算的准确性和预算 制订的速度 2002 BearingPoint, Inc.BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq年度计划与预算的管理体系框架市场环境 0 战略 二流程和KPI战略业务计划（3-54）。业务管理预算 (14)业绩考核指标目标数据

7、差异分析（业务流程、成本、 利益、主要绩效考 核指标、负贵人） 询V（3）执行措施战略控制主要流程根据商业环境和内部的能力制定公 司战略（2）将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必 须扰行措施包括业务流程、相应的 成本期用、主要的负责部门Q根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩 考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正对预算执行情况按月进行检查，并 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进未来3个季 度的滚品 预测 2002 BearingPoint, Inc.7全球最佳实践借鉴BearingPoint

8、Fcrmeffy KPMG Consutunq- 将预算制定与公司战略相联系. 对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解.对企业战略目标更有力的支持- 设计战略性分配资源的流程-更明确的关注项目的实际成本和费用支出资金利用率的改善将激励机制与绩效指标、激励机制相结合-激励员工工作的积极性.员工对薪酬体系的满意度提高 2002 BearingPoint, Inc.9全球最佳实践借鉴（续）将成本控制与预算相联系.使实际成本和预算成本的关系更紧密- 成本控制的效果更快、更精确降低预算的复杂性及预算制定周期- 节省预算编制本身的成本- 减少预算编制过程对企业核心工作的影响根据实际变化对预算进行

9、滚动调整- 使预算作为一种管理工具更具可信度- 更迅速而有针对性的对变化作出反应BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq全球最佳实践借鉴举例BearingPointtcrmefiy KPMG Consutunq最佳实践最佳实践原理最佳实践公司将预算制定与公 司战略相联系预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将 制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各 个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑 战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。戴尔电脑公司每年都要 举行几次会议向公司员 工传达公司当前的战 略，进行相关的全员培 训。将激励机制与绩 效指标相联系转变评估流程

10、和激励机制，体现绩效考核的重要 性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场 份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的 经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同 时也使预算流程更具真实性。JP摩根投资银行、惠普 公司、美孚石油公司均 将奖金、利润分享及股 票期权计划同业绩目标 的达成相联系。 2002 BearingPoint, Inc.13全球最佳实践借鉴举例最佳实践最佳实践原理最佳实践公司降低预算的复杂 性及预算制定周 期对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短 的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可 以降低每一个制定预算的业务单位的成本。在降 低成本同时又不会影响公司的核心增值业

11、务以及 预算的质量。美国著名网络证券公司 Fidelity投资公司的母公 司FMR公司原来由96个 业务实体组成，有108本 总帐。为了提高效率， 公司对帐目进行了合 并，并且使用统一的定 义及数据解释方法来提 供财务信息。全面预算时间表BearingPoint战略规划战略规划审批下达运营计划运营计划审批下达预算审批下达全面预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念以各部门的各种计划为基础,包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计 划的量化体现 ,同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接预算编制以公司 的发展战略目标 和企业在各具体 方面的基本策

12、略 为编制原则以调整以后的组 织架构、明确的 部门职责分工和 权限划分以及完 善的工作流程为 基础各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制财会部汇总各部门 的预算，编制最后 的预算报表，负责 上报及下发整体预 算和执行中的各种 分析报告全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势的变化做出高 效的

13、应对稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作计划与预算的仁息来源BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq各相关部门提供以下信息：销售计划-根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测 价格预测.公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市 场的预测等等因素，制定价格预测 产品成本计算-根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成间接费用计划-营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算年度经官目标制定要点BearingPointFcrmefiy

14、KPMG Consutunq-预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研 发投资比例，市场开拓比例等）使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：-根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响 的管理报告. 在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公 司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对-预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会.使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等 2002 BearingPoint

15、, Inc.15全面预算制定步骤一 库存预算 T人力资源赢H管理费用薪 A销售预算H应收帐款预算F财务费用预算 N销售费用预算预计现金流量表I生产预算A制造费用预算直接人工预算广材料采购预算产品成本预算预计损益表U预计资产负债表预算总表和预算分析 2002 BearingPoint, Inc.19预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq预算编制工具-预算表格示例t啕号文件名称|编制部门编制人员F-02-001-002各部门预测目标他交分析财知I；部门经理F-02-002-001产品广告宣传费预算市场部部门如F-02-002-

16、002产品展览费用预算市场部部门经理F-02-002-003企业形象费用预算市场部部门经理F-02-002-004公共关系费用预算市场部部门经理F-02-002-005市场调研费用预算市场部部门经理F-02-002-006客户满意度调查预算市场部部门如F-02-002-007产品销售ME预算-分产品销售部部门经理F-02-002-008货款回收预算-分客户销售部部门经理F-02-002-009产品销售预算-分区域销售部部门经理F-02-002-010销售费用预算销售部部门经理F-02-002-011固定资产需求预算各部*撤一部门经理F-02-002-012力公费预算各部门部门经理F-02-00

17、2-013询费预算各部门部门经理702-002-014差旅费预算各部门部门经理F-02-002-015部门业务招待费预算各部门部门刎F-02-002-016其他费用预算各部门部门经理F-02-002-017部门人员需求计划各部门部门经理F-02-002-018部门人员调整计划各部门部门经理F-02-002-019部门人员晋升计划各部门部门经理F-02-002-020部门员山劫忡诗表各部门部门如F-02-002-021新研发项目预算技术中心部门经理F-02-002-022现有研发项目预算技术中心部门经理F-02-002-023分产品生产计划计划调/教部门经理F-02-002-024生产计划计划调

18、3部门经理彳於人贯文件编号名称炉4F-02-002-025原辅材料需求预算F-02-002-026生产性低值易在*需求预算计）。部门经理F-02-002-027子公不殳资收预算投资管理司部门经理F-02-002-028投资变动预算投资管理司部门经理F-02-002-029投资预算投资管理司部门经理F-02-002-030投资收预算才殳资管理司部门经理F-02-002-031工资预算人力资源前部门经理F-02-002-032工资附加费预算人力资源却部门经理F-02-002-033蛤预算人力资源申部门经理F-02-002-034人员招瞪费用预算人力资源包部门经理F-02-002-035人獭锵费用预

19、算人力资源包部门经理F-02-002-036人员退休费用预算人力资源司部门经理F-02-002-037人员培训费用预算人力资源包部门经理/02-002-038人身保险费预算人力资源包部门经理F-02-002-039应付制惯增减变动预算人力资源包部门经理F-02-002-040库存物资结存储运部部门经理F-02-002-041运榆费预算储运部部门经理F-02-002-042备品备件求预算殳备能源却部门经理F-02-002-043大修理预算殳备修祠部门经理F-02-002-044固定资产艮废清理计划设备能源包部门经理F-02-002-045调拨计划殳备能源包部门经理F-02-002-046日常修理

20、费预算设备能源利部门经理F-02-002-047阳文预算殳备能源却部门经理F-02-002-048一、二;欠能源需求预算殳备能源却部门经理P-02-002-049原辅材料采购预算部门经理我们如何管理好预算?BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq周期性的差异分析 标准成本和差异 预算和实际情况 预测和实际情况关键是要理解驱动力时机/季节性商业环境和消费者 2002 BearingPoint, Inc.21持续计划与预测 2002 BearBearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq建议第一步是实施年度计划与预算： 比方说，每年回顾5年计划

21、 第一年成为预算-加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数 据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之 间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测 组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测IngPoint, Inc.#BearingPointFcrmeffy KPMG Consutunq年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实 际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管 理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售

22、计划和预算的调整作出决策年度计划年度预算生产计划销售计划 2002 BearingPoint, Inc.21预算执行和监控要点BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq- 季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预 算调整流程- 季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预 算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费 用可以规定不允许月度和科目间调整- 对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相 配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配

23、,财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差 异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内 不与绩效考核的结果挂钩预算执行和监控要点（续）BearingPointFcrmefiy KPMG Consutunq- 预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性， 然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时 进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明- 预算在实施的过程中需要定期编制预算执行分析，分析差异原因，对经营 活动进行及时的调整和控制预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况 纳入绩效考核管理体系 2002 BearingPoint, Inc.23