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1、朗讯培训为了变化而学习朗讯对培训的认识是： IT 公司最大的特色是变化很快， 想要非常稳定很难， 如何让自己的员工在变化中生存必须不断给员工作培训， 给他们增长才能， 只有这样才能保持持久的竞争力。 员工对变化应该有准备，有管理，这叫管理变化。新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递 GROWS行为的理念， 使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。 熟悉离真正领悟还有很大的距离， 朗讯公司非常重视对员工理念的培训。 另外， 朗讯还教新员工一些做事的基本技能， 例如如何在朗讯做方案， 如何制定计划， 还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能， 让员工知道一些具
2、体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。经理能力特快专递随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。朗讯的经理培训分三个层面。一是任何经理都参加的培训， 这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法， 让每个经理对公司的业务流程非常了解， 因为对每个部门如果彼此不了解， 合作起来就比较难。 第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训， 朗讯称之为 EmergeManagerSystem （ EMS） 。 EMS 课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基
3、本的业务知识和能力的培训。 朗讯培训的特色之一就是演讲， 培训中经常安排一些小组演讲的机会。 这些初级经理每参加一个培训， 朗讯最后就会安排一个小组听演讲， 公司高级别的管理人员会做评委， 告诉这些即将担任更重要职务的经理们， 演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时间的工作表现。第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有18 天左右，分散在每个月里进行。关心自己的培训每年年初员工制定下一年度目标计划时， 除制定业务发展目标外， 还专
4、门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务， 看出自己能力与需求有差距的地方， 再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为 Careerplan 。培训力量精装上阵朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。将员工的技术培训下放到各个业务部门， 业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训， 技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。每年朗讯对
5、员工的培训基本要求不少于 40 小时，许多会多于40 小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的， 朗讯培训部与业务部门的合作比较密切， 能及时洞察业务部门的需求， 对需求会很快作出反应， 它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴， 不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。管教一体朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训， 请海外更高职务的经理来进行培训指导。 朗讯有一个特点是管理者具备培训能力， 许多来自公司内部， 朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。 我们自己没有专职培训师，朗讯有一个理念是leadingby
6、teaching ，指做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。 目前人力资源部总监李剑波是一门个人修养课程 成功人士的七大习惯( sevenhabbits )的认证专业教师。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。有些参加在美国培训的经理，都是兼职的技术讲师，目前在朗讯有 89位。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50 ，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解， 很贴近培训需求。人力资源部经理孙贺影到朗讯后就做过多种培训， 例如他到美国参加DDI 行为面试培训，
7、 到香港参加香港工资协会的基本工资的管理培训，掌握了培训评估的技能，而且是DDI 面试员工方面的专家，具有资格认证的面试讲师。朗讯认为由经理人来做讲师， 打破传统课程教学的俗套， 将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学， 教材需要讲师根据需求做些修改。 例如最近孙贺影就对培训进行了一项尝试， 从需要培训的部门选一些代表集中听课， 同一种培训选几个培训商来预讲竞争， 然后看这些听课代表选哪家培训公司， 朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。 再例如跨部门的总监形成小组， 通过开会来找出培训的需求和目的， 然后再跟课程供应商联系， 这样比单纯从美国找课好。 改变员工观念的培训比较多
8、一点，一个人有足够的技能，如果想有新的突破点，必须从观念上有突破。观念不改变，技能上不去。所以我们经常会搞一些新的培训。 孙贺影经常考虑培训的变化。注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工， 在某些方面的技能有差距， 在内部经过培训后， 可能会给他一些锻炼的机会， 因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训， 员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合， 公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部
9、会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换。内部职业发展空间许多员工的发展目标在工作中逐步清晰起来， 然后公司会给他们一些培训的机会， 朗讯认为有义务支持员工的发展。 在朗讯有一名清华大学英语专业的学生， 来朗讯后先做秘书， 一年后她对销售支持有兴趣， 然后开始做销售支持。 后来她又继续学习财务知识， 取得了加拿大会计师认证，现在在朗讯做财务经理。朗讯公司内部有较大的职业变迁空间。朗讯人力资源部经理孙贺影经常向公司内部引进一些先进的工作方法，如果自己觉得效果不错，他会在公司内部推广。例如根据学习的革命一书中的脑图( mindmap )编制的一个工作规划软件， 孙贺影自己试用后觉得很好， 然后将脑图软件引进公司来了， 大家普遍感到做计划的效率提高许多，很快这种工作方法就推广开了。
培训为了变化而学习
