TQM常用工具介绍ppt课件

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1、TQM常用工具介绍常用工具介绍BEKAEEXCELLENCETQM常用工具介绍BEKAEEXCELLENCE 故事故事:系统的力量系统的力量 故事:系统的力量罗伯特罗伯特.艾伦是美国著名的个人理财专家，在他的帮助下，众多美国人实现了成为艾伦是美国著名的个人理财专家，在他的帮助下，众多美国人实现了成为百万富翁的梦想。在一次小型研讨会上，为了启发众人的财富智能，罗伯特在讲桌百万富翁的梦想。在一次小型研讨会上，为了启发众人的财富智能，罗伯特在讲桌上放了一块蓝绒珠宝衬垫，然后，他在中间方了一把特殊的镊子、一个珠宝商用的上放了一块蓝绒珠宝衬垫，然后，他在中间方了一把特殊的镊子、一个珠宝商用的放大镜和放大

2、镜和5050颗晶莹山闪亮的石头。摆完之后，罗伯特对大家说：颗晶莹山闪亮的石头。摆完之后，罗伯特对大家说：“这些闪闪发光的这些闪闪发光的石头并不都是砖石。在其中，有石头并不都是砖石。在其中，有4949块假砖石（氧化锆）和一颗真砖石。如果在座的块假砖石（氧化锆）和一颗真砖石。如果在座的人能够找出这颗真砖石，我就把它送给他。有没有人想试一下？人能够找出这颗真砖石，我就把它送给他。有没有人想试一下？”听众们个个跃跃听众们个个跃跃欲试。罗伯特补充道：欲试。罗伯特补充道：“只能试一次，而且每个人只有只能试一次，而且每个人只有6060秒钟的时间。秒钟的时间。”听众开始听众开始一个接一个地试图找到真砖石，但在

3、时间的限制下，全都失败了。众人纷纷要求罗一个接一个地试图找到真砖石，但在时间的限制下，全都失败了。众人纷纷要求罗伯特揭示寻找砖石的秘密，罗伯特同意了。在时钟的滴答声中，他开始将每一块石伯特揭示寻找砖石的秘密，罗伯特同意了。在时钟的滴答声中，他开始将每一块石头都翻过来，让琢面向上，平面向上。罗伯特花了头都翻过来，让琢面向上，平面向上。罗伯特花了5555秒钟的时间把真假砖石摆成这秒钟的时间把真假砖石摆成这个姿势，然后，在剩下的几秒钟里，他从上方往下看着砖石，仅仅用了自己的肉眼个姿势，然后，在剩下的几秒钟里，他从上方往下看着砖石，仅仅用了自己的肉眼就找到了真砖石。事实上，不管是谁，一旦将砖石如此摆放

4、整齐，都可以异常简单就找到了真砖石。事实上，不管是谁，一旦将砖石如此摆放整齐，都可以异常简单地找到真砖石。原因就在于，所有的氧化锆都是一个模样，完美无瑕。只有真砖石地找到真砖石。原因就在于，所有的氧化锆都是一个模样，完美无瑕。只有真砖石上面有个瑕疵上面有个瑕疵有一小块碳。正是这个内含物使得真砖石对灯光的发射与假砖石有一小块碳。正是这个内含物使得真砖石对灯光的发射与假砖石略有不同。这个不同点很明显，仅用肉眼就可以分辨出来。此刻，秘诀公开了，众略有不同。这个不同点很明显，仅用肉眼就可以分辨出来。此刻，秘诀公开了，众人都想再试一试。很抱歉，人都想再试一试。很抱歉，”罗伯特说道，罗伯特说道，“你们有过

5、机会了。由于你们不知道这你们有过机会了。由于你们不知道这个找到真砖石秘诀的系统，因此你们一无所获。而我知道它，所以每次都可以成功个找到真砖石秘诀的系统，因此你们一无所获。而我知道它，所以每次都可以成功地找到砖石。地找到砖石。”罗伯特.艾伦是美国著名的个人理财专家，在他的帮助下，众多美国1.为什么大家开始在规定的时间内，全为什么大家开始在规定的时间内，全都没有找到真钻石都没有找到真钻石?2.请大家谈谈感想。请大家谈谈感想。1.为什么大家开始在规定的时间内，全都没有找到真钻石?一旦有了方法和系统，就能为你节省时间和精力。一旦有了方法和系统，就能为你节省时间和精力。所有成功的人都有系统所有成功的人都

6、有系统,那是他们经过多年的历练而总那是他们经过多年的历练而总结出来的。因为有系统，他们更容易找到他们所想要结出来的。因为有系统，他们更容易找到他们所想要的的“钻石钻石”。在特定的领域取得成功的最快途径，就是学习该领域在特定的领域取得成功的最快途径，就是学习该领域内已经获得成功的系统。内已经获得成功的系统。一旦有了方法和系统，就能为你节省时间和精力。什么是什么是TQM工具？工具？TQM 工具来自于某些成功的管理实践，它们经不断总结和程序化处理，成为了普工具来自于某些成功的管理实践，它们经不断总结和程序化处理，成为了普遍适用的方法（系统）。遍适用的方法（系统）。在贝卡尔特公司，在贝卡尔特公司，TQ

7、M工具贯穿于三个层面工具贯穿于三个层面,Technical技术技术Behavioural行为行为Managerial管理管理+什么是TQM工具？TQM 工具来自于某些成功的管理实践，它们全面质量管理工具的三个层面全面质量管理工具的三个层面 技术技术Technical行为行为Behaviour 管理管理Managerial5S问题解决:SCRA (偶发问题解决)SCRA (慢性问题解决)DMAIC(六西格玛)统计过程控制Kanban 流程,7 种浪费,快速换模客户之声，质量功能展开,价值曲线,创新工具项目管理 等等.全面质量管理自我评估 专注于关键因素/过程 真正聆听市场的声音 有效的目标贯彻

8、激励他人/以身作则 推进和协调 TQM 访问日 等等.跨部门团队合作技巧 聆听技巧 实现/保持承诺 (6个球模式)变革管理 授权 定期学习总结 等等.+工具，技巧，方法工具，技巧，方法态度和文化态度和文化:各部门人员如何相各部门人员如何相互合作；如何有效地行使职责互合作；如何有效地行使职责组织组织:领导者如何通过以身领导者如何通过以身作则来建立作则来建立TQM 的文化的文化全面质量管理工具的三个层面 技术行为 管理5S 跨部为什么要运用为什么要运用TQM工具？工具？-有助于提高管理活动的效率有助于提高管理活动的效率(系统的方法和工具系统的方法和工具)-有助于科学决策有助于科学决策 (统计方法统

9、计方法,以数据和事实为依据以数据和事实为依据)-考虑问题更加全面考虑问题更加全面(成功经验的总结成功经验的总结)-有利于沟通汇报有利于沟通汇报(直观简明的图表直观简明的图表)-帮助更多的人参与质量管理活动帮助更多的人参与质量管理活动 (简单方便的质量工具简单方便的质量工具)-为什么要运用TQM工具？-有助于提高管理活动的效率(技术工具技术工具BEKAEEXCELLENCE技术工具BEKAEEXCELLENCE工具清单工具清单流程图流程图帕拉图帕拉图头脑风暴头脑风暴5个为什么个为什么鱼骨图鱼骨图矩阵图矩阵图行动计划行动计划SDCA和和PDCA工具清单流程图流程图用来直观表示过程中所有的主要步骤和

10、决策点，它有助于更好地了解过程，鉴别关键区域，并流程图用来直观表示过程中所有的主要步骤和决策点，它有助于更好地了解过程，鉴别关键区域，并且识别哪里是需要改进的地方。且识别哪里是需要改进的地方。流程图应经过仔细评定，将无价值的步骤去除，同时致力于改善影响过程整体有效性（质量，时间，流程图应经过仔细评定，将无价值的步骤去除，同时致力于改善影响过程整体有效性（质量，时间，成本）的步骤（如瓶颈步骤）。成本）的步骤（如瓶颈步骤）。工艺流程图结构可以用以下工艺流程图结构可以用以下5个标准的符号表示：个标准的符号表示：符号符号表示表示例子例子开始/结束收到问题报告决策点批准/未批准 接受/拒绝是/不是 或

11、通过/失败过程（活动）将原材料运输至A处衔接（另一页或另一部分图表）A代表流程方向 流程图流程图流程图用来直观表示过程中所有的主要步骤和决策点，它有助于更好流程图流程图-“活动流程图活动流程图”-“活动流程图”是用图形显示流程中的活动的顺序-提供流程所需的活动的整体的图像-为其他形式的流程图的创建了基础-可视情况在不同的详细程度上完成-通常是8到12步流程图-“活动流程图”“活动流程图”是用图形显示流程中的活绘制绘制“活动流程图活动流程图”-明确所绘的流程以及绘制流程图的目的-组织正确的人员来绘制 是由真正流程内的人员参与-设置流程的界限,起点和终点识别主要的活动或流程内的分流程确认什么是不属

12、于流程范围内的以去除关于界限的疑惑或混淆；这对设置相关的流程的范围也可能有帮助-列出步骤，行动和决策-把步骤按逻辑顺序排序；有时可能从最后一步开始可能会更容易一些，从后往前绘制-流程图的标准符号-回顾并给流程图起名绘制“活动流程图”明确所绘的流程以及绘制流程图的目的“活动流程图活动流程图”的举例的举例新员工报到新员工报到将表格交给将表格交给HR处理处理参观办公室参观办公室回顾政策和程序回顾政策和程序所有事情清所有事情清楚楚?回答问题回答问题填写新员工表格填写新员工表格不是不是是是“活动流程图”的举例新员工报到将表格交给HR处理参观办公室回流程图流程图-“流程展开图流程展开图”-流程展开图显示真

13、实地流程并且识别出在每一步骤参与的人员/部门-水平线明确了客户-供应商之间的关系-图表显示了人员/部门在何处进入流程和相互之间的关系-“流程展开图”:显示了事情的先后顺序显示了事情的先后顺序澄清了角色和交接点澄清了角色和交接点追溯责任追溯责任在一个流程内的工作量的比较在一个流程内的工作量的比较流程图-“流程展开图”流程展开图显示真实地流程并且识别出在绘制绘制“流程展开图流程展开图”-绘制“流程展开图”,按“活动流程图”的基本步骤，但需按以下修改:在页的左侧垂直列主要的步骤在相应的列内列出人员/部门将每一步骤放在正确的人员/部门名下的列内将相关方以一定的顺序将步骤连接起来绘制“流程展开图”绘制“

14、流程展开图”,按“活动流程图”的基“流程展开图流程展开图”的举例的举例新员工报到新员工报到将表格转交给将表格转交给HR处理处理参观办公室参观办公室回顾政策和程序回顾政策和程序所有事已清所有事已清楚楚?回答问题回答问题填写新员工表格填写新员工表格不是不是是是支持组新员工办公室经理“流程展开图”的举例新员工报到将表格转交给HR处理参观办公室 流程展开图是流程图的一种，它显示谁（职能流程展开图是流程图的一种，它显示谁（职能/人员）是完成活动的主体。这种方人员）是完成活动的主体。这种方法适用于一个过程需要多人或多个部门共同完成的情况，有利于确定接口和职责。法适用于一个过程需要多人或多个部门共同完成的情

15、况，有利于确定接口和职责。财务财务销售订单处理销售订单处理物流物流时间时间控制计划控制计划x 天y 天流程展开图流程展开图 流程展开图是流程图的一种，它显示谁（职能/人员）是 Pareto 帕拉图帕拉图-帕拉图原理也称作帕拉图原理也称作“80/20规则规则”它意指它意指80%的问题是由的问题是由20%的原因引起的。的原因引起的。20%的错误引起80%的报废。20%的客户占80%的销售。20%的产品带来 80%的营业额。20%的家庭拥有80%的土地。(Italy,early 1900,observed by Vilfredo Pareto)-帕拉图分析法从导致问题的许多琐碎原因中分离出最重要的原

16、因，也就是说为帕拉图分析法从导致问题的许多琐碎原因中分离出最重要的原因，也就是说为团体找出最重要的事情来解决。团体找出最重要的事情来解决。20%20%20%20%20%Pareto 帕拉图帕拉图原理也称作“80/20规则”0 200 400 600 800 1000 1200 100 75 50 25 0侵蚀焊接成型裂化其它资金损耗资金损耗($)累积损耗累积损耗(%)集成电路板故障集成电路板故障帕拉图表通常是表示引起故障的主要原因（或者是产生结果的主要原因）。以集成电路板故障图为例：横轴表示不同的缺陷（原因）,按对结果的影响大小或出现的频次依次排列。左面纵轴表示缺陷导致损失的绝对数值（条形图）

17、，右面纵轴表示缺陷导致损失的累计百分率（线状图）。排列图以直观的方式表现各类缺陷（原因）的相对重要程度，使我们把注意力放在解决后能产生重要影响的问题（原因）上。Pareto 帕拉图帕拉图数据按类别统计数据按类别统计纵坐标至纵坐标至100%降序排列降序排列,“其它其它”总是最后一类总是最后一类累计百分率累计百分率纵坐标为绝对数值或频次纵坐标为绝对数值或频次 0 200 4头脑风暴头脑风暴头脑风暴是指一种能自由畅想，无拘无束地表达意见的会议形式。它利用参加会头脑风暴是指一种能自由畅想，无拘无束地表达意见的会议形式。它利用参加会议的每一位成员相互激发思想火花的连锁反应来集思广益。最后对所提出的观点议

18、的每一位成员相互激发思想火花的连锁反应来集思广益。最后对所提出的观点分组归类。分组归类。头脑风暴的规则头脑风暴的规则规则规则1：自由畅想：自由畅想(不受约束，畅所欲言，鼓励发散型和创造型思维)规则规则2:避免批评避免批评(保护会议成员的自信心和热情，从而得到更多的想法)规则规则3:多多益善多多益善(想法越多，获得最佳方案的可能性就越大)规则规则4:互相融合互相融合(相互补充，相互激发，相互综合)头脑风暴头脑风暴是指一种能自由畅想，无拘无束地表达意见的会议举例：浪费浪费：在生产步骤：在生产步骤x中浪费了中浪费了1.5小时小时为什么？因为机器坏了 为什么？因为零部件的机械故障为什么？因为零部件Y没

19、有及时被更换为什么？没有零部件Y的预防保养措施为什么？纠正行动：对零部件Y建立预防保养标准（在机器运行.小时候后予以替换）根 源5个为什么问题5个为什么（用于个为什么（用于寻找根本原因寻找根本原因）举例：根 源5个为什么问题5个为什么（用于寻找根本原因）5个为什么（用于个为什么（用于定义问题定义问题）5个为什么的技能有助于在合适的层次定义问题；只要我们能够回个为什么的技能有助于在合适的层次定义问题；只要我们能够回答出答出为什么为什么，就说明还没有把问题定义到合适的层次。，就说明还没有把问题定义到合适的层次。问题：我的车再也无法启动 为什么？：油供应堵塞 为什么？：油有污垢 为什么？：油箱有污垢

20、 为什么？：不知道 问题定义不是：问题定义不是：“我的车再也无法启动我的车再也无法启动”而是：油箱（对象）含有污垢（偏差）而是：油箱（对象）含有污垢（偏差）5个为什么（用于定义问题）5个为什么的技鱼骨图鱼骨图鱼骨图又称因果图，石川图。这是一种表示结果与可能的原因之间关系的鱼骨图又称因果图，石川图。这是一种表示结果与可能的原因之间关系的图表。运用因果图有利于把所有潜在原因展示出来加以组织，归并，以便图表。运用因果图有利于把所有潜在原因展示出来加以组织，归并，以便找出对结果有最大影响的原因（要因）。找出对结果有最大影响的原因（要因）。为进行下一步的措施做准备。为进行下一步的措施做准备。鱼骨图分析主

21、要是对相关因素分类，对各种可能的原因进行可视化。鱼骨图鱼骨图又称因果图，石川图。这是一种表示结果与可能的原因鱼骨图分析方法运用步骤鱼骨图分析方法运用步骤 （问题分析）（问题分析）1.首先，运用脑力风暴形式对问题产生的可能原因进行集体讨论。首先，运用脑力风暴形式对问题产生的可能原因进行集体讨论。2.接着，团队小组填写鱼骨图：将集体讨论的意见分类并填入鱼骨图。接着，团队小组填写鱼骨图：将集体讨论的意见分类并填入鱼骨图。3.然后，团队小组检查鱼骨图的完整性：是否所有相关的信息都考虑了？然后，团队小组检查鱼骨图的完整性：是否所有相关的信息都考虑了？4.团队小组（例：通过投票）选择鱼骨图上需进一步调查的

22、项目（例：通过团队小组（例：通过投票）选择鱼骨图上需进一步调查的项目（例：通过5个为什么，数据收集，统计分析，或其它方法）。个为什么，数据收集，统计分析，或其它方法）。5.制定行动计划以进一步证实所选的原因。制定行动计划以进一步证实所选的原因。鱼骨图分析方法运用步骤 （问题分析）首先，运用脑力风暴形式对对市场价值的影响市场价值的影响 (质量质量,发发货货,服务服务,创新创新,合作合作,协助协助,.).)对对内部卓越水平的影响内部卓越水平的影响 (安全安全,生产生产率率,非非质质量成本量成本,)解解决或实施决或实施的紧迫性的紧迫性解决或实施解决或实施的容易性的容易性待解决问待解决问题的趋势题的趋

23、势每个每个标准的权重标准的权重(1 to 10)候选候选项目项目总分总分矩阵图矩阵图（决定项目的优先级别）决定项目的优先级别）标准标准对市场价值的影响(质量,发货,服务,创新,合作,矩阵图使用指导步骤矩阵图使用指导步骤1.回顾相关标准，如有需要可以对此进行改变/调整。2.对每一标准给予相应的权重，10为最重要。3.根据第一个标准,对每一个候选项目（左列）根据影响影响程度/相关程度打分（1到10）。例如：这个项目感到对市场价值最有影响力，就可以打10分；那么对其影响力最低则打1分。4.对第2个标准中重复同样的方式打分，接着第3个，等等。5.将每一个候选项目的影响程度/相关程度分数分别乘以每一个标

24、准的权重分。6.将每一个候选项目的分数相加并给予“总分”；分数最高的项目，则它的优先级别就最高。矩阵图使用指导步骤回顾相关标准，如有需要可以对此进行改变/调对对市场价值的影响市场价值的影响 (质量质量,发发货货,服务服务,创新创新,合作合作,协助协助,.).)对对内部卓越水平的影响内部卓越水平的影响 (安全安全,生产生产率率,非非质质量成本量成本,)解解决或实施决或实施的紧迫性的紧迫性解决或实施解决或实施的容易性的容易性待解决问待解决问题的趋势题的趋势每个每个标准的权重标准的权重(1 to 10)候选候选项目项目总分总分矩阵图矩阵图（举例）举例）标准标准ABc323219 3 8 5 5 72

25、6 8 8 8 8 827 5 5 8 5 67B 即为优先要解决的项目对市场价值的影响(质量,发货,服务,创新,合作,行动计划行动计划什么 谁完成时间状态跟踪（必须非常精确和清楚地描述短期内要实施的行动计划，以使理解没有歧义）行动计划什么 谁完成时间状态跟踪（必须非常精确和清楚地描述短DCASAPDC检查检查改善结果调整调整：发布经改善后的标准知道标准知道标准 (安全，质量，交货，在制品，.)根据标准工作根据标准检查检查工作结果：好或不好？如需要，进行调整，以改善标准或标准的运用 标准和持续改善（标准和持续改善（SDCA 和和 PDCA）计划计划改善(工作组，方法，.)做做改善日常管理日常管

26、理（遵循标准）（遵循标准）持续改善持续改善工作小组工作小组Source:Prof.ShibaDCASAPDC检查改善结果调整：发布经改善后的标准知道标准结结 果果时时 间间SDCA卓卓 越越PDCAPDCASDCATQM BEKAERT:通过标准和持续改进追求卓越通过标准和持续改进追求卓越保保 持持改改进进改改进进改改进进保保 持持保保 持持结 果时 间SDCA卓 越PDCAPDCASDCAT行为规范工具行为规范工具BEKAEEXCELLENCE行为规范工具BEKAEEXCELLENCE实现实现/保持承诺（保持承诺（6个球模式个球模式）团队合作团队合作有效沟通有效沟通聆听技巧聆听技巧接受和给予

27、反馈接受和给予反馈行为规范工具行为规范工具6-ballsWorking togetherEffective communicationListening skillGiving and receiving feedback实现/保持承诺（6个球模式）团队合作 有效沟Working TogetherWorking Together看谁赢得多看谁赢得多看谁赢得多人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式-输/赢Lose-Win-双输Lose-Lose-赢Win only(独善其身)-双赢Win-Win(利人利己)-无交易No Deal(好聚好散)-赢/输Win-Lose人际交往的六种思维模式输/

28、赢Lose-Win赢/输Win-L我我他人他人 赢赢 赢赢人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式n双赢双赢Win-Win(利人利己利人利己)特质：特质：寻求共同利益寻求共同利益鼓励合作而非竞争鼓励合作而非竞争善于倾听，注重沟通，善于倾听，注重沟通，勇于表达勇于表达我他人 赢 赢人我我他人他人 赢赢 输输特质：特质：多数人的思维模式多数人的思维模式强权做派强权做派凭借地位、权力、资历、凭借地位、权力、资历、财力或做人技巧去财力或做人技巧去“赢赢”人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式n赢/输Win-Lose我他人 赢 输特质人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式我我他人他人 输

29、输 赢赢n输输/赢赢Lose-Win特质：特质：没有衡量标准、没有追求，没有衡量标准、没有追求，对别人不抱任何期望对别人不抱任何期望喜欢巴结奉迎喜欢巴结奉迎压抑真实感受压抑真实感受人际交往的六种思维模式我他人 输 我我他人他人 输输 输输n双输双输Lose-Lose特质：特质：是赢是赢/输，输输，输/赢赢的长期结果的长期结果人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式我他人 输 输双输Lose-Lose特质n赢赢Win only(独善其身独善其身)我我 赢赢特质：特质：自我为中心自我为中心万事我为先万事我为先并不关心他人并不关心他人的输赢的输赢人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式赢Wi

30、n only(独善其身)我 赢特质：人际交往的我我他人他人 不交易不交易n无交易无交易No Deal(好聚好散好聚好散)特质：特质：允许对方说允许对方说“不不”是建立关系或进行交易是建立关系或进行交易之初最现实的做法之初最现实的做法是最高层次的是最高层次的“双赢双赢”人际交往的六种思维模式人际交往的六种思维模式我他人 不交易无交易No Deal(好聚好散)特质：人际交往双赢品格双赢品格Integrity双赢品格Integrity双赢品格双赢品格富足心态匮乏心态双赢品格富足心态匮乏心态双赢品格双赢品格匮乏心态(Scarcity Mentality)：-别人多拿走一点，自己就少得到一点；别人的成功

31、就是自己的失败-表面上虚情假意，内心妒忌不已-不同的意见是不能接受的双赢品格匮乏心态(Scarcity Mentality)：双赢品格双赢品格富足心态匮乏心态双赢品格富足心态匮乏心态不同人际观的成熟度不同人际观的成熟度两败俱伤(输/输)损人利己(赢/输)利人利己(赢/赢)低低 高高勇勇 气气高高低低体体谅谅损己利人(输/赢)不同人际观的成熟度低 团队合作团队合作充分的知识充分的知识良好的团队合作技能良好的团队合作技能系统化的方法系统化的方法实现目标实现目标和通过最终倾听表达自己的观点愿意质疑自己的观点分辨事实和观点旨在取得共同意见选择适合目标的系统工作方法(鱼骨图表,帕拉图，行动计划，问题解决

32、，项目管理，失效模式及影响分析,或其它)行动计划要清晰并得到一致同意(谁在什么时候做什么事情）每个人都明确目标一致同意目标是整体目标的一部分注释注释：组织内部不同层次的团队小组应定期讨论团队合作的有效性，他们可以通过评估以上内容来定期总结和学习。一个团队小组越是愿意并能够公开地讨论这些内容和制定学习要点，就越能达到更高的有效性。根据所研究的问题选择有远见，知识和专长的团队成员 团队合作充分的知识良好的团队合作技能系统化的方法实Effective Communication-Listening Skill-Giving&Receiving FeedbackEffective Communicat

33、ion-Lis倾听的层次倾听的层次忽视地听忽视地听假装在听假装在听有选择地听有选择地听专注地听专注地听同理心倾听同理心倾听以自己的观点出发以自己的观点出发以对方的观点出发以对方的观点出发倾听的层次忽视地听假装在听有选择地听专注地听同理心倾听以自己穿对方的鞋才知道别人痛在哪里穿对方的鞋才知道别人痛在哪里自传式回应自传式回应(Autobiographic Responses)自传式回应是我们在人际交流中最常遇到的障碍。我们往往以自己的经验为标准，以自己的动机为出发点去提供建议、刨根问底、诠释，以及评估别人的信息A PIEA=Advising =建议 P=Probing =探究 I=Interpre

34、ting =诠释 E=Evaluating =评价 自传式回应(Autobiographic Response自传式回应自传式回应在下面情况下有效-情况很清楚，双方都能互相理解时-当对方有逻辑地陈述观点且不带情绪时-当对方征询你意见时-当你与对方的情感账户额度很高时自传式回应在下面情况下有效自传式回应自传式回应在下面情况下无效需要同理心倾听自传式回应在下面情况下无效需要同理心倾听其实，我只希望你，什么也别做，静静的听我说。摘自小诗请你听我说其实，自传式回应自传式回应在下面情况下无效需要同理心倾听-当对方的沟通充满情绪时-当人际关系已变质或信任度不高时-当我们不确定我们是否了解时-当对方感受不被

35、理解时-当对方只是需要有人聆听时自传式回应在下面情况下无效需要同理心倾听同理心倾听同理心倾听品格品格技巧技巧同理心倾听品格技巧同理心倾听同理心倾听用眼睛、耳朵和心去听从别人的角度出发55%38%7%语调语气语调语气文字文字身体语言身体语言目光接触目光接触面部表情面部表情身体语言身体语言外表语言外表语言双方的距离双方的距离说话速度说话速度声调与转折声调与转折重音重音同理心倾听用眼睛、耳朵和心去听55%38%7%语调语气文字身有效沟通有效沟通（黄金规则）（黄金规则）-口头交流口头交流：积极聆听清楚陈述你的信息；尽量简短愿意改变你的观点-书面交流书面交流：假设他人可能会误解意思（如果会引起误解的话，

36、误解就会发生）十分清楚地表达使用简单的术语如可能，尽量使用图表.让一个不熟悉该主题的人来读，看是否可以被理解？有效沟通（黄金规则）口头交流：知彼解己知彼解己翻译家知彼解己翻译家小窍门小窍门专注聆听重述字句重整内容表达感受小窍门专注聆听重述字句重整内容表达感受聆听技巧聆听技巧-表示出有真正的兴趣-不要有控制话题的态度-全神贯注-眼神交流，积极的肢体语言-不要打断-聆听话中之意-如果对理解有疑问，进行总结（询问是否理解正确）-询问深一层的问题-给予诚恳的信号：我能为你做什么？-尊重顺序：聆听-理解-回应基本点：肯定的态度基本点：肯定的态度聆听技巧表示出有真正的兴趣基本点：肯定的态度练习练习刘翔退赛

37、事件 2008年8月19日，刘翔因伤因伤退出第二十九届北京奥运会110米栏的预赛，也告别了中国田径界，乃至整个中国4年来的一个梦想，成为世界体坛的爆炸性新闻，鸟巢的十万观众闻之目瞪口呆，刘翔的师傅孙海平则老泪纵横。刘翔如此的惊世骇俗之举，当即引发了世界舆论强烈的反响，各类截然不同的观点潮水般涌现。一种观点认为，刘翔退赛的行为是可以理解的，并且应该得到支持。毕竟作为一个运动员，谁也不想在最后一刻退出这么重要的比赛，更何况还是在家门口。而且，在这之前，刘翔已经为这个国家，为这个民族带来了太多的惊喜，我们没有理由因为这一次退赛，而彻底丧失对刘翔的信心。这种观点以同情、理解、支持为主要立场，而且反对曲

38、解体育精神，反对摧残运动员的健康乃至冒着可能毁掉今后的运动生涯去勉强做所谓的斗士。练习刘翔退赛事件练习练习 还有一种观点则抱着谴责的态度来看待这个问题，他们愤怒的认为，作为中国人民的象征，刘翔即使不能去争金牌，也应该“走”完这110米的跑道，因为奥林匹克精神强调正是这种不怕困难，用于向前的精神，而刘翔的做法恰恰相反。刘翔就此离去这种行为，对不起全国人民和祖国的培养，更对不起拿这么多的钱。而且，即使真的有伤，不能参赛，也应该提前让外界知道，而不应该藏着掖着，到最后一刻选择退出，这是对所有人的欺骗。更有一部分人认为是刘翔在表演做秀，背后有复杂的不可告人的目的，或者强大的商业利益在里面。练习 还有一

39、种观点则抱着谴责的态度来看待这个问题，他聆听技巧聆听技巧（评估表）评估表）在结束谈话后完成以下评估练习：在结束谈话后完成以下评估练习：你是否经常：你是否经常：-打断？-不耐烦地等着别人把话说完？-未等问题全部被解释后就建议解决方案？-曲解他人所说的（听取你想听的或者宁愿听到期望的内容而不管它的实际意思是什么）？-用你的肢体语言（向后倾斜，显得无趣，做其他的事情，.)表示对所说的不感兴趣？-花大量的时间去说而不是听？-发现你的思想经常会开小差，使你没有听到正在说的内容？-想你接下来要说的内容而不是说话者正在说的内容？对每个问题回答是或不是；对回答对每个问题回答是或不是；对回答“是是”的个数进行计

40、数的个数进行计数聆听技巧（评估表）在结束谈话后完成以下评估练习：同理心倾听同理心倾听常用的表示理解对方意思的语句：-据我了解，你觉得.-我感觉到你.-所以,你认为-我想我听到的是-我不确定是否听懂了,但.-你相当看重.-你现在的感觉是.-你当时一定觉得.-你的意思是说,“我”同理心倾听常用的表示理解对方意思的语句：6 Balls6 Balls 实现实现/保持承诺保持承诺(6个球模式）个球模式）123456我的承诺和奉献我的承诺和奉献 实现/保持承诺(6个球模式）123456我的承诺和奉献123456认可认可鼓励鼓励信息信息反馈反馈信息信息方法，工具方法，工具获得必要的帮助和指导获得必要的帮助和

41、指导允许从失败中学习允许从失败中学习我们需要你的技术我们需要你的技术能够给出自己的见解能够给出自己的见解见解被听取见解被听取了解和总体目标的联系了解和总体目标的联系对我意味着什么？对我意味着什么？信息信息知道为何知道为何被邀参与被邀参与感觉在角色中获得支持感觉在角色中获得支持看见结果和进展看见结果和进展被奖励被奖励知道发生了什么知道发生了什么（被告知）（被告知）了解意义了解意义我的承诺和奉献我的承诺和奉献 6个球模式个球模式-实现实现/保持承诺保持承诺123456认可信息信息我们需要你的技术能够给出自己的见解信6个球模式的实际使用个球模式的实际使用-可作为诊断工具：可作为诊断工具：当一个小组或

42、者一个部门里有“缺乏承诺”感的时候，可以联系员工通过对每个球打分的形式（如：书面调查反馈表）来了解他们感知6个球被实施的程度，以便实施相应的改善。-可作为计划工具：可作为计划工具：当计划某个新的事情时（例如：过程改善或变革），在执行阶段要求员工的承诺，我们应计划符合6个球模式的步骤。对每个球都应该有具体的行动（谁在什么时候做什么）。6个球模式的实际使用可作为诊断工具：如何有效地使用如何有效地使用TQM 工具？工具？如何有效地使用TQM 工具？如何有效地使用如何有效地使用TQM工具工具1.选择适宜的选择适宜的TQM工具工具 -了解各了解各TQM工具工具“应在什么情况下使用应在什么情况下使用”（见

43、见TQM手册附录）手册附录）-需要使用的场合就应该使用，不需要使用的场合没必要牵强附会地使用需要使用的场合就应该使用，不需要使用的场合没必要牵强附会地使用 -能使用简单工具方法解决的问题，就不一定要用复杂的方法能使用简单工具方法解决的问题，就不一定要用复杂的方法 2.使用每个工具的步骤要正确使用每个工具的步骤要正确3.使用质量工具本身不是目的，真正的目的是有效使用质量工具本身不是目的，真正的目的是有效(effectiveness)和高和高效效(efficiency)地解决问题地解决问题如何有效地使用TQM工具 选择适宜的TQM工具 -工具工具:有用还是没用？有用还是没用？画笔涂料帆布 构想 兴

44、趣 实践 学习 探讨.工具工具画家画家结果结果TQM有效性有效性=TQM方法方法*接受程度接受程度2工具:有用还是没用？画笔 构想工具画家结果TQM有效性 真正获得真正获得TQM 技能需要不断的学习和实践。技能需要不断的学习和实践。做中学，学中做，边做边学做中学，学中做，边做边学。真正获得TQM 技能需要不断的学习和实践。Learning Stop 定期学习总结定期学习总结(Kolb模型模型)做做,体验体验反省我们是反省我们是怎样怎样做的做的反馈反馈对比模型，了解对比模型，了解正确应该如何做正确应该如何做决定下次在哪决定下次在哪些方面做得不些方面做得不同同 Learning Stop 定期学习

45、总结(Kolb模型 定期学习总结（举例：会议定期学习总结（举例：会议-团队合作）团队合作）每位参与者都明确目标对目标一致同意 团队由正确的成员构成(远见，经验，知识）团队以系统化的方式进行工作(使用鱼骨图,行动计划，解决问题的工具或其它相关工具）每个人都有机会发表自己的观点团队成员互相听取意见团队成员换位思考；不要等别人让你做什么你才去做可以畅所欲言团队中的每位成员愿意质疑自己的观点分辨事实和观点制定明确的、一致同意的行动计划跟踪行动计划（做什么/谁来做/何时做）每位成员担负起成功完成任务的职责0100:差 5:中10:好改进建议改进建议 定期学习总结（举例：会议-团队合作）0100:定期学习

46、总结（实施步骤）定期学习总结（实施步骤）-会议结束后，给予每位参与者“定期学习总结调查表”，要求他们单独地在5-10分钟的时间内填写个人的评价和建议。-会议主席讨论每个要点并让每位小组成员对他们所打分数作评论。尤其注意个人打分低于7分的，关键在于讨论为什么他们的分数会低于7分并且讨论如何在将来改进。-不要取平均分数来讨论。-下一次会议前，会议主席提醒每位参与者的上次会议的学习要点，并要求他们注意在本次会议内进行运用。-经过几“轮”，团队小组将会注意到在如何进行团队合作方面取得了显著进步。畅所欲言，提出诚恳的观点是关键。反之，定期学习总结将很快失去效能。畅所欲言，提出诚恳的观点是关键。反之，定期

47、学习总结将很快失去效能。定期学习总结（实施步骤）会议结束后，给予每位参与者“定期学习Tell me and I will forget我听到的，我会遗忘我听到的，我会遗忘Show me and I may remember我看到的，我也许记得我看到的，我也许记得Involve me and I will understand我参与的，我将会理解我参与的，我将会理解Tell me and I will forgetYou can be the STAR in quality house building!TQM philosophy and toolsTQM skills experimenting and acquiringKnowledge Practice You can be the STAR in quality